Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Организации будущего должны обладать следующими характеристиками.





• Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами.

• Способность к изменению и быстрому обучению.

• Объединение усилий работников разных функциональных и географических подразделений — важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.

• Широкое использование электронных технологий — обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование Internet для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.

РЕЗЮМЕ

Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и результаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение показателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе.

При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие условия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти условия. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи.

• Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.

• Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.

• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

• Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

• Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.

• Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.

• Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

Реализация стратегии — задача не только высшего руководства; это работа для всей команды менеджеров. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия следует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий.

Три основные задачи при построении организаций таковы: назначение на ключевые посты компетентных работников; создание ключевых компетенций и организационных возможностей, необходимых для эффективной работы всех звеньев цепочки ценности; оптимизация внутренних процессов и их согласование с деятельностью стратегических союзников. Чрезвычайно важно в данном контексте решение кадровой проблемы, поскольку для проведения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные менеджеры и сотрудники.

Создание стратегически значимых ключевых компетенций и конкурентоспособных возможностей, не поддающихся копированию, позволяет получить преимущество перед соперниками. Ключевые компетенции возникают из навыков и действий, выполняемых в разных звеньях цепочки ценности, и при объединении образуют уникальные возможности организации. Главное для превращения ключевых компетенций организации в долгосрочное конкурентное преимущество — сосредоточить на их создании больше таланта и труда, чем соперники. Ключевые компетенции и возможности создаются за счет: качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом; координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. Руководство этими процессами должно быть возложено на менеджеров высшего уровня в силу их уровня полномочий, информирования и квалификации.

Работа над организационными возможностями не должна ограничиваться совершенствованием уже существующих. В идеале менеджмент должен опережать события, развивать новые компетенции и возможности, чтобы дополнить существующую ресурсную базу и обеспечить более эффективную реализацию стратегии. Компанию можно рассматривать как совокупность постоянно развивающихся компетенций и возможностей, которые надо усовершенствовать таким образом, чтобы достичь преимущества перед конкурентами за счет максимально эффективной реализации стратегии.

Один из вопросов, которые предстоит решить менеджерам, состоит в том, следует ли развивать желаемые компетенции и возможности самостоятельно либо лучше приобрести их путем установления партнерских отношений с поставщиками или заключения стратегических союзов. Решение этого вопроса обычно зависит от уровня доверительности в отношениях с партнерами. Кроме того, аутсорсингу должен предшествовать анализ бизнес-процессов для выявления стратегически значимых и второстепенных. Первые компания должна развивать и совершенствовать собственными силами, а вторые без риска для долгосрочной деятельности может передать внешним партнерам. Самостоятельно развитие компетенций и возможностей происходит и за счет приобретения компании, уже ими обладающих. При отсутствии такого варианта компания должна найти и нанять на работу подходящих сотрудников с соответствующими навыками и опытом, а затем объединить навыки и ноу-хау различных подразделений компании.

Обеспечение соответствия между стратегией и структурой требует эффективной координации деятельности разных подразделений, перераспределения полномочий сотрудников, объединения усилий внутренних подразделений и внешних партнеров. Кроме того, менеджменту предстоит решить вопрос о том, какие решения должны приниматься единолично высшим руководством, а какие можно передать на места.

Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки; идеальной организации не существует. Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, условия для создания “империй”, соперничество между отделами, непомерно высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации все чаще используется реинжиниринг бизнес-процессов.

Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп. Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании.

Новые рыночные реалии — сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготовляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, глобализация рынков и пр. — заставляют компании переходить на децентрализованные организационные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мобильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнерские отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно используются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала,







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 615. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!




Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...


Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...


Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...


Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

Билиодигестивные анастомозы Показания для наложения билиодигестивных анастомозов: 1. нарушения проходимости терминального отдела холедоха при доброкачественной патологии (стенозы и стриктуры холедоха) 2. опухоли большого дуоденального сосочка...

Сосудистый шов (ручной Карреля, механический шов). Операции при ранениях крупных сосудов 1912 г., Каррель – впервые предложил методику сосудистого шва. Сосудистый шов применяется для восстановления магистрального кровотока при лечении...

Трамадол (Маброн, Плазадол, Трамал, Трамалин) Групповая принадлежность · Наркотический анальгетик со смешанным механизмом действия, агонист опиоидных рецепторов...

Ведение учета результатов боевой подготовки в роте и во взводе Содержание журнала учета боевой подготовки во взводе. Учет результатов боевой подготовки - есть отражение количественных и качественных показателей выполнения планов подготовки соединений...

Сравнительно-исторический метод в языкознании сравнительно-исторический метод в языкознании является одним из основных и представляет собой совокупность приёмов...

Концептуальные модели труда учителя В отечественной литературе существует несколько подходов к пониманию профессиональной деятельности учителя, которые, дополняя друг друга, расширяют психологическое представление об эффективности профессионального труда учителя...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2025 год . (0.01 сек.) русская версия | украинская версия