БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЯ

Недостаток ресурсов у стратегически значимых подразделений ухудшает реализацию стратегии.

Реализация стратегии требует от менеджеров продуманного распределения ресурсов компании. Структурным подразделениям нужно достаточно денежных средств и ресурсов для эффективного выполнения своей части стратегического плана. Укрепление возможностей и компетенций и/или развитие новых также требует достаточного финансирования. Менеджеры, ответственные за бюджет, должны изучать потребности подразделений в расширении штата, увеличении бюджета, обновлении оборудования и удовлетворять в первую очередь те из них, которые способствуют реализации стратегии и повышению конкурентоспособности. Кроме того, ответственные за реализацию стратегии должны в письменном виде представить убедительное обоснование своих требований увеличения финансирования для решения стратегических задач.

Новые стратегии обычно требуют перераспределения бюджета.

Размещение ресурсов может ускорить или замедлить процесс выполнения работ. Недостаточное финансирование не позволяет подразделениям успешно выполнять их части стратегического плана. Слишком щедрое расходование организационных ресурсов уменьшает финансовую отдачу от выполнения работы. Поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны участвовать в формировании бюджета, тщательно изучать все новые предложения и гарантировать, что соответствующие ресурсы переданы в распоряжение значимым подразделениям организации.

Изменение стратегии почти всегда связано с перераспределением бюджета. Подразделения, игравшие ключевую роль в реализации прежнего варианта стратегии, утрачивают свое значение и соответственно приоритетное финансирование, а подразделения, получившие в новых условиях более важную стратегическую роль, требуют расширения штата, обновления оборудования, дополнительных мощностей и увеличения сметы текущих расходов. Менеджеры должны активно и эффективно перераспределять ресурсы, сокращая финансирование одних направлений и увеличивая других, не только чтобы обеспечить достаточное финансирование стратегически приоритетной деятельности, но и во избежание распыления средств, которое может привести к снижению будущей прибыли. Очень важно, чтобы финансовая политика при реализации новой стратегии обеспечила распределение капитала и финансирование каждого подразделения.

Решительные действия по перераспределению бюджетных средств и перемещению персонала в новые организационные подразделения сигнализируют о серьезности стратегических перемен и часто необходимы, чтобы придать импульс процессу реализации и заставить сотрудников поверить в серьезность намерений руководства. Компания Microsoft, например, практикует подключение сотен программистов к решению первоочередных задач на несколько недель или даже дней. В Harris Corporation, где менеджмент поставил задачу переноса новых научных идей в коммерчески жизнеспособные области, руководство регулярно перемещало группы инженеров с правительственных проектов на коммерческие предприятия. Стремительное изменение многих рынков побуждает компании столь же стремительно менять политику назначения ресурсов и обновления бюджетов. Желательно, а порой и необходимо, отказаться от традиционного составления бюджета раз в год или полгода и пересмотра финансовой политики при каждом изменении стратегии, предпринимаемом, в свою очередь, при каждом изменении внешней ситуации. Годовой или полугодовой бюджет теряет смысл, если компания пересматривает стратегию еженедельно, как, например, компания Bluefly.com, торгующая одеждой через Internet. Глава Bluefly.com прямо заявил: “Для нас 11 месяцев — уже долгосрочное планирование”'.

Корректировка существующей стратегии компании редко требует значительных перемещений персонала и капиталов из одного подразделения в другое. Необходимого улучшения финансирования подразделений, реализующих новые инициативы, можно достигнуть за счет незначительного сокращения финансирования остальных организационных подразделений. Исключение может быть сделано в том случае, когда главная стратегическая цель заключается в создании новых возможностей с одновременным введением новых товаров в рамках существующего бюджета. В этом случае, если предложения и бизнес-планы стоят того, чтобы заниматься их разработкой “с нуля”, менеджеры выбирают источники финансирования необходимых затрат, формируют оперативные бюджеты и привлекают нужных специалистов. Компании ЗМ, GE и Boeing при необходимости перемещают ресурсы и людей из одного подразделения в другое с тем, чтобы поддержать производство новых моделей и организацию новых предприятий. Они всячески поддерживают перспективные товары и будущих лидеров рынка, оказывая им финансовую и техническую поддержку, создавая организационные подразделения и программы для того, чтобы помочь новым предприятиям быстрее встать на ноги.

¹ Marcia Stepanek, “How Fast Is Net Fast?”, Business Week, November 1, 1999, p. EB-S2—EB-54.