Связь системы поощрения и эффективности труда

Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации — искренне поощрять и признавать заслуги работников и коллективов, достигших запланированных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг. Стимулы и поощрение — единственный действительно мощный инструмент в руках руководства, заставляющий сотрудников постоянно и усердно работать на благо компании. Неумение пользоваться этим инструментом ставит под вопрос реализацию стратегии компании. Увеличение заработной платы, выплата премий, продвижение по службе, новая интересная работа, выражение признательности и другие методы поощрения — сильнодействующие средства привлечения внимания и повышения лояльности, всегда вызывающие самое пристальное внимание работников и устанавливающие стандарты поведения и производительности. С помощью стимулов и поощрений создается личная заинтересованность работников в результатах труда и эффективной реализации стратегии²²⁰.

Продуманная система поощрения — самое мощное средство в руках руководства для повышения приверженности организации успешной реализации стратегии.

Система поощрений будет эффективной лишь в том случае, если напрямую связана с достижением стратегически значимых трудовых показателей. Такие показатели необходимо установить для каждого структурного подразделения организации, менеджера, коллектива или рабочей группы и (желательно) для каждого работника, причем показатели должны отражать прогресс в реализации стратегии. Если стратегическая цель компании состоит в том, чтобы стать поставщиком дешевых услуг, должны поощряться действия и результаты, ведущие к снижению издержек. Если компания избрала стратегию дифференциации за счет высокого качества и уровня обслуживания, работников поощряют за достижение таких показателей, как нулевой уровень брака, снижение потребности в ремонте изделия, низкое количество жалоб клиентов, быстрая обработка и исполнение заказов. Если компания запланировала рост за счет выпуска инновационных товаров, стимулирование зависит от процента доходов и прибыли, полученных от внедрения новых товаров.

Главным критерием качества работы всех сотрудников, коллективов и подразделений должно стать достижение плановых показателей, отражающих прогресс в реализации стратегии.

Одним из важнейших факторов успеха многих известных компаний, например Southwest Airlines, W.L. Gore & Associates, Bank One, Nucor Steel, Lincoln Electric, Wal-Mart, Remington Products, Mary Kay Cosmetics, стали системы поощрения, побуждающие сотрудников прилагать все усилия для успешной реализации стратегии и повышения конкурентоспособности компании. В Bank One (одном из 10 крупнейших банков США с коэффициентом окупаемости инвестиций гораздо выше среднеотраслевого), важнейшее конкурентное преимущество которого — неизменно высокий уровень удовлетворения клиентов, именно этот показатель возглавляет список стратегических приоритетов. Чтобы повысить заинтересованность работников в максимально полном удовлетворении клиентов, Bank One связал ставки заработной платы в филиалах с уровнем удовлетворенности клиента: чем выше уровень удовлетворенности по филиалу, тем выше ставка. Другими словами, от принципа равной оплаты за одинаковую работу Bank One перешел к равной оплате за одинаковые показатели работы. Таким образом Bank One сосредоточил внимание работников филиалов на удовлетворении клиентов и предвосхищении их запросов.

Стратегическая цель компании Nucor — сохранить свое положение единственного низкозатратного производителя стали. Поскольку затраты на оплату труда составляют существенную долю производственных издержек, реализация стратегии лидерства по издержкам требует снижения трудозатрат на тонну стали по сравнению с конкурентами. Руководство компании Nucor разработало систему поощрений, направленную на повышение производительности труда и снижение трудозатрат на тонну продукции, решив превзойти по этим показателям конкурентов. На каждом предприятии компании были сформированы рабочие бригады (каждая со своим рабочим заданием); вместе с представителями бригад руководство определяет еженедельные контрольные показатели производительности для каждой из них. Оклад каждого работника примерно соответствует среднему уровню заработной платы на аналогичных предприятиях в регионе, однако рабочие Nucor получают еще и премию — 1% зарплаты за каждый процент перевыполнения плана. Премии выплачиваются раз в две недели на основании показателей предыдущего периода. Такая система премирования позволила компании Nucor достичь уровня производительности труда, на 10—20% превышающей среднюю по отрасли, и обогнать таких гигантов, как U.S. Steel и Bethlehem Steel. Кроме того, Nucor обходит конкурентов и по издержкам, а работники компании (не объединенные в профсоюзы, в отличие от рабочих заводов-конкурентов) стали самыми высокооплачиваемыми в сталелитейной отрасли США.

Пример, приведенный во врезке “Ошибки политики поощрений в отделе претензий страховой компании”, ясно показывает, что вознаграждение и поощрение, не связанные непосредственно с успешной реализацией стратегии, снижают эффективность организации и ведут к распылению времени и сил на стратегически второстепенные действия.

ML \ Ошибки политики поощрений в отделе претензий страховой МЯнЛг! компании

Неправильная политика поощрений в отделе по рассмотрению заявлений о выплате медицинской страховки одной крупной страховой компании привела к тому, что компания, рассчитывая стимулировать поведение одного типа, на самом деле поощряла совсем другое поведение. Руководство хотело, чтобы работники аккуратнее относились к оплате заявлений на страховое возмещение хирургических операций. Для этого была введена система подсчета возвращенных чеков и жалоб владельцев полисов. Однако у работников отдела

претензий постоянно возникала одна и та же проблема: по принесенным от врачей справкам они не могли определить, к какому из двух типов хирургических операций, которые оплачивает компания, относится перенесенная клиентом. Для уточнения работники отдела могли бы обратиться с письмом к врачу, чтобы он пояснил справку, однако на это требовалось время, а руководство требовало, чтобы страховка оплачивалась в течение одного-двухдней. В результате отдел претензий стал работать под девизом: “В случае сомнений — оплатить”. Таким образом, создавалось впечатление, что сотрудники стали работать лучше (поскольку количество жалоб от владельцев полисов уменьшилось), однако компания стала нести убытки из-за увеличения объема выплат.

Проблему усугубляла и принятая в компании система поощрения, предусматривающая выплату (раз в полгода) премии в размере 5% от заработной платы “лучшим” работникам, 4% — “хорошим” (большинство работников, не достигших уровня “лучших”, считались “хорошими”) и 3% — всем остальным. Одновременно начислялась премия в 1% за недопущение переплаты. Неудивительно, что работники относились с безразличием к перспективам увеличения премии на 1% за отсутствие ошибочных переплат и изо всех сил старались боролись за звание “лучший”.

Кроме того, существовало правило, согласно которому сотрудники лишаются премии, если в течение предыдущего шестимесячного периода они не менее трех раз отсутствовали на работе или опаздывали. Компания требовала соблюдения правил распорядка, надеясь, что это повысит производительность. Но запрет на прогулы и опоздания не было столь строгим, как могло показаться, поскольку учитывалось количество прогулов, а не прогулянных дней — отсутствие на работе в течение недели засчитывалось как один прогул, сколько бы дней работник ни прогуливал — один или десять. Длительность прогула ограничивалась лишь тем, что при отсутствии на работе в течение определенного времени работнику должно выплачиваться пособие по болезни (вместо обычной заработной платы). Сотрудникам со стажем в 20 лет и больше компания выплачивала пособия по болезни в размере 90% их заработной платы.

Источник. Steven Kerr, “On the Folly of Rewarding A While Hoping for B”, Academy of Management Executive,February 1995, p. 11.

Нельзя поощрять за достижение одних показателей в надежде достичь других.