Если структура мотиваций и поощрений компании порождает напряженность, внутреннюю конкуренцию, неопределенность и страх, от этого страдают моральный климат и качество реализации стратегии. Многие компании на своем опыте убедились, что действия менеджеров по улучшению реализации стратегии должны подкрепляться преимущественно положительными, а не отрицательными стимулами, поскольку отношения сотрудничества и взаимопонимания порождают со стороны работников энтузиазм, повышение эффективности труда, инициативность, тогда как командно-репрессивные меры (явные или подразумеваемые) порождают сопротивление, противодействие и озлобление. Тем не менее, неблагоразумно полностью отказываться от давления на отдельных работников и коллективы, а следовательно, и от вызываемых ими напряженности и беспокойства. Вряд ли атмосфера всеобщего благодушия на рабочем месте ведет к превосходной реализации стратегии или стабильно высокой производительности. Руководитель одного из крупных банков высказался так: “Мы целенаправленно поддерживаем определенный уровень напряженности. Даже победитель должен чувствовать, что в любой момент может упасть”219. Высокоэффективной организации требуются сотрудники честолюбивые, предпочитающие трудные задачи и нестандартные решения, считающие атмосферу соперничества и высокой требовательности необходимым компонентом самореализации. Если поощрение, карьерный рост и удовлетворение от работы не связаны напрямую с успешной реализацией стратегии и достижением высоких трудовых показателей, призывы высшего руководства к повышению производительности останутся не услышанными.
Положительные стимулы обычно эффективнее отрицательных, однако менеджмент не должен полностью отказываться от давления на сотрудников для повышения производительности.
