Стимулирование поддержки стратегии

Одна из главных задач менеджмента при реализации стратегии заключается в применении таких методов мотивации, которые создают искреннюю приверженность работников целям компании и желание достичь запланированных результатов.

Менеджеры должны вдохновлять работников и стимулировать их работать как можно лучше. Они должны убедить служащих в правильности выбранных целей и в необходимости упорного труда для их достижения. Они организуют деятельность отдельных работников, объединяют их в коллективы, чтобы упростить обмен идеями и создать атмосферу сотрудничества. Они поощряют служащих самостоятельно принимать решения в рамках их должностных инструкций, пытаются заинтересовать сотрудников в качественном исполнении их обязанностей, создать стимулирующую и непринужденную трудовую атмосферу. Они разрабатывают и эффективно применяют методы мотивации. Вот несколько примеров из практики.

• В Японии несколько производителей автомобилей, рассматривая гарантию занятости как важный фактор повышения производительности труда и лояльности работников, пообещали не сокращать штат предприятий в период снижения конъюнктуры, а высвободившихся работников переводить на работу по продаже автомобилей. Компания Mazda, например, в период спада в Японии в 1980-х годах, перевела рабочих с производства на продажу автомобилей компании у клиента на дому (популярный вид продаж в Японии). В конце года, когда настало время премировать лучших продавцов, выяснилось, что десятку лучших составили бывшие рабочие заводов. И это неудивительно: ведь рабочие хорошо знают автомобили и могут компетентно рассказать о них. Когда спад кончился и рабочие вернулись на производство, их опыт общения с покупателями стал источником ценных идей по улучшению характеристик и дизайна машин Mazda"'. Southwest Airlines, FedEx, Land’s End и Harley-Davidson, вошедшие в список 100 компаний — лучших мест для работы в США, и еще десяток компаний из того же списка, также официально отказались от практики сокращений штата и используют гарантию занятости как стимул к хорошей работе и средство улучшения реализации стратегии²¹². В компании Southwest Airlines, например, партнерство компании и служащих стало важнейшим компонентом ее стратегии, направленной на обеспечение пассажиров максимальным комфортом во время полетов и повышение производительности труда, а также снижение издержек и соответственно цен по сравнению с конкурентами. Руководство Southwest Airlines считает, что благодаря отказу от сокращения штатов рабочие не боятся, что повышение производительности лишит их работы²¹³.

• Свыше 35 из 58 акционерных обществ, вошедших в составляемый журналом Fortune список 100 компаний — лучших мест для работы в США (в том числе Cisco Systems, Procter & Gamble, Merck, Charles Schwab, General Mills, Amgen, Tellabs), предлагают своим работникам в качестве поощрения возможность приобрести акции компании. Компания Tellabs разрешает каждому работнику приобретать 200 акций ежегодно. Работники — совладельцы предприятия заинтересованы в успехе компании, в особенности когда курс акций идет вверх и повышает уровень благосостояния работников. За последние несколько лет многие Internet-компании перешли в общественную собственность, поскольку их руководство сочло возможность приобретения прибыльных акций хорошим стимулом для талантливых, творческих, энергичных, преданных работников, без которых невозможно достичь лидерства в нишах Internet-экономики.

• В сети розничных магазинов Nordstrom почасовая ставка продавцов выше, чем в других торговых сетях, к тому же каждый работник получает определенный процент от продаж. Корпоративная культура Nordstrom стимулирует продавцов на максимальное удовлетворение клиентов, самостоятельность мышления и решений, предложение новых идей и фасонов одежды. Неудивительно, что продавцы Nordstrom нередко зарабатывают вдвое больше, чем продавцы магазинов конкурентов²¹⁴. Компания разработала для своих работников простое правило: “Во всех ситуациях руководствоваться собственным здравым смыслом”.

• Компания Cisco Systems выплачивает премию в сумме до 2 тыс. долл. за исключительные достижения.

• В Microsoft понимают, что программы создают не коллективы авторов, а талантливые одиночки. В поисках таких одиночек компания проводит собеседования с сотнями программистов и отбирает нескольких действительно одаренных. Новички работают группами по три—семь человек под руководством опытных наставников; каждый работает над своей частью программного кода. Такая организация труда позволяет руководителям проектных групп планировать вывод на рынок новых программных продуктов уже через 60—80 рабочих недель после начала работ. При этом лучшие программисты стремятся попасть на работу в Microsoft по их мнению, Microsoft определяет будущее компьютерной отрасли и работа в этой компании помогает находиться на переднем крае современных технологий (кроме того, в Microsoft хорошо платят и можно купить акции компании на льготных условиях)²¹⁵.

• Компания Lincoln Electric известна своей системой сдельной оплаты и материального поощрения. Труд каждого работника оплачивается индивидуально; чем выше производительность, тем выше оплата. Время, затрачиваемое на устранение брака, не учитывается при начислении зарплаты. Работа организована так, что виновного в браке легко установить. При такой системе работники одинаково заинтересованы как в качестве, так и в количестве производимых изделий. Кроме того, часть прибыли компания отчисляет в фонд премирования, из которого выплачивается вознаграждение сверх обычной зарплаты. Чтобы определить размер премии, в Lincoln Electric каждого работника оценивают по четырем критериям: надежность, качество, объем продукции, новаторство. Чем выше общая оценка, тем выше премия; премии лучших работников в период успешной работы компании достигают 110% их зарплаты²¹⁶.

• На калифорнийском автосборочном предприятии компании Toyota главным принципом стало всеобщее равенство. Все работники (как менеджеры, так и рабочие) носят синие комбинезоны; на автостоянке завода не резервируются места для руководства; для руководящего состава нет отдельного кафе — все питаются в одной заводской столовой; используется только два разряда для специалистов и один — для рабочих²¹⁷. Многие компании обнаружили, что отказ от разделения сотрудников по социальному статусу ведет к повышению сознательности, самооценке и преданности членов организации.

• Monsanto, FedEx, AT&T, Whole Foods Markets, Advanced Micro Devices, W.L. Gore & Associates и многие другие компании сделали ставку на самоуправляемые коллективы и достигли очень хороших результатов. Производительность коллектива возрастает, поскольку члены коллектива сами следят за качеством и темпами работы, способствуя достижению поставленных перед коллективом целей. В компании W.L. Gore (постоянно включаемой в список 100 компаний — лучших мест работы в США) премии назначаются исходя из оценки за вклад в общую производительность, которую ставят работникам их коллеги.

• Компания Medical Systems, входящая в корпорацию GE, применяет программу поощрения Quick Thanks! (“Быстрая благодарность”), в рамках которой любой работник может назвать своего коллегу, заслужившего подарочный сертификат на сумму 25 долл., принимаемый к оплате в определенных магазинах и ресторанах, в благодарность за хорошую работу. Работники предпочитают вручать эту награду лично (за 12 месяцев было вручено более 10 тыс. “благодарностей”). Оказалось, что коллеги оценивают работу друг друга гораздо строже, чем начальники, а высказанное вслух одобрение для них важнее, чем 25 долл.²¹⁸.

Перечисленные системы мотивации, вознаграждения и управления (как и те, о которых рассказывается во врезке “Некоторые методы стимулирования и поощрения”) опираются на поощрение; однако многие компании практикуют поощрение и наказание, так сказать, “кнут и пряник”. В компании McKinsey и других, специализирующихся на менеджмент-консалтинге, в General Electric, во многих аудиторских фирмах и прочих, премирующих сотрудников за высокие показатели работы, применяется политика “или Цезарь, или никто”: любой работник независимо от ранга, не повышающий свой уровень и не продвигающийся по службе, лишается премий и права на приобретение части акций и вскоре увольняется. Некоторые компании, введя привлекательные схемы оплаты труда, оказывают на работников давление, вынуждая тех работать сверхурочно (по ночам и в выходные), устанавливают предельные нормы и жесткие сроки исполнения, навязывают амбициозные цели. В таких компаниях руководители подразделений и отделов вводят жесткие меры управления, поскольку в случае невыполнения поставленных задач им грозит увольнение.