На примере рассмотренных выше концепций и опыта компаний можно сформулировать основные принципы материального стимулирования, способствующего успешной реализации стратегии.
1. Вознаграждение за достижение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций. Чтобы поощрение возымело действие, сумма вознаграждения должна составлять не меньше 10—12% базового оклада. Премии в размере 20% оклада и больше весьма заманчивы и способны значительно повысить трудовые показатели работников и целых коллективов. Премии в размере меньше 5% оклада оказывают слабое стимулирующее воздействие. Кроме того, премии за высокие показатели работы должны существенно превышать премии за средние показатели, а те, в свою очередь, — заметно превосходить премии за более слабые результаты. 2. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство. Не стоит надеяться, что менеджеры среднего и низового звеньев и работники будут усердно трудиться над выполнением плана только для того, чтобы высшие руководители получили большие премии. 3. Система поощрений должна действовать точно и справедливо. Если запланированные показатели недостижимы или результаты работника (коллектива) оцениваются приблизительно и не документируются должным образом, система поощрения не будет действенной. 4. Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые намечены в стратегическом плане. Не следует вознаграждать работников за незапланированные достижения, поскольку они воспринимаются как “незаслуженные”. Поощрение по показателям, не связанным напрямую с реализацией стратегии, сигнализирует о том, что либо стратегический план не проработан должным образом (в нем не учтены важные трудовые показатели), либо реальные цели руководства не соответствуют стратегическому плану. 5. В результаты, значимые для всей компании, должны входить результаты, важные для работника лично. Цель стимулирования состоит, в том числе, в повышении индивидуальной заинтересованности работников и выработке определенного поведения. 6. Промежуток времени между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким. Если между оценкой результатов и их поощрением проходит слишком много времени, работник испытывает понятное неудовольствие и к тому перестает связывать причину (свои достижения) со следствием (вознаграждением). 7. Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы. При правильном использовании финансовое поощрение становится очень сильным стимулом, однако публично высказанное одобрение, признательность, присвоение специальных званий мотивируют не меньше. 8. Абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники. Специалисты до сих пор не дали однозначного ответа, следует ли поощрять работников, которые хотя и не достигают запланированных результатов, но очень стараются (им помешали не зависящие от них обстоятельства). Проблема в том, что прецедент поощрения таких работников расхолаживает остальных. Видимо, решение о премировании должно приниматься в зависимости от конкретных обстоятельств, а общего правила на сей счет нет. Работники на всех уровнях должны знать, за какую работу они отвечают, каких результатов от них ждут и что поощрение напрямую связано с достижением этих результатов. Обязанность руководства компании — довести до общего сведения и разъяснить систему стимулирования и поощрения. Каждый работник должен понимать, по какой схеме и в каком объеме назначается премия и какой вклад в достижение организационных целей вносит его деятельность. Если работник или коллектив не смогли решить поставленных перед ними задач, руководители должны определить, почему это произошло — из-за плохой работы сотрудника (коллектива) или по не зависящим от них обстоятельствам. Стремление к достижению стратегических и финансовых целей и совершенствование реализации стратегии должны стать основой каждодневной работы всей компании. Принцип “оправдания не принимаются” должен соблюдаться неукоснительно”. Самоотдача и постоянное повышение качества должны адекватно и своевременно поощряться. Если вознаграждение недостаточно, вся система поощрения теряет смысл, и у менеджеров остается два одинаково неэффективных метода стимулирования — угрозы и просьбы.
|
