CAMPBELL ПОД УПРАВЛЕНИЕМ ДЭВИДА ДЖОНСОНА (1990-1997)

Приняв в январе 1990 года полномочия председателя Совета директоров и главы Campbell Soup, Дэвид Джонсон объявил своей первоочередной задачей создание такой стратегии, которая увеличила бы прибыльность компании и завоевала доверие наследников Дорранса. Еще работая в Gerber, которая конкурировала с Campbell в нескольких товарных категориях, Джонсон считал, что эта плохо управляемая компания — легкая добыча для крупных конкурентов и однажды даже публично заявил: “Да, компания проблемная. Но я мог бы привести ее в порядок”⁴⁸³. Обсуждая с представителями Campbell возможность своего назначения, он выяснил для себя, что споры и расхождения между семейством Доррансов и прежним руководством Campbell возникли в основном по причине “плохих результатов” компании, а не из-за того, что наследники пытались вмешиваться вдела компании или стремились продать свое детище и вложить деньги в более прибыльный бизнес. Возрождение Campbell представлялось трудной задачей, но Джонсон решился попробовать. У компании невероятно мощный ресурс, с ним можно работать. Я знал, что в компании отлично налажены НИОКР. Я знал, что у нее отличные брэнды. Она утратила направление, потеряла цель и плохо работала, но я был уверен, что за шесть месяцев ее можно реорганизовать и направить в нужное русло, и что мы можем заставить ее работать как надо";.

Дэвид Джонсон немедленно взял курс на резкий подъем производительности Campbell, не только для успокоения недовольных акционеров, но и чтобы повысить цены на акции компании и тем самым предотвратить возможные попытки поглощения со стороны конкурентов.

При таких обстоятельствах нельзя начинать с заявлений: “Вот так я вижу положение дел. В учебнике написано, что...” Здесь надо действовать быстро, решительно, необычно, пресекая возможные возражения — бум! хлоп! готово! Времени мало. Знаете, как мы всегда оправдываем свою промахи? — “Нам не хватило времени”. — Ужасно, да? В сложившейся ситуации, если ты не получишь всего в первый же год, если ты не добьешься успеха в минимальный срок, ты проиграл навсегда⁴⁸⁴.

Стратегия выхода из кризиса: вариант Джонсона

Чтобы стимулировать менеджеров компании и дать им конкретные задачи по обновлению компании, Джонсон установил финансовые цели в виде обеспечения роста доходов на 20%, повышения окупаемости инвестиций на 20% и повышения окупаемости денежных активов на 20%: “Если идеальное зрение (по американским стандартам) человека 20:20, то идеальное зрение в бизнесе — 20:20:20, что означает доход, окупаемость, наличность”⁴⁸⁵. Вслед а этим Джонсон установил четыре общекорпоративных стратегических принципа, которыми надлежало руководствоваться при разработке операционных и функциональных стратегий каждого подразделения.

• Главная цель компании — повышать благосостояние собственников. Необходимо обеспечить рост дивидендов и долгосрочный рост стоимости акций, чтобы улучшить положение наших акционеров.

• Campbell должна использовать потенциал торговой марки. Торговые марки Campbell были сильной стороной компании все 90 лет ее существования и должны оставаться таковыми в будущем.

• Сохранить потенциал марки и создать новые мощные брэнды Campbell можно только за счет человеческого потенциала. Каждый работник компании отвечает за поддержание и укрепление существующих брэндов и поиск для них новых рынков. Campbell должна поощрять личную инициативу, готовность идти на риск, умение работать в команде; вознаграждение должно зависеть от результата.

• Очень важно сохранить независимость компании. Задача руководства — сохранить в целостности наследие основателей компании и сопротивляться любой попытке установления внешнего контроля над Campbell. Достичь этого можно за счет упорной работы за стабильное повышение благосостояния акционеров.

Дэвид Джонсон, в отличие от своего предшественника, не считал, что развитие компании должно идти прежде всего за счет приобретения многочисленных мелких быстроразвиваю-щихся компаний пищевой промышленности и предложения новых продуктов для захвата все новых ниш рынка. Напротив, Джонсон был убежден, что Campbell следует наращивать продажи своих самых популярных марок — супов с красно-белой этикеткой, соусов Prego, выпечки Pepperidge Farm, солений Vlasic и замороженных продуктов Swanson — и увеличивать их доли внутреннего рынка. В 1980-е годы, например, ежегодный рост объема производства супов составлял всего лишь 1%, а доля рынка супов Campbell в своей категории на рынке США, по оценкам аналитиков с Уолл-Стрит, сократилась с 80% в 1950—1960 годы до 70% в середине 1980-х годов и до 65% в 1990 году. Кроме того, Джонсон решил активнее, чем в свое время Мак-Говерн, осваивать внешние рынки.

Если Мак-Говерн в ходе реструктуризации 1989 года ставил целью снижение издержек и неэффективности, то Джонсон решил, что для экономии и повышения прибыли необходимо устранить неприбыльные и плохо продаваемые единицы ассортимента Campbell и закрыть второстепенные виды деятельности, которые не способствуют усилению компании и повышению потенциала ключевых брэндов. В целом, стратегия Дэвида Джонсона по повышению производительности Campbell состояла из шести блоков.

• Закрытие низкопроизводительных и не имеющих стратегического значения подразделений; реорганизация всех шести подразделений Campbell.

• Устранение слабых единиц из каждой товарной категории.

• Новые продукты обязательно должны разрабатываться на основе сильных сторон, базовых компетенций и организационных возможностей Campbell, а также обладать потенциалом для достижения трех финансовых целей “20:20:20” — доход, окупаемость, наличность.

• Применение базовых компетенций и возможностей компании для глобального маркетинга.

• Внедрение на корпоративном уровне низкозатратных бизнес-процессов для поддержки операций всех подразделений.

• Более эффективное использование основных и оборотных средств для максимального повышения дивидендов.

В табл. 17.3 представлен список закрытых линий — все их Джонсон счел не имеющими стратегического значения либо не опирающимися на базовые компетенции Campbell, в их число попали также хронически убыточные и малоприбыльные. Такое сокращение бизнес-портфеля Campbell в первые 18 месяцев работы Джонсона привело к продаже восьми и закрытию 12 заводов по всему миру и сокращению штатов на 8000 человек. Поскольку оставшиеся предприятия поглощали производство закрывшихся заводов, эффективность использования ресурсов возросла с 60 до 80%; на заводе Maxton, штат Северная Каролина, удалось повысить объем выпускаемой продукции на 50%, и он стал первым из заводов Campbell по выпуску консервированных супов, где производственные издержки на единицу продукции составляли меньше половины ее розничной цены. В число закрытых при Джонсоне предприятий попал и завод Camden в штате Нью-Джерси, которому исполнился 131 год и который славился своими резервуарами для воды, выкрашенными под суповые банки Campbell.

Таблица 17.3. Подразделения Campbell Soup, зафытыё в 1990-1996

♦ Завод по производству жареных цыплят, Самптер, штат Южная Каролина

♦ Фермы по разведению лососей

♦ Snow King Frozen Foods — замороженные мясные продукты

♦ Triangle Manufacturing Corporation — производство продуктов питания и товаров для спортсменов и любителей активного отдыха

♦ Грибные фермы

♦ Menderson-Zeller, Inc.

♦ Recipe Pet Food

♦ D. Lazzaroni Cookie, Италия

♦ Win Schuler Foods, Inc.

♦ Juice Bowl

♦ Juice Works

♦ Подразделения свежих продуктов и замороженных овощей компании Freshbake Foods Group в Великобритании (подразделение замороженных закусок Freshbake было сохранено)

♦ Campbell Chilled Foods, Ltd., Великобритания

♦ Mrs. Paul's - замороженные морепродукты

♦ Заводы по переработке птицы

♦ Marie's — салатные заправки

♦ Beeck-Feinkost GmbH — производство замороженных продуктов, Германия

♦ Фермы по производству говядины в Аргентине

♦ Durkee and Early California — маслины

♦ Groko BV — переработка замороженных овощей, Голландия

Источник. Годовые отчеты Campbell и отчеты 10-К.

Реструктуризация компании проводилась Джонсоном на протяжении всего периода его работы в Campbell, на две крупнейшие реформы, 1993 и 1996 годов, он испрашивал одобрения

Совета директоров. В ходе первой реформы было продано шесть заводов и 14 подразделений; в ходе второй, помимо закрытия заводов, было уволено 2100 работников разных уровней с многочисленных предприятий компании. Обе программы реструктуризации были направлены на устранение недогрузки производственных мощностей, на борьбу с неэффективным использованием средств производства, на повышение эффективности за счет оптимального географического расположения производственных звеньев и на устранение из бизнес-портфеля низкоприбыльных и не соответствующих стратегическим целям компании производств. Всего при Дэвиде Джонсоне Campbell Soup закрыла 26 подразделений с уровнем прибыльности ниже 1%. Кроме того, между 1990 и 1997 годами Campbell Soup, для максимальной интенсификации производства, закрыла 10 устаревших и нерентабельных заводов.

Как только Джонсон увидел, что его стратегия выхода из кризиса дала первые плоды, он компенсировал закрытие части предприятий приобретением 20 высокоприбыльных компаний с хорошим потенциалом роста, чтобы завершить реструктуризацию бизнес-портфеля. Вот как в 1996 году Джонсон прокомментировал свою стратегию по переводу Campbell из категории “лучшая в своем классе” в категорию “лучшая по всем показателям”, значение новых приобретений и перспективы развития компании.

Мы начинаем новое наступление с прекрасно подготовленных позиций. У нас отличные финансовые показатели. Начиная с 1990 года мы закрыли стратегически не соответствующие и малоприбыльные предприятия с объемом продаж приблизительно 800 млн. долл., а вместо них приобрели стратегически соответствующие, высокоприбыльные, с объемом продаж 1,2 млрд. долл., в частности компанию Расе Foods — лидера на рынке мексиканских соусов. Наша команда менеджеров превратила Campbell в компанию, где главное — результат, а планка постоянно повышается.... Сегодня наша позиция позволяет нам значительно обойти конкурентов. Согласно нашему плану стратегического роста, Campbell должна войти в число ведущих и наиболее популярных в мире производителей продуктов питания — ведущих по финансовым показателям и числу охваченных рынков⁴⁸⁶.

В табл. 17.4 перечислены компании, приобретенные Campbell под началом Джонсона. К концу 1996 года новые компании, включенные Джонсоном в бизнес-портфель Campbell, достигли уровня прибыльности 12%.

Таблица 17.4. Предприятия, приобретенные Campbell Soup в 1994-1997 годах

1994 (общая стоимость приобретений - 14 млн. долл.)

♦ Грибное производство Dandy, Австралия

♦ Производство мясных консервов Fray Bentos, Австралия

1995 (общая стоимость приобретений - 1,26 млрд. долл.)

♦; Pace Foods — ведущий брэнд сальсы в США с объемом годовых продаж 700 млн. долл. Стоимость приобретения —1,12 млрд. долл.

♦ Увеличение доли в Arnott's Ltd. до 65%.

♦; Fresh Start Bakeries — производство булочек и английской выпечки для ресторанов быстрого обслуживания

в США, Европе и Южной Америке. На момент поглощения годовые продажи компании достигали 75 млн. долл. при 480 работающих; компания была поставщиком McDonald’s на протяжении более 30 лет. Fresh Start Bakeries интегрирована в подразделение Campbell's Food Service.

♦; Stratford-upon-Avon Foods — британская компания продуктов питания с годовым объемом продаж 60 млн. долл. Занималась производством, продвижением и распространением консервированных бобов, овощей и фруктов, а также солений под собственной и частными марками.

♦; Greenfield Healthy Foods — производитель тортов и печенья с пониженным содержанием жира из натуральных продуктов, США. В результате включения в подразделение Pepperidge Farm обеспечила последней необходимые ресурсы для выхода в категорию натуральных сухих завтраков, объем которой составлял 800 млн. долл.

♦; Homepride — производитель самых популярных соусов в Великобритании. Этот бизнес, купленный за 93 млн. долл., обеспечил Campbell прибыльную торговлю соусами и подливами в Великобритании.

Научно-популярное издание

Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III

Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание