Влияние внешней среды на реализацию альтернатив 3 страница

ленческое решение.

Поэтому неотъемлемой частью современной технологии прогнозиро-

вания является периодически осуществляемый (в зависимости от проис-

ходящих изменений) мониторинг хода реализации прогнозированного

развития событий.

Мониторинг позволяет своевременно выявлять значительные откло-

нения в ходе развития событий.

Если они могут оказать принципиальное влияние на дальнейший ход

событий в части, касающейся принятия важных стратегических решений,

то прогноз должен быть подвергнут корректировке.

Необходимо отчетливо понимать, что прогнозы ценны не сами по се-

бе, как возможность профессионального предсказания ожидаемого хода

86

развития событий в той или иной области человеческой деятельности, а в

большей степени как необходимый и очень существенный элемент разра-

ботки важных управленческих решений.

Поэтому при выявившихся значительных отклонениях в ходе разви-

тия событий в прогнозируемой области деятельности, особенно в случае

активного прогноза, в уже разработанный прогноз должны вноситься со-

ответствующие коррективы.

Коррективы могут быть различного уровня значимости, сложности,

трудоемкости и т. д. Если они не очень значительны, то эта проблема мо-

жет решаться на уровне аналитической группы, сопровождающей разра-

боткой прогноза.

Если коррективы более существенны, то может потребоваться допол-

нительное привлечение отдельных экспертов, а в особо важных случаях

при наличии значительных изменений – дополнительная работа эксперт-

ной комиссии с возможным изменением состава.

Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он рассчитан, а

также основными направлениями научно-технического развития, которые

прежде всего зависят от «срока жизни» тенденций, сложившихся в пери-

од, предшествующих их разработке. Чем более устойчивый характер но-

сят эти тенденции, тем шире может быть горизонт прогнозирования. Раз-

личные воспроизводственные процессы имеют разные скорости протека-

ния, разные временные циклы. Цикл воспроизводства приборов значи-

тельно короче цикла производства станков и другого оборудования, сроки

обновления продукции машиностроения в значительной мере определя-

ются динамикой технического уровня орудий труда.

Прогноз является предплановым документом и поэтому его внедре-

ние на практике означает разработку научно-обоснованной стратегии

фирмы, бизнес-план на основе использования вариантов прогноза показа-

телей качества, затрат на его достижение и другой информации.

Прогнозирование управленческих решений преследует цель получе-

ния научно-обоснованных альтернатив развития для различных показате-

лей, которые используются в НИОКР, а также для развития всей системы

87

менеджмента. Получается, что прогнозирование управленческих решений

есть часть системы менеджмента и способствует развитию всей системы в

целом.

Но ЛПР должен помнить, что только решения и планы бывают иде-

альными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому каждое

управленческое решение, каждый план несет в себе возможность не толь-

ко успеха, но и неудачи.

Контрольные вопросы

1. Дайте определения понятиям «прогноз» и «прогнозирование».

2. Какие источники неопределенности выделяют при прогнозирова-

нии УР?

3. Каковы основные задачи прогнозирования УР?

4. Какие выделяют источники информации при прогнозировании УР?

5. Охарактеризуйте методы и принципы прогнозирования УР.

6. Какие выделяют этапы прогнозирования УР?

7. Дайте характеристику этапам прогнозирования УР.

Тема 9. Анализ управленческих решений

9.1. Определение программы и содержания анализа

Анализ занимается конкретными познаниями процессов хозяйствова-

ния и соединяет формальную схему теории принятия решения с конкрет-

ной сущностью решаемой проблемы.

Анализ имеет в процессе управления экономикой более широкую об-

ласть применения, чем ТПУР, поэтому разработка УР и анализ хозяйст-

венной деятельности усиливают воздействие друг друга на качество

управленческой работы.

Программа и содержание анализа определяются особенностями ис-

следуемого объекта и целевыми установками. Объектом анализа может

88

быть объединение, предприятие, цех, участок, бригада, рабочее место,

любая служба предприятия.

В содержание анализа входят:

1. Выдача заданий на проведение анализа. Инициатива проведения

анализа чаще всего исходит от руководителя. Если Вы и есть ЛПР, то не-

обходимо ориентироваться на то, в какой мере полученные результаты

могут быть использованы для принятия решений. ЛПР, зная классифика-

цию и возможность аналитиков или специалистов, временно привлекае-

мых к этой работе, поручает им соответствующую работу. Иногда анализ

проводится в плановом или инициативном порядке. Но в этих случаях не-

обходим конкретный заказчик на предприятии, заинтересованный в дан-

ной работе.

2. Уяснение и согласование целей и задач анализа, сроков выполне-

ния, определение круга специалистов, участвующих в проведении анали-

за, и т. п.

Важным моментом является уточнение и согласование сроков проведе-

ния анализа, составления для этого линейного или сетевого графика, опре-

деления формы, в которой результаты анализа будут представлены ЛПР.

К целям анализа могут быть отнесены:

– оценка положения предприятия на внутреннем и внешнем рынке;

– жесткость конкуренции по выпускаемым и заменяемым изделиям;

– оценка емкости рынка, прогноз на будущее, степень соответствия

производственных мощностей и производственного потенциала в целом

емкости рынка;

– объективная оценка достигнутых предприятием и его коллективом

результатов;

– оценка формирования портфелей заказов и выполнения обяза-

тельств;

– оценка напряженности планового задания;

– целесообразность проведения мероприятий по техническому пере-

вооружению, расширению или реконструкции производства.

89

Задачей анализа может быть определение места предприятия в ходе

проведения сравнения. В наше время все чаще задачей анализа становится

оценка реальной эффективности перехода на новые формы труда и управ-

ление (аренда, создание МП, технопарков, научных инкубаторов –

БИНКО, СП, АО).

Сроки проведения и завершения анализа зависят, прежде всего, от

предельного срока, когда должно быть принято решение. При этом полез-

но зарезервировать время на доработку аналитической записки в ходе ра-

бот «аналитик–ЛПР», на оценку вариантов или подготовку новых вариан-

тов, на само обдумывание принятого решения.

Работу по непосредственному проведению анализа целесообразно по-

ручать отдельным специалистам или создавать исследовательские группы

типа временных творческих коллективов. В необходимых случаях издает-

ся распоряжение, где следует отразить конечные результаты рабочего

плана анализа, указать руководителя группы, утвердить рабочий план-

график проведения работ и состав группы. Качество анализа во многом

зависит от полноты и качества используемой информации.

3. Получение оценки сложившейся ситуации, изучение причинно-

следственных __________связей объекта, степени и направлений влияния отдельных

факторов; оценка эффективности функционирования объекта и его важ-

нейших показателей.

Оценка сложившейся ситуации. Сюда входят характеристики основ-

ных показателей в сравнении с показателями аналогичных предприятий,

изменение показателей, характеристика положения предприятия на рынке,

степень использования ресурсов и производственного потенциала в целом.

Далее раскрываются причинно-следственные связи. Следует учесть,

что на экономические показатели влияет большое число факторов.

Например, на производительность труда – более пятисот. При изучении

факторов аналитики стремятся разделить их на зависящие и независящие

от данного объекта (внешние и внутренние), постоянно действующие и

случайные. Анализ влияния различных факторов ведется как изолирован-

90

но, так и во взаимосвязи. В зависимости от цели выявляются факторы

первого, второго, …, n-порядка.

4. Выяснение условий, благоприятствующих действию факторов, по-

ложительно влияющих на результаты деятельности объекта.

5. Определение условий, отрицательно влияющих на эти результаты;

поиск вариантов решения, обеспечивающих улучшение деятельности ана-

лизируемого объекта. В деятельности любого анализируемого объекта мо-

гут быть и положительные, и отрицательные моменты. Они могут касать-

ся объекта в целом или его отдельных элементов. Даже на самом плохом

предприятии можно найти эффективно работающие производства (или

работников). Это особенно важно для нового директора, который хочет

детально разобраться в производстве. Таким образом, в ходе анализа ве-

дется поиск резервов, которыми располагает производство, и выявляются

потери.

6. Составление вариантов решения.

7. Подготовка одного или нескольких вариантов решения для пред-

ставления руководителю.

9.2. Модели и методы подготовки УР

Новые проблемы часто требуют новых подходов к их разрешению.

Для получения хорошего решения разработано много рецептов, моделей и

алгоритмов.

Одна из моделей формирования новых решений содержит 24 этапа.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должен

либо измерять параметры текущих процессов либо чувствовать их значе-

ния. В случае едва заметных отклонений параметров текущей ситуации от

запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с

течением времени уменьшиться, и тогда никаких новых решений прини-

мать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, это

должно насторожить руководителя.

91

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры си-

туации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы.

Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкрет-

ной ситуации (такими параметрами могут быть время, качество выпол-

няемого поручения, дисциплина работников, эффективность управленче-

ской деятельности, состояние компонентов с заказчиками и поставщиками

и др.).

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений

ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее

важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего

руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение

о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с за-

интересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для

уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он

определяет вид целевой технологии для РПУР. Выбор осуществляется

среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и рег-

ламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав про-

цессорных технологий в качестве инструментария для РПУР. Набор фор-

мируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей

и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных

случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации дея-

тельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6),

набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализа-

ции УР на предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает техноло-

гии РПУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отри-

цательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

92

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении выше-

стоящим руководством руководитель должен скорректировать набор

средств и методов для РПУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную ра-

боту и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффектив-

ную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6; если более

эффективных идей не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выби-

рает критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений,

полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14. Для каждого критерия формируется модель оценки и шкалы

(единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными

лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реа-

лизации.

Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие

смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и

методов.

Этап 18. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в

форме приказа, доверенности, договора и т. д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в

том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции

среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время на-

чала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежу-

точный контроль за ходом выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными ли-

цами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

93

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который

включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее

дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратным образом по заданной

структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для воз-

можного дальнейшего использования.

Разработка альтернатив – один из важных этапов РПУР. Выбор мето-

да разработки варианта будущего решения достаточно сложен и зависит

от множества факторов. Характеристики этих факторов: результатив-

ность, практичность, экономичность.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить

получение результата – управленческого решения, которое должно ликви-

дировать проблему.

Практичность – обеспечение возможности использовать метод без

увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности полу-

чаемого результата.

Экономичность связана с необходимостью получения максимально-

го результата при минимальных затратах.

К факторам, влияющим на выбор метода разработки альтерна-

тив, относятся следующие:

– наличие информации о структуре системы и внешней среде (ин-

формация может быть полной, неполной или отрывочной);

– уровень представления информации (описание качественное, коли-

чественное и неопределенное, например, фреймовое);

– размерность задач (малая, средняя и большая).

С учетом этих факторов методы разработки классифицируются на

следующие группы: экономико-математические, формальные и эвристи-

ческие.

94

9.3. Экономико-математические методы

Экономико-математические методы основаны на построении алго-

ритмической __________процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения

за конечное число шагов. Данная группа методов может быть использова-

на при достаточно полном и большом объеме количественно выраженной

информации.

Эти методы подразделяются на аналитические (теория игр, методы

математического программирования) и статистические (теория массово-

го обслуживания, вероятностное моделирование). Экономико-математи-

ческие методы применяются при разработке вариантов экономических и

технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конеч-

ного состояния от комбинации ряда факторов, выраженных количествен-

но. Примером использования данных методов выступают решения по оп-

тимизации финансового результата объекта и др. Главный недостаток ко-

нечных методов – невозможность учета человеческого фактора, который

не поддается формализации, но оказывает решающее воздействие на

управленческое решение. Поэтому при разработке альтернатив будущего

решения получили распространение эвристические методы.

9.4. Активизирующие методы

Активизирующие методы включают психологические методы и ме-

тоды подключения новых интеллектуальных источников (рис. 8).

Психологические методы в большей степени основаны на активизации

мышления, к ним относятся методы: конференции идей, мозговой атаки,

вопросов и ответов, «6-5-3».

Методы подключения основаны на приобщении человека к коллек-

тивному мышлению под надзором высококвалифицированного специали-

ста или искусственного интеллекта. К ним относятся: теоретико-игровой,

метод наставничества, работа с консультантами.

95

Данные методы основаны на стимулировании и активизации создания

и подсознания человека.

Сознание – это мышление, отражение действительности, психическая

деятельность по отражению действительности.

Подсознание – область неясных, не совсем осознанных мыслей,

чувств и представлений.

Свойство подсознания запоминать огромные массивы информации

называется гипермнезией, т. е. сверхпамятью. Именно в подсознании за-

ложены колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Подсознательное не является центром смысловой деятельности, но

оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философская основа

такого подхода была дана З. Фрейдом.

Психологические методы призваны активизировать в большей мере

сознание и насколько возможно – подсознание человека.

Преимущественно на уровне сознания реализуются методы: конфе-

ренции идей, «6-5-3». Преимущественно на уровне подсознания приме-

няются методы мозговой атаки, вопросов и ответов.

Метод конференции идей используется при проведении обсуждений

важных проблем с целью разработки приемлемых решений. Он основан

на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Правила ис-

пользования данного метода:

– запрещается любая критика, в том числе позитивная, и насмешки;

Активизирующие методы

Психологические методы

Метод конференции идей

Метод мозговой атаки

Метод вопросов и ответов

Метод «6-5-3»

Теоретико-игровой метод

Метод наставничества

Метод работы

с консультантами

Рис. 8. Состав активизирующих методов

Методы подключения новых

интеллектуальных источников

96

– число участников – 4-12;

– формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;

– время обсуждения – 30-50 мин.;

– ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных;

– если решение не найдено, то проводятся новые обсуждения постав-

ленных задач не ранее чем через 2-3 дня.

Коллективное мышление в рамках регламентов часто приводит к эф-

фективным, оптимальным и даже к супероптимальным решениям.

Основа метода мозговой атаки – стимулирование мышления на

уровне подсознания. Для этой цели на совещание специалистов пригла-

шаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной ко-

манде с разработчиками решения, они призваны активизировать их под-

сознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично

запомненной информации. В памяти человека имеется довольно большой

массив информации, находящейся в различной форме готовности к выдаче.

Подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой

для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении

руководителем собрания или совещания набора вопросов для его участни-

ков. Вопросы формируются так, чтобы ответы на них могли выработать

новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководитель дол-

жен иметь навыки психолога и социолога для того, чтобы вопросы могли

активизировать подсознание участников совещания.

Правила использования данного метода:

– число участников – 4-12;

– формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;

– руководитель последовательно задает подготовленные вопросы

всем участникам совещания;

– ответы могут быть в устной или письменной форме – в любом слу-

чае все ответы должны протоколироваться;

– на совещании не допускаются коллективные обсуждения;

– время совещания – 30-50 мин.;

97

– окончательную отработку ответов осуществляет руководитель, он

же принимает решения по теме совещания;

– если решение не найдено, то проводятся новые совещания постав-

ленных задач не ранее чем через 2-3 дня.

Вариант активизирующих вопросов для данного метода:

– Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

– Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

– Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

– Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

– Можно ли сделать это более приятным?

– Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

– Можно ли сделать это более безопасным?

– Можно ли сделать это более полезным?

– Можно ли сделать это более удобным?

– Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

– Можно ли сделать это более надежным?

Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным про-

блемам. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне

сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчи-

ков. Технология реализации данного метода:

– собирают 6 специалистов;

– каждый пишет на листе 3 идеи по обсуждаемому заданию (итого

6 листов по три идеи);

– 6 листов размножают в 5 экземплярах. Автор 3 идей использует

свой лист (итого 30 экземпляров плюс 6 экземпляров авторских, итого

36 листов);

– 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У ка-

ждого 6 листов с 3 идеями;

– по каждому листу другого специалиста придумывается еще 3 идеи.

Итого каждый специалист придумывает 18 идей-решений. Всего бу-

дет 108 идей. Таким образом, большой набор решений позволит выбрать

наиболее достойное УР.

98

Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания высо-

кого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций сторон-

него наблюдателя. Наставником признается специалист, который на прак-

тике может передать ученику свои опыт, знания и методику, а также имеет

склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма.

Метод стимулирует мышление всех участников процесса РПУР. Ме-

тодика применения данного метода: для решения конкретной проблемы

формируется группа, состоящая из 6-10 человек. Состав группы включает:

1-2 специалиста в данном направлении;

2-3 – со средним уровнем профессионализма («середнячки»);

4-5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).

В такой группе наиболее полно реализуется потребность в самовыра-

жении, самопроявлении, информации и знаниях.

Метод работы с внешними консультантами основан на использо-

вании универсальных подходов консультантов и специфического подхода

специалистов к проблемам своей компании. Работа с внешними консуль-

тантами за последние 5-10 лет получила широкое развитие.

Консультант – это знаток передового опыта и методологии, специа-

лист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управлен-

ческих задач. Он имеет большую практику работы с разными компаниями,

руководителями и специалистами. Консультанты используют в своей ра-

боте достижения статистики, психологии, социологии, менеджмента и

информационных технологий.

Метод работы с внешними консультантами раскрепощает специали-

стов компании, дает им возможность высказать давно назревшие решения

и получить независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее

эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компа-

нии. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой.

Управленческое консультирование – один из видов сторонней квали-

фицированной помощи с целью совершенствования и развития систем

управления. Результатом является разработка набора решений либо по

созданию нового процесса (это развитие), либо по усилению сильных сто-

99

рон реального процесса и уменьшению слабых (это совершенствование).

Этому предшествуют сбор информации, контроль, исследование и диаг-