Стэн Дэвис и Кристофер Майер, эксперты по менеджменту: «Когда активом была земля, народы боролись за нее. То же са­мое происходит сейчас... с талантливыми людьми».

Альтернативный менеджм^¹

Как бы ни хотелось кому-то сохранить старые принципы организа­ционного устройства бизнеса, шансов на то, чтобы выжить в будущем, у них, как мы считаем, не будет, если не сделать этот принципиальный вы­бор и не отказаться от самой идеи наказания. Такой отказ возможен лищ_ь при осознанном выборе первым лицом стратегии долгосрочного выжи­вания на рынке и обеспечения конкурентоспособности. Отказ от идеи наказания — плата за выживание. Надо подчеркнуть, что граница между традиционным менеджментом и альтернативным обозначена не вопросом о том, есть или нет в организации система контроля качества, используются те или иные методики контроля качества, а выбором, сделанным первым лицом. Это и есть основная точка разветвления управленческих систем. Если руководитель решается на такой шаг, то дальше могут начинаться преобразования, если он не принимает новую систему управления, то даль­ше возможны лишь косметические улучшения с помощью поверхностных средств: обучение, тренинги и тому подобное. Все это, по нашему мнению, в значительной степени напрасно потраченное время и зря израсходован­ные ресурсы, так как все равно поступление достоверной информации к руководителю о проблемах будет ограничено, и не начнется вовлечение людей в работу по совершенствованию процессов, а также всей системы. Косметическими методами, если есть намерение выжить на рынке, в стра­тегической перспективе не обойтись.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений. Удивительным образом ме­няется настрой в коллективе. Это трудно выразить словами, но можно сразу.почувствовать, когда побываешь в такой организации. Люди доброжелатель­ны, открыты для общения, им интересна их работа, нравится коллектив.

Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководи­телей всех уровней. С одной стороны, это требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзира­телей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. Вместо отдачи приказов и указаний им нужно научиться ставить коррек­тные вопросы, тем самым помогая подопечным принимать собственные решения. А это значит, что метод коучинга должен стать основным для ме-_: неджера в работе с подопечными.

В этом случае уже не надо будет контролировать, как выполняется р поряжение, решение, которое человек принял сам, он, безусловно, выполни¹¹ наилучшим образом, ведь это его «родное» решение, потому что ему ясно, и он сам уже знает, что и как нужно делать. Приняв решение, он одно'

менно взял на себя ответственность за его исполнение. Нужно запастись х _льщим терпением, потому что теперь руководитель уже не имеет права ваться, устроить разнос, он обязан кропотливо выяснять, в чем подопеч-щ испытывает затруднение в работе, должен найти способ помочь ему, на-_{ТЬ) е}сли тот чего-либо не знает. Другими словами, ему предстоит стать уководителем новой формации, в которой места для руководящей деятель-ости в привычном ее понимании практически и не остается.

Для японских менеджеров отсутствие наказаний уже само собой ра­зумеющееся дело. Так, в 2003 г. мы организовали семинар для первых руководителей российских, украинских и белорусских компаний по аль­тернативному менеджменту в Японии, и в рамках программы семинара посетили ведущий в текстильной отрасли концерн Toyobo. Председатель совета директоров концерна г-н Минору Сибата, выступавший с докладом перед нашей делегацией, сразу даже не понял вопроса о системе наказаний в компании, которые были заданы участниками семинара. Он растерялся, не знал, что ответить, начал советоваться со своими помощниками. Когда уточнили вопрос и спросили, что в их компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает, он сказал, что, наверное, в конце года надо будет произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать затрудняется, потому что у них в компании никто не опаздывает.

Эд Ленд, эксперт по менеджменту:

«Ошибка — это событие, из которого вы еще не извлекли вы­году!»

Именно в отказе от идеи наказания лежит тот невидимый, но непре­одолимый барьер, своего рода «великая китайская стена» между традици­онным и альтернативным менеджментом. И, надо сказать, именно этот постулат, как показывает наш опыт, самый трудный для первых лиц. Как ^эт° так, еще вчера я был здесь полновластным хозяином, практически еди­нолично распоряжавшимся судьбами подчиненных — мог объявить им выговор, строгий выговор и просто уволить, а теперь должен свято соблю­дать табу на любые наказания. Что же тогда остается — один пряник? А как ^Ь1ть с пьяницами, с ворами, с теми, кто не справляется? Да и российское Рудовое законодательство на моей стороне. Давайте попробуем разобрать-^в этом более основательно.

Альтернативный менеджмент строится на иной исходной идее — нет начально плохих сотрудников, нет людей в фирме, которые только и меч-

Альтернативный менеа^_л

тают о том, как бы навредить ей. Человек приходит в компанию для тог
чтобы работать, а не вредить. Работа — источник его существования, бд
гополучия его семьи. Кто же будет стремиться навредить источнику _Сво_е
го существования? Значит, это уже в компании происходит что-то такое
что толкает человека на воровство, что способствует пьянству, делает его
недисциплинированным. Мы, конечно, понимаем, что есть люди, которы_е
приходят в фирму, уже заряженные всеми этими негативными явлениями
Они вынесли этот опыт из предыдущих мест работы, из всей своей пред.
шествующей жизни, а он, наверное, мало чем отличается от того, что они
увидели на новом месте работы, раз их поведение не меняется. Так, если че­
ловек считает, что его труд явно недооценен, то это первый толчок к тому,
чтобы «восстановить справедливость» за счет воровства. Если работа не­
интересна и бесперспективна, то проще всего погасить негативные эмоции
в стакане водки и т. д. Кто-то может возразить, мол, все это чрезвычайно
упрощенный взгляд на жизнь — есть просто больные алкоголизмом люди,
есть воры по натуре. Безусловно, это так. Но опять-таки вопрос системный,
как они попали в компанию? Значит, что-то не в порядке с системой подбо­
ра кадров. А если они, что называется, были всегда, то означает ли это, что
менеджеры должны просто махнуть на таких людей рукой или что лучший;
выход именно увольнение? Ведь, если их раньше держали на работе, то, на-;
верное, в этом был какой-то смысл? [

Отсюда снова следует системный вывод — надо что-то менять в самой
организации работы фирмы. |

Альтернативный менеджмент в отличие от традиционного, наказыва­ющего за просчеты, признает право сотрудников ошибаться. Он рассмат­ривает ошибки как явления, из которых еще не извлечена польза. На «Ин-струм-Рэнде» для брака, а ведь в основе дефектов, как правило, лежат имен­но ошибки, придумали даже особое название — «бриллианты». И здесь нет преувеличения, а тем более иронии, потому что каждая бракованная деталь — это носитель уникальной информации о сбоях в процессах, о так называемых узких местах, о недостатках сырья, оборудования или инстру­ментов, об отсутствии должной подготовки сотрудников и т. д. На этом предприятии система работы поставлена таким образом, что рабочие не скрывают брак, а сразу же по выявлении складывают испорченные детали на особые поддоны. Каждый дефект изучается специалистами, формирует­ся команда, которая предназначена разработать программу мер по устране­нию причин брака. Последовательное осуществление этих мер позволил" предприятию за 10 лет от 65% брака прийти к результату 0,0218%. Наверно

 

JJ

айно именно «Инструм-Рэнд» стал единственным в России постав-^Нб фирмы «Мерседес-Бенц» (на предприятии должны выпускать скла-¹¹¹¹¹ циеся рулевые колонки для новых марок автомобилей этого кон-^ДЬ1 \ и, наверно, не случайно руководство американского концерна, со-и'теля этого совместного предприятия, приняло решение о закрытии го производства во Франции и переводе его на «Инструм-Рэнд».