Создадите ли вы собственную легенду или нет».

Иногда наши оппоненты говорят, мол, связывать экономические Японии во второй половине XX века только с альтернативным мен том неправильно, так как главная причина бурного развития японской эк""

ключается в том, что американцы оказали этой стране огромную _ноМИ^кИ _помощь. Тезис, безусловно, важный и требующий вниматель-финан^с ^р_ения. Финансовая помощь Японии со стороны США в первое _ного Р^а ^ _после окончания Второй мировой войны, действительно, имела Д^еСЯТ „ _ако даже среди специалистов нет единства в оценке значимости

(Ь нансовых инъекций. Одни называют ее несущественной (на уровне этих ф _{уггного} государственного бюджета страны за этот период времени), ° главным образом американцы, подчеркивают, во-первых, ее своевре-^Я^ сть (по принципу «дорога ложка к обеду), а во-вторых, отмечают, что ^М ельные годы она составляла больше трети годового бюджета Японии, оды делайте сами. Всего США передали Японии в виде экономической помощи чуть более 2,1 млрд. долл. в период 1945—1951гг. и около 4,7 млрд. лл в виде специальных поставок — с 1950 г. по 1957 г. За это же время Япо­ния потратила на обслуживание оккупационных войск порядка 550 млрд. иен, что тогда было эквивалентно 4,8 млрд. долл. Для сравнения следует ска­зать, что согласно плану Маршалла только за два послевоенных года странам Европы было выдано кредитов на сумму более 7,2 млрд. долл. Но ни одна из этих стран не сумела показать таких высоких темпов развития, как Япония, не смогла добиться столь очевидных успехов в обеспечении высочайшего ка­чества товаров, столь стремительного отрыва в вопросах научно-техничес­кого развития. Если быть объективными, то надо признать, что оказанная США определенная финансовая помощь Японии в те годы имела важное значение, но столь же очевидно, что не она стала решающим фактором в успешном развитии японской экономики. Мы считаем, что именно альтер­нативный менеджмент способствовал процессам революционного перерож­дения экономики Японии и вывел ее в число мировых лидеров. Достижения этой страны поистине впечатляющи: по показателям внутреннего валового производства она занимает второе место в мире после США, при том усло­вии, что население Японии в 2 раза меньше, чем население США, территория меньше в десятки раз, нет сырьевых ресурсов, тогда как США — одно из бо-атеиших в этом отношении государств мира. У Японии самые большие зо-товалютные запасы в мире, здесь самая дорогая в мире земля — рыночная имость территории этой страны, как подсчитано специалистами, в 4 раза стоимости территории США, один квадратный метр земли в центре ° ^ст°ит до 400 тыс. долл.; здесь самые большие в мире денежные накоп-^я населения — более 14 триллионов долларов!

ко У*Ч^ествует мнение, что японский метод менеджмента возможен толь-условиях так называемой «рисовой культуры», то есть в странах Вое-

12________________________________________ Альтернативный менедж^^

тока, где традиционно сильны общинность, дисциплина, способность изнурительному и кропотливому труду. Но что. из того, о чем мы го рим, обусловлено исключительно этой пресловутой культурой? Поче тогда в соседних странах, за редким исключением (Южная Корея, котора, восприняла очень много из японских подходов к корпоративной культу ре; Гонконг, Сингапур — искусственно созданные центры финансовьь операций), феномен «рисовой культуры» не работает? И при чем здед, способность гнуть спины под палящим солнцем на залитых водой рисо-вых чеках, когда Япония шагнула уже в эру инновационной индустрии! Она последовательно выводит за границу массовое промышленное про. изводство, оставляя себе в основном разработку принципиально новьц технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах За­падной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причи­ны того, что здесь пока нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается, по нашему мнению, в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за которого столь важный для настоя­щего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих ме­тодов. И тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем привлекательно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная по­пытка «скрещивания» основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В резуль­тате получился достаточно эффективный метод «шесть сигм», который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы «шесть сигм», как нам видится, за­ключается в том, что она остановилась на пороге принципиальных фило­софских решений, которые не побоялись принять в Японии (об этом под­робнее ниже), и поэтому, на наш взгляд, она ограничена и может рассма?' риваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативно­му менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что в<* процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используй элементы альтернативной управленческой модели.

 

Джек Уэлч, генеральный директор General Electric: «Наша политика подчинена базовому соображению: конечны­ми источниками конкурентного превосходства являются же­лание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия».

ствуют примеры использования принципов альтернативного ме-жмента в России. Наиболее последовательно и системно он реализуется Московском перестраховочном обществе, где работают авторы. О том, что тот способ организации дела дает компании и работающим в ней людям, будет подробно рассказано в следующих главах. Положительные результа­ты получены на небольшом инструментальном заводе «Инструм-Рэнд» в г Павлове Нижегородской области — об этом предприятии мы уже упо­минали в предисловии. Мы не можем утверждать, что руководство этой компании — последовательные сторонники именно японского метода уп­равления. Этот завод — совместное российско-американское предприятие, и поэтому там скорее используется метод «шесть сигм», но с российской спецификой, которая приближает их систему организации труда к альтер­нативному менеджменту. И об этом уникальном предприятии мы будем постоянно упоминать в различных разделах книги.

Информированные читатели могут возразить, что мы много говорим о японском менеджменте, но ведь в этой стране в последние годы свирепс­твует серьезный финансовый кризис. Да, действительно, это так. Правда, на наш взгляд, это кризис от избытка денег. Японцы столько их заработа­ли, что не знали, куда направить эти излишки, поэтому стали вкладывать в рисковые проекты, выдавать плохо обеспеченные кредиты и т. д. Имеет место относительная недокапитализация самой японской экономики, так как большая часть капитала инвестируется за рубежом, да и при тех ценах на землю, какие существуют в Японии, при том уровне заработной платы, ^акои здесь стал привычным, иного ожидать трудно, если в эти процессы ^е вмещается государство. По нашим оценкам, это обстоятельство осозна-японским обществом, и уже делаются определенные шаги в данном на-^ВЛении. Так что, как мы думаем, в скором времени о финансовом кризи-понии нужно будет говорить исключительно в прошедшем времени, ^стРана выйдет на новый более высокий виток развития. _Ко °^нЧепция современного менеджмента появилась не вдруг: она — за-_к ^еРный результат долгого развития теории и практики управленчес-^астерства. Это развитие можно проследить, начиная от идей «кон-

Альтернативный менеджмент

вейеризации производства», доктрины возвеличивания «вала» в начале уже прошлого века, на смену которой в середине двадцатого столетия пришли системы всеобщего качества, научной организации труда. Затем наступила эпоха идей гуманизации управления, социальной ответственности, а также реинжиниринга и коучинга. Она совсем не академична, хотя ей посвящено значительное количество серьезных трудов, и все они имеют сугубо прак­тическое значение.

Но вернемся к нашей теме. Так чем отличаются друг от друга традици­онный и альтернативный менеджменты?

«Кто виноват и что делать?», или «Что виновато и кто делает?»

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон стилей руководства: от жестко авторитарного, когда руководитель — это бог, царь и герой в одном лице (он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше чем простые исполните­ли «божественных» указаний) до псевдодемократического, когда руководи­тель держится с подчиненными запанибрата, доступен и прост в общении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме — это всегда поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз попадали в ситуацию, когда в гневе или раздражении (или, что еще хуже для окружающих, с пу­гающим внешним спокойствием) требовали не приходить к ним, пока не| будет найден тот, кто виноват в случившемся, не появляться без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Мало кто и менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам потому что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе н по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: из менеджеров не более 2-х получают удовольствие от работы, остальные 9 испытывают стресс, ужасный стресс. Это заключение великого американс кого специалиста в области управления доктора Э. Деминга. Согласитесь здесь действительно выражена жестокая правда работы менеджера: про' блемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становитс* стрессовой, как следствие — инфаркты, нервные расстройства и т. д.

р₀ити_Нагорная проповедь

Альтернативный менеджмент в своей основе содержит гениально про­стую формулу того же Деминга — «98/2». Она означает, что на 98% пробле­мы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недо­статками. Что же такое система? Под системой мы понимаем совокупность процедур> распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутри­корпоративной культуры. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Иными словами, система — это среда, в которой на­ходятся люди и, ориентируясь на нее, выстраивают свое поведение. Очень удобно представить систему в виде комплекса процессов, которые идут в фирме. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предо­ставления услуги, это причинно-следственные, логически обусловленные, последовательные и взаимосвязанные операции. Можно привести такой пример из сферы страхования: для того чтобы заключить со страхователем договор страхования в компании происходит ряд операций, после которых клиент получает полис, — это и есть процесс. Однократная цепочка опе­раций, от поступления заявления страхователя на страхование до выдачи полиса, называется одной реализацией.

Боб Хазард, президент сети отелей Quality International: «99% всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают».

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, при­водит к выводу, что 98% причин, которые лежат в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Если в вашей организации не отработана как следует технология дела, люди перегружены работой настолько, что при всем желании не могут выполнять ее вовремя, если на ваш завод поставляется не­качественное сырье, если станки устарели, инструмент плох, — то, сколько ^Ь1 вы не наказывали людей, ничего не изменится. Этот же человек, которого ^Ь1 только что наказали, или даже новый сотрудник, пришедший на место с °³ором уволенного «бракодела», поставленный в те же самые условия, поч-со стопроцентной вероятностью будет допускать те же самые ошибки, тот самый брак, — ведь изменения системы не произошло, она не улучши-^сь и, следовательно, будет воспроизводить те же самые дефекты, с которы-> казалось бы, вы уже покончили раз и навсегда, наказав виновных.

Альтернативный менеджмен-f

И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что еле,

т тратить свои силы, время и нервы: на то, чтобы попытаться устранить

2% причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой

становке вопроса очевиден — нет смысла искать виновного, есть смысл

совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц,

поскольку все пальцы показывают на себя.

Следует отметить, что эта формула не сразу обрела такое количествен­ное выражение — вначале Деминг говорил о соотношении 85/15, затем 94/6 и только в конце жизни, а он ушел от нас в 1993 г., когда ему было 93 года, появились цифры 98/2.

Что же такое совершенствовать систему? Это означает постоянно из­мерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики ре­ализаций и постоянно совершенствовать процесс. Оказывается, здесь мы тоже практически ничего не знаем, нас этому никогда не учили. Тут нужно пройти определенные пороги, связанные с получением совершенно новых знаний. Так, если мы возьмем в качестве примера время, которое проходит, пока страховая компания, получив заявление клиента на страхование, вы­даст ему полис, то мы увидим, что при каждой реализации процесса время выдачи полиса изменяется. Если мы думаем, что этот период равен 3 дням, т. е. 72 часам, то это не так — это и 73, и 74, и 70 часов и т. д. Сам по себе про­цесс всегда имеет вариабельность, то есть разброс значений по тем или иным параметрам, это неотъемлемое свойство любого процесса вообще. Никогда одинаковых значений не бывает, это очень важно, так как обычно дальней­шие действия руководителя при обнаружении вариабельности бывают сле­дующими: если величина выше среднего, то сотрудника премируют, отме­чают его хорошую работу; если ниже среднего, то сразу начинается поиск виновного. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно было бы для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент исходит из учения американского ста­тистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость — это та­кое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышай верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. Знако­мое словосочетание, не так ли? Да, действительно, в части статистическй* методов альтернативный менеджмент и метод «шесть сигм» сближаются* потому что своими корнями они уходят в математическую статистику, гД* наиболее весомые достижения в первой трети прошлого столетия име#> англоязычная школа. Правда, в методе «шесть сигм» интервал между вер^х'

. рпчти Нагорная проповедь________________________________________ 17

„_ей и нижней границей равен 12 сигмам. В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы по его совершенствованию. В то же время, если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы (мы здесь даем упрощенное представление о понятиях «управляемый и неуправля­емый процессы», просто чтобы продемонстрировать, в чем заключается отличие альтернативного менеджмента от традиционного даже в этой сфере), то требуется выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям, и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, ко­торая занята в соответствующем процессе. Для того чтобы совершенство­вать управляемый процесс, надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательс­тво руководства компании.

Приведем такой пример: наверное, многие читатели ходили в тир и стреляли по мишеням. Как мы отслеживаем нашу стрельбу? Если попал 9 раз в девятку и один раз в десятку, значит, я хорошо стреляю. Если попал равномерно от шести до десяти и пару раз в «молоко», то это уже неудов­летворительно. Вот попадание в «молоко», т. е. сильное отличие от обыч­ного разброса показателей на выходе процесса, и есть следствие проявления «особых причин». Может быть, стрелок промахнулся, потому что его тол­кнули под локоть, и это грубое внешнее воздействие, не присущее вообще процессу стрельбы. Можно начать усиленно тренироваться, но это не улуч­шит ситуацию, если стрелку придется стрелять в тесноте, когда его снова могут толкнуть. Для того чтобы улучшить показатели на выходе, нужно устранить особые причины, мешающие нормальному функционированию процесса, а уже потом заниматься улучшением кучности стрельбы. И это совершенствование не имеет конца, потому что попадать в десятку посто­янно не удастся никогда, и вопрос только в том, насколько часто нам уда­йся это делать, и, если это число попаданий в центр мишени постоянно Увеличивается, значит, идет совершенствование процесса.

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный

^Менеджмент считает последовательное преодоление «архетипов систем-

^Ного мышления», которые, по мнению известного специалиста в области

°^временного менеджмента П. Сенге, представляют собой серьезные пре-

^ятствия для перемен в компании. Среди них: «исправление недостатков»,

^СКаляция», «бесплатныересурсы», «героизм», «пределыроста», «деньги кде-

^гам», «смещение целей», «рост и недоинвестирование».

1g________________________________________ Альтернативный менеджмент

«Исправление недостатков». Указанный архетип перекликается с при­веденным выше методом «критериев вмешательства» и сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на сим­птомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но, в ко­нечном счете, лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь. Альтернативный менеджмент через анализ симптомов стремится ближе подойти к самой проблеме, понять ее корни, провести сравнительный анализ возможных последствий, которые могут возникнуть в результате намечаемых мер, и принять долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наиболее благоприятный для компании исход.

«Бесплатные ресурсы». Это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно, своего рода колхозная собственность. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. Чаще всего они достаются не тем, кому более всего нужны, а тем, кто понапористее. Кроме того, «бес­платные ресурсы» очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтерна­тивный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московс­ком перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкрет­ных андеррайтеров и менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразул же — преодолен синдром «тумбочки», откуда можно просто так взять день-Г ги, носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффек-j тивность всех без исключения затрат, прекратились разговоры: «Почему ов получил, а мне не дали?» Как следствие, возросла эффективность работы всей компании.

«Героизм». Решение возникающих проблем за счет знаний и умений отдельных сотрудников, их «героических» усилий, то есть выходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положитель­ному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхо­да к преодолению проблем. Как итог, долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже тра­диционным «героизм» со временем теряет свою эффективность. Более того, «героев» начинает не хватать для решения все возрастающего числа;! проблем. И как результат — дела идут хуже и хуже. Альтернативный ме-< неджмент учит, что подходить к любой проблеме нужно исключительно! системно. Каждое чрезвычайное усилие должно становиться предметом! тщательного специального анализа, после которого необходимо прини-

Нагорнаяпроповедь_________________________________________ 19

мать долгосрочные решения, снижающие зависимость фирмы от крат­косрочных корректив и исключающие замену одних методов другими, но столь же краткосрочными.

«Пределы роста». Проблема поддержания оптимального те'мпа в раз­витии бизнеса и самой компании. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются общим по­нятием «усиление процессов обратной связи». Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспе­чить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В Московском перестраховочном об­ществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5 —2 раза в период до 2011 года. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого. Мы смогли уйти от такого подхода к планированию и стали формировать планы, опираясь на точку зрения сотрудников в решении стратегических задач развития компании, и проблема пределов роста исчезла.

Гарри Беквит, эксперт по менеджменту: «Самое ценное в планировании — вовсе не его конечный ре­зультат, т. е. сам план. Главная ценность планирования заклю­чается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют».

«Эскалация». Втягивание в жесткую конкуренцию по принципу «адек­ватный ответ на угрозу». Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирован на конкуренцию за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

«Деньги к деньгам». Широко распространенный метод приоритетного

финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их

^юДжеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее

^ВаЖных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие ком-

ании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менедж-

^еат исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму

^ак единую систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы

Альтернативный менеджмент

через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефи­цит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномер­ное развитие всех направлений деятельности фирмы.

Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле экшн»: «Секрет заключается в том, что вы как менеджер и руководи­тель должны сами ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений вашей компании».

«Смещение целей» происходит, когда в условиях ограниченных ресур! сов самым простым выходом видится снижение параметров качества. На| пример, в страховых организациях в убыточные годы ужесточаются, под­час сверх всякой разумной меры, требования к документам по страховым случаям. В результате начинается волокита с рассмотрением претензий, чаще следуют отказы в удовлетворении претензий по сугубо формальным основаниям (типа «не там поставлена запятая»), качество страховой услуги снижается, это, естественно, приводит к снижению уровня развития бизне­са — вследствие чего происходит увеличение нехватки ресурсов. На про­мышленных предприятиях перестают выдерживать установленные норма­тивы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции, тем более что существует негласное правило: нельзя покупать товары, выпущенные в последние дни отчетного периода.

«Рост и недоинвестирование». Проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховоч­ное общество. Два года подряд компания выходила на предельный уро­вень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости, рассчитываемым как отношение собираемой за год страхо­вой и перестраховочной премии к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время увеличение капитала компании было ключевой задачей топ-менеджеров. Нам удалось в 2004 г. решить эту проблему: в со­став участников компании вошли крупные инвесторы — К.А. Бендукидзе я

21

. _ир_ма «ИнвестФинанс», а капитал Московского перестраховочного обще­ства увеличился почти в 6 раз, достигнув величины, эквивалентной 25 млн. лолл. По нашим оценкам, запаса капитала нам должно хватить на ближай­шие три-четыре года, после чего необходимо будет новое увеличение уже до 100 млн. долл.

Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в но­вой системе управления. Альтернативный менеджмент конструктивен и эф­фективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно меняет содержание и характер работы первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с необходимостью тушения все новых и новых «пожа­ров», то есть неожиданных проблем, которые часто возникают, если систе­ма не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление включать первое лицо практически во все процессы, потому что его слово окончательное. Очень любопытно наблюдать, как у руководителя, находящегося в командировке или на отдыхе, все время звонит мобильный телефон, и он отдает распоряжения, командует издалека. Для сравнения — в прошлом году Московское перестраховочное общество проводило заседание совета директоров, на котором решались стратегические вопросы, за грани­цей. Руководитель компании и часть топ-менеджеров принимали участие в работе совета. В течение недели не было почти ни одного звонка по т. н. «про­изводственному вопросу» и ничего ровным счетом не случилось. Компания работала в своем обычном режиме, процессы шли как и положено, вопросы решались людьми, которые взяли на себя ответственность за определенные участки работы и им были предоставлены все необходимые полномочия. Таким образом, у руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А самое главное, появляется удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований. Это — большая награда за смелость шагнуть в мир альтернативного менеджмента.

К рассматриваемой формуле Деминга «98/2» можно относиться по-Разному. Для нас она аксиома, которая находит свое подтверждение каж­додневно в практике конкретной работы. Если это правило перенести на прежний стиль работы, то и там, несомненно, найдется множество ему под­тверждений. Мы, во всяком случае, в своей профессиональной деятельнос­ти и жизненном опыте не смогли отыскать обратные примеры. Ниже об том будет рассказано более обстоятельно.

Ответив на вопрос «Что виновато?», достаточно легко понять, что нужно делать — надо совершенствовать систему. В результате совершенство-

Альтернативный менеджмент

вания системы организация преобразуется в самообучающуюся, динамич­ную, гибкую, постоянно эволюционирующую структуру.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания пот­ребителя. Именно клиент определяет, что нужно сегодня производить, ка­кими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие пара­метры качества должны включать в себя услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого про­изводственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

Значительно сложнее ответить на вопрос, кто должен совершенство­вать систему и как ее совершенствовать. Это, прежде всего, не должно и, более того, не может быть уделом узкого круга специалистов. Основная ответственность за совершенствование системы, безусловно, лежит на пер­вом лице, которое не может делегировать ее никому другому. С другой сто­роны, если совершенствованием деятельности компании занимается толь­ко первое лицо, то эта работа заведомо обречена на неудачу. Участвовать в совершенствовании системы должны все сотрудники фирмы.