Иерархическая или горизонтальная организация компании

Это еще один важный рубежный камень между двумя менеджерскими сис­темами.

Традиционный менеджмент строго иерархичен: в нем всегда есть на­чальник и подчиненный, а у начальника — свой начальник более высокого ранга, и так далее — множество этажей властвования и подчинения. Для компаний, построенных по привычной схеме организационного устройс­тва, характерна многослойная иерархическая система. Причем, чем больше таких слоев, тем компания воспринимается как более солидная. Структура организаций всегда сложная. На графике 1 нарисован обычный процесс, идущий в традиционном менеджменте. Иерархия замедляет и усложняет процесс, тормозит его совершенствование.

Кеннет Клок, Джоан Голдсмит «Конец менеджмента»: «Когда у "безответственных" работников спрашивают их мне­ние и поручают им задания, выполнение которых они сами считают целесообразным, они чудесным образом становятся людьми, на которых вполне можно положиться».

При этом воспринимается как аксиома, что первое лицо лучше других знает, что и как нужно делать, отсюда неизбежно рождается авторитарный стиль принятия решений.

Существует установка, что руководитель должен знать все происходя­щее в организации, контролировать деятельность всех, принимать все важ­нейшие решения. В силу такой организации дела главной задачей сотруд­ника становится своевременно и красиво доложить руководству, чтобы то само приняло решение, и тем самым снять с себя всякую ответственность ^{За в}°зможные последствия. Большинство сотрудников воспринимает жест-^КУК> дисциплину и ограниченные сроки, предоставленные для выполнения ^{Тех ил}и иных функций, как проявление самодурства и произвола, оцени-^а!От свою работу как очень тяжелую и незаслуженно малооплачиваемую. Хеджеров чаще всего воспринимают как бесчувственных людей, скрыт-^1Х и корыстолюбивых. Такая обстановка тормозит продвижение инфор-Чионных потоков, искажает их, препятствует появлению новых идей и

Альтернативный менеджмр_нг

предложений, а нередко происходит даже скрытый саботаж решений, при. нятых руководством. Когда требуется выйти на работу во внеурочное вр_е. мя или заняться делом, которое сегодня выходит за формальные рамки их деятельности, люди, поставленные в унижающие их достоинство иерархи-ческие рамки, скорее склонны отказаться, чем пойти навстречу интересам компании, избегают брать на себя ответственность.

Рэй Стата, генеральный директор корпорации Analog Devices: «В традиционной иерархической организации наверху мыслят, а на местах действуют. В обучающейся организации нужно, чтобы каждый мыслил и действовал».

Под жесткую иерархию подстроена и вся структура полномочий. Мак­симум из них сосредоточен у первого лица, в строго дозированных объемах небольшая часть полномочий передана заместителям и уж совсем редко и в малом объеме — руководителям более низкого уровня.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на фун­кциональные подразделения, у каждого из которых свои обособленные от других задачи, особые участки работы. Что бы ни происходило в окружа­ющем мире, структура остается либо неизменной, либо изменяется самым незначительным образом, как правило, в сторону появления новых функци­ональных подразделений.

В таких условиях неизбежно возникновение несовпадающих интересов отдельных подразделений, и, как следствие, постоянно идет их борьба за свое место под солнцем, за доступ к ресурсам, за признание важности, пото­му что это путь наверх для руководителя подразделения, способ получения дополнительных средств. Принцип поиска виновного и здесь приводит к тому, что всегда виноваты сотрудники другого подразделения, которые не сделали то-то или сделали, но плохо.

Поскольку все зависит от воли первого лица, от его расположения, то в фирме неизбежно начинаются интриги, ведь продвинуться в такой органй' зации проще всего за счет того, что удалось сместить конкурента, показать свою преданность или особую значимость для руководства.

В такой системе отношений клиент, потребитель невольно уходит Я» второй план. Представьте мысленно такую картину: слева начальник, поев' редине подчиненный, который должен обслуживать клиента, справа клией^т' Если все внимание сотрудника обращено на начальника, он вынужден внй"

₇ ругп^нягорная проповедь________________________________________ 37

тельно следить за тем, что тот скажет, какое даст указание, как посмотрит

д., то каким местом сотрудник обращен к клиенту? Вот именно. И эта

уадия воспроизводится каждодневно в сотнях миллионов вариаций, но

на все равно имеет одно значение — клиент и его нужды второстепенны по

сравнению с выстраиванием отношений с руководителями, с тем, что сказал

лли что сделал начальник.

Коллективы обычно четко разделены на группы, слои, например, на «бе­лые» и «синие» воротнички, в свою очередь, в каждой из этих групп тоже своя четкая иерархия, так топ-менеджеры, как каменной стеной, отделены от руководителей среднего и низшего звена, те от рядовых специалистов и _т. д. В таких организациях сотрудники обычно тщательно «учитывают» все «страдания», причиненные, как правило, руководством, не одобряют и даже сопротивляются попыткам изменить в организации что-либо. Все новшест­ва встречаются ими в штыки, потому что они навязываются сверху.

В результате жесткого иерархического устройства компаний рабо­та для абсолютного большинства людей становится тяжелым и неприят­ным бременем, постоянным пребыванием в стрессовом состоянии. Для руководителя — это высокая степень ответственности, которую они не мо­гут даже частично переложить на других людей, бесконечное улаживание конфликтов между подразделениями и людьми, на что уходит все время, все силы и нервы. Для подчиненных стрессы связаны с постоянным ожиданием наказания, оскорбления, просто обидных слов или негативной оценки сво­ей деятельности со стороны руководства. С этим во многом связано и неже­лание персонала развивать более зрелые, ответственные отношения внутри компании, отказ от сотрудничества в подлинном смысле этого слова.

Альтернативный менеджмент рассматривает иерархию лишь как инс­трумент построения горизонтальной организации компании и механизм поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя заключается в том, чтобы помочь выстро­ить горизонтальные отношения в системе на основе действующих процес­сов, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые ^вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в новой системе управления строит гибкую, самоналажи-

акзщу_Юся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса

Руктуру_; организует и поддерживает процесс, лидерство, создает сре-

' Для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обу-

^Ние). То есть служит для упрощения и улучшения процессов, а не ус-

Альтернативный менеджмеы_г

 

ложняет их. Как изменяется предназначение и роль иерархии в рамках альтернативного менеджмента, показано на схеме 2 приведенного выщ_е графика 1.

Процессная организация дела. Знакомое нам структурирование органи­заций по функциональному принципу существует менее ста лет, до этого команда управленцев занималась всеми вопросами компании. Функцио­нальное разделение организаций, помимо положительных результатов, связанных с повышением профессионализма в решениях вопросов жиз­недеятельности компании, имеет и существенные недостатки, так как вы­страивает барьеры между подразделениями, приводит к возникновению конкуренции, борьбы внутри корпораций, способствует росту бюрократи­зации. Альтернативный менеджмент переходит к горизонтальной органи­зации деятельности компании по тем процессам, которые там существуют. Бизнес-процессы представляют собой связанные внутренней логикой пос­ледовательные действия, выполняемые фирмой в целях удовлетворения за­проса клиента. В каждой компании существуют десятки, может быть, даже сотни, а в очень крупных фирмах и тысячи так называемых элементарных процессов, каждый из которых предназначен для ответа на отдельные виды запросов потребителей. Процессная организация дела позволяет повернуть сотрудников лицом именно к клиенту, преодолеть противоречия и даже борьбу между отдельными подразделениями, резко снизить уровень бю­рократизма.

Все процессы идут главным образом горизонтально, поэтому происхо­дит переход к горизонтальной организации дела. Если учесть, что наиболее компетентным в каждом конкретном процессе будет тот, кто в нем действу­ет постоянно, то любое вмешательство руководства может лишь привести к дестабилизации процесса, к потере им свойства управляемости. Поэтому важно, чтобы сотрудники брали на себя ответственность за решение теку­щих вопросов, за совершенствование бизнес-процессов, и, соответственно, им должны быть предоставлены требуемые полномочия.

Если в этом контексте попытаться в целом охарактеризовать тради­ционный менеджмент, то его вполне можно сравнить с бюрократической тяжеловесной и неповоротливой машиной, гасящей инициативу и твор­ческий порыв людей, работающих в компании. Альтернативный менедж­мент, напротив, считает главным своим предназначением высвобождение творческого потенциала людей и создание условий, при которых он может быть реализован в полной мере, формирование таких условий деятельнос­ти, чтобы она могла приносить сотрудникам радость.

 

7 Прчп1_Нагорная проповедь ___ 39

Мы не можем согласиться с мнением отдельных специалистов, которые _пр_едрекают скорый конец любого менеджмента воо'бще, поскольку, как они считают, ему на смену должны прийти демократические и самоуправляемые бизнес-организации. На первый взгляд, альтернативный менеджмент — это отрицание не только традиционной системы управления, но любого менедж­мента вообще. Ведь он создает условия для практического вытеснения управ­ления с помощью принципов производственной демократии, сотрудничес­тва и самоуправляемости организации, предоставления полномочий таким явлениям, как автократия, иерархия и бюрократия. На самом деле он лишь наполняет управление новым смыслом, содержанием, но не исключает его вообще. Возможно, в очень отдаленной перспективе самоуправляемая фор­ма организации экономической деятельности получит право на существова­ние и даже завоюет мир, но ставить вопрос об ее практическом применении сегодня явно преждевременно. Нынешний уровень развития производитель­ных сил, свойственные ему производственные и экономические отношения, как нам представляется, в обозримом будущем не позволят создать условия для столь радикального перехода к полностью самоуправляемым структу­рам. Мы видим в этих теориях некий аналог теоретическим построениям коммунистической доктрины об отмирании государства. Исторически эти абстрактные прогнозы не оправдались, поскольку мы наблюдаем обратный процесс — усиление роли государств, расширение их влияния на все сферы жизни общества. Так и в бизнесе — роль личности менеджера еще очень дол­го останется одним из главных факторов успешности или неуспеха, процве­тания компании или ее ухода с рынка.

Бесспорно, менеджмент сильно изменится, однако в любом коллекти­ве, особенно занятом общим делом, все равно должен быть координатор, связывающий усилия людей в единое целое, человек, способный построить систему раскрытия потенциала каждого сотрудника, взять на себя основ­ную ответственность в сложные моменты, повести за собой людей.