Закрытые и открытые компании

Для традиционного менеджмента характерна «закрытость» фирмы, когда всей полнотой информации может обладать только очень узкий круг высших менеджеров. Засекречивается все — и финансовое состояние компании, ее стратегические планы, размер заработной платы, особенно топ-менеджеров и т. д. В таких коллективах сплетничают, распространяют слухи; руководство с легкостью подозревается, а то и прямо обвиняется в использовании ресурсов компании в своих личных целях, и, что самое главное, никакие меры борьбы с подобными явлениями не способны дать позитивных результатов.

Кен Бланчард, Терри Вэгхорн «Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса»:

Если вы хотите, чтобы у каждого была доля собственности в процессе изменения, вы должны предоставить всем всю имею­щуюся информацию».

Единственный способ оздоровить атмосферу в коллективе — это сде­лать фирму открытой для информационных потоков, сформировать об­щее информационное пространство, когда все сотрудники знают все. Тогда _не остается поводов для слухов и сплетен

фирмы с традиционной системой управления закрывают информацию о себе и перед своими клиентами. Попробуйте узнать, какова реальная рен­табельность деятельности вашего поставщика. Тут же последует жесткий ответ: «Это коммерческая тайна».

План как директива или как ожидание

Хорошо известно, что в системе традиционного управления плановое задание — это фетиш, на который все молятся с истовостью истинно ве­рующих. Однако сама идея плана имеет большой изначальный порок: если план завышен, и требуемых ресурсов для его выполнения нет, то он лишь разрушает отношения внутри организации, так как все прекрасно понима­ют, что плановые задания носят произвольный и нереальный характер, а стремление к его выполнению во что бы то ни стало ведет к снижению ка­чества, то есть в итоге организация получает большое количество при низ­ком качестве, что, совершенно очевидно, в рыночных условиях абсолютно невыгодно. Если план занижен, то он действует на людей расслабляюще, и в результате не используются возможности системы в полной мере, и она ра­ботает неэффективно. Тезис о недопустимости произвольных плановых за­даний вообще воспринимается как посягательство на святое святых — как же так, работать без плана?

Альтернативный менеджмент рассматривает план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирую­щая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как дирек­тивы не только не нужны, но и опасны, так как могут спровоцировать сни­жение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ. Вот почему в корпорации Matsushita довольно спокойно относятся к Невыполнению бюджета по доходам, потому что не это главное, а стратеги­ческая конкурентоспособность. На исследования и разработки она в 2002 г. Потратила более 4 млрд. долл., и это при том, что по итогам года у нее был Убыток в 150 млн. долларов. Заместитель председателя совета директоров ^г~н Масаюки Мацусита, подчеркнул в связи с этим, что менеджеры корпо-Р^аЦИи не считают возможным снижать расходы на новые разработки даже ^пРи невыполнении бюджета, при отрицательном финансовом результате,

46________________________________________ Альтернативный менеджмент

потому что здесь закладывается будущая прибыль компании, ее стратеги­ческая конкурентоспособность.

Плановые показатели должны изменить саму свою природу. Они не должны быть указанием сверху, а вырабатываться в процессе активной обратной связи. В Японии этот процесс получил название «хосин канри». Смысл его заключается в том, что руководители организации формули­руют общие цели на следующий плановый период. Эти цели доводятся до сведения подразделений и всех сотрудников, и они сами намечают по­казатели, которые могут быть реализованы и обеспечивают достижение поставленных целей. При этом по мере хода работы вносятся коррективы и в цели, если они явно неосуществимы, и в плановые показатели, фор­мируемые сотрудниками. В результате получается согласованный план деятельности, который не носит характера указания свыше, а восприни­мается людьми как их личная цель, за достижение которой они взяли на себя ответственность.

В Московском перестраховочном обществе, например, план заменен бюджетом. После выработки цели на плановый период, начинается раз­работка бюджетных показателей. При этом они строятся от обратного, владелец бюджета — андеррайтер определяет желаемый уровень расход­ной части своего бюджета, а затем, какой доход нужно иметь, чтобы вы­полнить обязательства перед учредителями и покрыть свои планируемые расходы. В формировании плана самое активное участие принимают люди фронт-офиса, знающие клиента. Бэк-офис обслуживает андеррайтеров и фронт-офис и зарабатывает этим доходную часть. Управление создает и поддерживает внутрикорпоративную среду и живет на «отчислениях» от дохода андеррайтеров. В такой системе андеррайтер становится распоря­дителем бюджета и подбирает ту услугу, те варианты, которые в нашей экономической системе наиболее оптимальны и удовлетворяют потреб­ность клиента. Андеррайтер заинтересован оптимизировать доходы бэк-офиса и не будет заказывать те услуги, которые не нужны или дороги, происходит отбор, и затем начинается внутрикорпоративное ценовое со­вершенствование. При этой замене мы увидели очень много положитель­ных моментов:

1.не надо «подталкивать» директивами (сверх возможности и/или
недооценка);

2. бюджет уже согласован как по объемам привлечения (возможнос­
ти фронт-офисов), так и по объемам обслуживания (возможности
бэк-офиса);

Нагорная проповедь___________________________________ 47

3. возникает возможность создавать «сквозную» мотивацию всех лю­дей на повышение эффективности (как отношение доходов к рас­ходам по соответствующей деятельности).

Показатели бюджета не более чем ожидания фирмы. Если они не вы­полняются, то исследуются системные причины этого явления, а не выис­киваются виновные и не организуется штурмовщина для достижения пла­на любой ценой.