О чем эта книга 11 страница

Вы можете заключить сделку не так, как бы вам хотелось, но в любом случае имейте это в виду. Поднимите планку высоко и, возможно, получите преимущества. Если вы только позволите себе отступать с самого начала, это может привести вас к неприятностям.

Есть очень мало - если вообще существуют - ситуаций, в которых одна или другая сторона полностью держат все карты в своих руках. Я полагаю, союзники имели такие позиции весной 1945 г.: капитуляция без всяких условий, и ничего больше! Такое крайне редко происходило в послевоенной политике. Я могу вспомнить лишь несколько ситуаций, в которых бывал лично я сам, когда я - или они - полностью управляли ситуацией. А с вами случалось? Представьте такие обстоятельства, и в целом вы увидите, что даже когда одна сторона обладала непропорционально большой силой, все равно не было одного и только одного варианта выхода. Если существует некий диапазон выходов из ситуации, тогда имеется и возможность для переговоров.

Если есть возможность для переговоров, постарайтесь начать с сильной позиции. Спросите себя:

• Есть ли что-то такое, что я бы мог сделать или не сделать, дающее выгоду другой стороне?

• Есть ли что-то такое, что я бы мог сделать или отказаться делать, и это повредило бы другой стороне?

Если вы ответите на любой из этих вопросов "да", у другой стороны есть причина начинать с вами переговоры. Это означает, что у вас есть сила, причем, может быть больше, чем вы полагаете. В любом случае, убедите их, что у вас больше силы, чем они думают.

Последнее соображение о мощном начале. Может быть, вы думаете: "Ну конечно, я начну улыбаясь, буду уверенным, буду смотреть в глаза, крепко пожму руку и все прочее, но мне очень нужно заключить сделку. Я знаю это, и они знают это. Без сделки я просто не могу уйти". А может, вы можете уйти? Помните о силе идти на риск. Если вы не можете уйти, все, что им остается делать, это подождать, когда вы сдадитесь, и это будет капитуляция безо всяких условий. Не важно, как остро вы нуждаетесь в сделке, не дергайтесь, пока не появится реальный риск невозможности достичь соглашения. Насколько плохо это может быть? Каковы ваши альтернативы достижения соглашения?

Подумайте об этом. Возможно, у вас есть альтернатива. Невозможность прийти к соглашению сегодня, наверное, не будет концом мира. Понимание этого может увеличить вашу уверенность и даст возможность начать мощнее. В конце концов, это даст вам отправную точку, стандарт, от которого может измеряться потенциальное соглашение, точку, ниже которой вы не можете спускаться.

Вернитесь к сцене разговора между Джоном и Бет и вы увидите, как Джон задержался на старте. После того как пришли к соглашению в принципе, Бет попросила его назвать еще раз цену - 50 тысяч долла-ров. Затем она провела операцию "а что, если": а что, если они возьмут пять вместо одного? Джон согласился на 46 тысяч. Бет рассчитывала, возможно, на снижение цены на одну систему, а что произошло? Джон сразу же отступил. Планка на шкале силы поднялась со стороны Бет. Джон уже не сможет уйти со своей слабой позиции. Бет с помощью одной незначительной уступки продвигается к успеху. Джон, слабо пытаясь удержать положение, продолжает отступать. Бет, мастер переговоров, продолжает бить в одну точку. Установите сильную позицию в начале. Стартуйте мощно.

Секрет 6: Имейте информацию на столе переговоров

Этот секрет важен для эффективных переговоров, и именно в этом месте большинство продавцов имеют проблемы. А если подумать об этом, то все покажется банальным. Неопытный продавец продирается через каждый пункт соглашения один за другим. Каждый пункт - цена, сроки, поставка, периферия и пр., и пр., и пр. - улаживается отдельно. Существует три проблемы при попытке работать над соглашением таким образом.

Прежде всего, это процесс бесконечный. Могут быть десятки или сотни пунктов, которые нужно обговорить. По каждому пункту обе стороны имеют разные, весьма удаленные точки зрения. Это означает, что обе стороны должны найти приемлемую точку, находящуюся между этими двумя позициями. Чтобы попасть в эту точку, либо одна сторона, либо другая, либо обе вместе должны идти на уступки. Это может занять много времени. А вы должны быть способны найти некую середину для каждой точки. Если же будет хотя бы один пункт, где вы не сможете договориться, сделка мертва. И после того, как вы пошли на уступки и обсудили двадцать или тридцать пунктов, стороны готовы провести линию на песке и сказать: "Нет, больше я не могу уступить". Тупик.

Второе, разбор каждого пункта изолированно - постепенно, по "кусочкам" - создает переговорную ситуацию "победа-проигрыш". Если, например, вы соглашаетесь снизить вашу цену, другая сторона выигрывает за ваш счет. Если они соглашаются заплатить вашу цену, вы выигрываете за их счет. Если вы договариваетесь о промежуточной цене, вы оба что-то теряете и ничего не получаете взамен, кроме возможности перейти к другому пункту и продолжить процесс побед-проигрышей. Это не слишком производительный способ создания соглашения. Одна сторона, или, возможно, обе начинают чувствовать, что они слишком проигрывают. Все труднее становится прийти к соглашению в перспективных пунктах.

Наконец, разбиение на кусочки неприемлемо, потому что каждый пункт соглашения не существует изолированно. Они все вместе являются пакетом, который нужно выработать. Давайте рассмотрим цену. Ваша цена будет варьироваться в зависимости от сроков, количества, упаковки и других переменных. Вам не следует соглашаться на цену отдельно и количество отдельно, поскольку цена и количество тесно связаны.

Не делите на кусочки. Вместо этого разложите все пункты и детали на столе до начала переговоров. Записывайте. Задавайте вопросы. Пытайтесь определить все пункты, по которым соглашение должно быть достигнуто. Будьте очень внимательны и слушайте. Почувствуйте реальные нужды и цели противоположной стороны. Заранее определите их позицию по отдельным пунктам. Спрашивайте: "Есть еще что-нибудь, что мы должны рассмотреть?" Записывайте каждый пункт, о котором они бы хотели поговорить. Выражайте готовность обсуждать что бы то ни было, но не давайте никаких обязательств, пока не получите полный перечень покупаемого товара.

Давайте вернемся и посмотрим, как Джон справился с выкладыва-нием всего на стол переговоров с Бет. Во-первых, как мы видели, Бет подняла вопрос о цене. Джон слабо попытался выложить варианты цены на стол, но затем отступил и пошел на уступки. Это был поворотный пункт их обсуждения. Что Джон должен был сделать, так это пометку, что нужно идентифицировать все вопросы до переговоров по каждому пункту: "Да, нам нужно поговорить о цене и количестве. А еще о чем?" Конечно, есть сроки, установка, поставка. Все эти пункты, которые влияют на затраты компании Джона, нужно было выложить на стол наряду с ценой и количеством и рассматривать как один пакет. Вместо этого, что же произошло? Во-первых, Бет, вдохновленная уступкой в 4 тысячи долларов от цены, решила получить еще одну. И снова успех! Джон отдает ей еще 2 тысячи! Он снизил цену с $0 до 44 тысяч долларов, ничего не получив взамен. Понятно, что Бет решила продолжать постепенно заниматься ценой, используя ту же тактику, когда сказала ему, что максимально возможная для нее цена - 40 тысяч долларов, поскольку это все, чем располагает ее бюджет. Джон снизил цену до 42 тысяч. А Бет продолжала играть в ту же игру по каждому пункту отдельно. Джон продолжал соглашаться, как бы "стирая" по одной все выгоды для своей компании, напрасно надеясь, что еще одна уступка будет последней и он все же сможет заключить сделку. Это очень важно, поэтому повторим:

• Не делите на кусочки!

• Не разбирайте каждый пункт в отдельности!

• Не делайте односторонних уступок!

•Имейте все на столе, прежде чем начинать переговоры!

Секрет 7:

Свяжите все вместе

Эффективные переговоры могут начаться только после того, как все детали выложены на стол. Как мы уже отмечали, это означает подготовку к началу переговоров полного перечня покупки с выделенными пунктами, которые подлежат рассмотрению. Затем продолжение поиска новых переменных методом мозгового штурма большого разнообразия опций. Для чего продолжать искать переменные? Потому что чем больше вопросов имеется у вас на столе, тем выше ваши шансы собрать пакет, который будет приемлем для обеих сторон. И помните: держите в голове весь пакет, а не его отдельные компоненты.

Причиной, по которой вы выкладываете на стол столько, сколько возможно, прежде чем начать переговоры, является понятие, называемое относительность переменных. Другими словами, небольшая уступка одной стороны в одном пункте может представлять существенную выгоду ддя другой стороны. Результат эффективных переговоров состоит в небольших уступках с обеих сторон, которые приводят к большой выгоде для них обеих. Это ситуация "победа-победа". Давайте рассмотрим пример, в котором, чтобы все было попроще, есть только две переменные: цена и сроки.

Сторона А продает участок земли и запрашивает цену в 10 тысяч долларов. Сроки выплат - 50 процентов при заключении сделки, 50 процентов в течение трех лет. Сторона В заинтересована в покупке. Если они будут договариваться постепенно, по частям, они прежде всего обговорят цену. В предлагает 9 тысяч. А говорит, что продаст за 9600. В настаивает на 9400. Они договариваются на 9500 долларов. Итак, что произошло? А, ведя переговоры "по кусочкам", снижает цену на 500 долларов и ничего не получает взамен. Фундаментальным положением переговоров является то, что вы всегда должны получать что-то взамен, если идете на уступки.

Что происходит дальше? В собирается сообщить, что он хочет заплатить только 20 процентов при заключении сделки и 80 процентов в течение пяти лет. Они в конце концов договариваются на 35 процентах при заключении сделки и 65 процентах в течение четырех лет, Снова А пошел на уступки.

Если вы покупатель, переговоры по частям могут быть эффективной тактикой, поскольку она может вынудить продавца пойти на односторонние уступки. Для продавца переговоры "по кусочкам" приводят к неприятностям. Поэтому что следует делать А? Соединить все вместе! Если В предлагает 9 тысяч, А может сказать в ответ, что он возьмет 9 тысяч, если В заплатит 100 процентов при заключении сделки. В говорит, что он может заплатить только 20 процентов при заключении сделки. А отвечает, что в таком случае он хочет II тысяч и 20 процентов при заключении сделки.

Тупик? Совсем нет! Продолжайте поиск переменных! А может предложить, что он возьмет или 10 тысяч и 20 процентов при заключении сделки, или 9 тысяч и 50 процентов при заключении сделки, если В даст ему невозвратный залог в 1 тысячу долларов наличными сегодня, а остальное должно быть выплачено наличными при заключении сделки в срок не более 10-ти дней.

Видите, к чему я веду? Каждый раз, когда вы показываете готовность пойти на уступки, свяжите это с чем-нибудь, что вы хотите получить взамен. Помните также, что вы должны предоставить покупателю несколько вариантов альтернатив, причем все они должны быть приемлемы для вас. В зависимости от относительности переменных для покупателя, он может определить, что более важно: снизить цену или удлинить срок выплаты. Фактически, если у покупателя много наличных, он может предложить выплатить наличными 2 тысячи долларов сегодня и 100 процентов остатка при заключении сделки, если А устроит цена 7500 долларов. В этом сценарии В может усилить свою позицию, достав наличные из кармана и сказав: " Возьмите или оставим это. Вы хотите подписать контракт или нет?" Это одна из вещей, которые превращают переговоры в такую забавную игру. Двое могут играть, и оба могут разойтись с чувством, что они победили.

Немного о согласии на уступки: не идите на уступки с готовностью. Даже если вы нисколько не сомневаетесь, что скажете "да", выдержите паузу в несколько минут, как будто вы обдумываете. Сделайте вид, что вам нанесен удар. Причина проста. Если вы соглашаетесь слишком быстро, другая сторона может подумать, что она могла бы достичь и больших уступок, если бы попыталась. Не важно, сколько они выиграли, они не будут счастливы. Соглашение может быть даже расторгнуто. Могу проиллюстрировать это примером из собственного опыта. Несколько лет назад я пытался продать дом. Я уже жил шесть месяцев в другом месте за 400 км от дома. Моя первая цена была весьма реалистичной - 49900 долларов, но мне так хотелось продать его, что я решил не упускать серьезного покупателя, если он даст не меньше 40 тысяч долларов. В один прекрасный день позвонил покупатель и предложил 40 тысяч. Моя реакция была - прыгать от радости. Но вы думаете, что я вышел и сказал: "Продано?" Конечно, нет. Я покашлял, побурчал и сказал, что я никак не могу продать его так дешево. Я спросил покупателя о его финансах и когда он будет готов заключить сделку. Он ответил, что у него есть наличные и он может все подготовить через семь дней. Я сказал, что если он сможет заплатить на следующей неделе всю сумму наличными сразу, я могу снизить цену до 42 тысяч. Он настаивал на 41 тысяче. Я вернулся назад и сказал, что могу согласиться на 41 тысячу, если я только заберу драпировки. Дело было сделано. Итог: я отспорил 1 тысячу долларов и комплект драпировок, то есть больше, чем я рассчитывал получить. А покупатель был еще более счастлив, потому что он был убежден, что он вынудил меня отступить насколько возможно далеко. Действительно, он даже вернулся за несколько дней до заключения сделки, чтобы подтвердить это, попросив еще об уступках. Я отказался, сказав, что я вынужден действовать так, как мы договорились, но если он хочет расторгнуть наше соглашение, это будет для меня еще лучше. Это было рискованно. Он согласился.

Вы можете подумать, что лучший способ договориться - это согласиться с требованием об уступках. Более похоже на истину противоположное решение. Требование по меньшей мере чего-то взамен или отказ продолжать работу будут в целом более эффективны при сборе всего пакета вместе.

Помня обо всем этом, давайте посетим переговоры между Telstar Telecommunications и Consolidated Cupcake и посмотрим, как они могли бы повернуться. Вместо Джона торговым представителем Telstar будет Роз Рамирес. А Роз знает главные секреты силы и ведения переговоров.

Роз: Не согласились бы вы в таком случае, что Telstar Telecommunications - наиболее подходящая компания для ваших потребностей?

Бет: Да, на меня произвело впечатление то, что вы мне продемонстрировали. Так какова ваша цена за все?

Роз: 50 тысяч долларов.

Бет: Хмм. Это довольно много. Можно задать вам вопрос: если нам понравится ваша система и мы решим установить такой же пакет в офисах пяти наших филиалов в следующем году, может быть вы дадите нам небольшую скидку?

Роз: Об этом мы можем поговорить. (Делает пометки в своей форме заказа.) Еще что-то вас интересует?

Бет: Да. Как вы сказали, каковы ваши сроки платежа?

Роз: Чистые 30 дней.

Бет: Это может стать проблемой. У меня сформирован бюджет на следующий год, и я могу заплатить в течение шести месяцев следующего года.

Роз: (Делает пометки) Итак, нам нужно поговорить об условиях и сроках платежа. Что еще нам нужно обсудить?

Бет: Поставку и установку. Нам нужна полностью работоспособная система к утру в понедельник.

Роз: (Делает пометки) Доставка и установка. Еще какие-нибудь другие вопросы, которые нужно довести до конца?

Бет: Еще одна вещь: мы полагаем, что вы предоставите гарантии и обслуживание на три года.

Роз: (Делает пометки.) Затем нам нужно обсудить гарантии и обеспечение обслуживанием. Мы что-нибудь упустили, или это все, о чем нам нужно договориться?

Бет: Я полагаю, что все.

Роз: Хорошо, давайте посмотрим. Вы сказали, что вы хотите заплатить за 6 месяцев вместо 30 дней. Если мы договоримся о цене, сможете ли вы заплатить как минимум половину за 30 дней?

Бет: Это можно обговорить.

Роз: Отлично. Еще одно, вы сказали, что вы хотите иметь установленную систему к утру в понедельник. Это будет для нас большой проблемой. У нас сейчас нет в наличии на складе всего оборудования, и мы должны доставить его на грузовиках из Эль-Пасо. Это значит, что оно может быть здесь только в конце следующей недели.

Бет: Обратитесь в таком случае к одной из грузовых авиакомпаний. Они доставят его сюда завтра. Как вы доставите его, это ваша проблема. Просто доставьте его сюда.

Роз: Если вы хотите, чтобы все было так, так мы и сделаем. Но затраты будут высоки. Это наша проблема, потому что каждый доллар, затраченный на транспорт, это доллар из общей цены, который вы не сможете сэкономить. А из того, что вы сказали, не лучше ли сохранить доллары и поставить все через неделю?

Бет: Если транспортные расходы входят в общую стоимость, мы рассмотрим это.

Роз: Тогда позвольте вас спросить: вы посылаете ваши грузовики каждую неделю на запад к Лос-Анджелесу по десятому шоссе через Эль-Пасо? Они возвращаются порожняком?

Бет: Да. К чему вы клоните?

Роз: Послушайте: если один из ваших грузовиков может остановиться в Эль-Пасо на обратном пути, мы можем сэкономить все затраты на доставку. Когда отправляется следующий?

Бет: Послезавтра. А назад прибывает в следующую среду.

Роз: (Делает пометки в своей форме заказа и нажимает клавиши на своем калькуляторе). Скажите, что вы об этом думаете. Ваши грузовики привозят все оборудование из Эль-Пасо. Через неделю мы начнем здесь монтаж При таких условиях, мы сможем продать вам одну систему за 47 тысяч долларов. Если вы захотите разместить такие же системы в офисах ваших пяти филиалов, можно посчитать общую скидку, и каждая система будет стоить по 45 тысяч долларов. Такая скидка возможна при оплате 50 процентов в течение 10 дней, а остаток - за шесть месяцев. С трехлетней гарантией и обслуживанием добавьте еще по 2 тысячи на одну систему.

Бет: Итак, всего получается 47 тысяч долларов за одну систему.

Роз: 49 тысяч долларов за одну систему и по 47 тысяч долларов каждая за следующие пять.

Бет: Я не могу согласиться с оплатой дополнительных 2 тысяч за первую систему, и мне не нравится оплата в 2 тысячи за гарантийное обслуживание.

Роз: Я понимаю ваши чувства. Позвольте спросить вас: если бы мы могли назначить цену 45 тысяч за одну систему, вне зависимости сколько вы купите, включая двухлетнюю гарантию, смогли бы вы подписать заказ на покупку сегодня?

Бет: Сделайте 45 тысяч долларов и трехлетнюю гарантию, и все будет в порядке.

Роз: Хмм. Это очень низкая цена. Я не знаю. Скажите: если я могу сделать это, вы можете подписать чек на первые 50 процентов сегодня, а не через десять дней.

Бет: Если я позвоню сейчас в расчетный отдел, они принесут вам чек через 30 минут.

Роз: В таком случае я полагаю, мы договорились обо всем. Если вы подпишете это соглашение сейчас, мы сможем идти.

Бет: (Подписывая соглашение.) Мне нужно позвонить в расчетный отдел.

Какая огромная разница! А почему? Потому что Роз задавала вопросы, сфокусировалась на пользе для заказчика и знала Семь секретов силы и ведения переговоров.

Выводы

В этой главе рассматривается первый из трех компонентов конца игры торговой встречи: сила и ведение переговоров. Мы рассмотрим два других компонента - возражения и завершение - в последних двух главах.

Давайте повторим Семь главных секретов силы и ведения переговоров:

• Секрет 1: Знание того, что такое сила, и роль, которую сила играет в торговой ситуации.

• Секрет 2: Сила внутри вас. Убедитесь, что можете производить впечатление силы и уверенности.

• Секрет 3: Другие дают вам силу. Убедитесь, что вы знаете, что представляет собой ваш клиент, и как он может увеличить вашу позицию силы.

• Секрет 4: Знание того, что такое переговоры и развитие навыков эффективного ведения переговоров.

• Секрет 5: Начало с сильной позиции.

• Секрет 6: Необходимо выяснить все вопросы в целом перед тем, как улаживать отдельные детали. И после обсуждения пунктов соглашения не кусочничать. Вы должны рассматривать все пункты как единый пакет, а не по одиночке.

• Секрет 7: Соедините все в один пакет для заключения обоюдовыгодного соглашения.

Начинаете чувствовать себя уверенно? Хорошо, потому что пришло время перейти ко второй части трилогии о конце игры, к тому, что ненавидит каждый продавец, но что он должен научиться любить: к возражениям.

7. ВОЗРАЖЕНИЯ - ВАШИ ДРУЗЬЯ

Вы можете быть слегка удивлены названием этой главы. Возражения -ваши друзья? Да, так, это правда, хотя это один из самых тщательно охраняемых секретов торговли.

Если вы уже стали продавцом-профессионалом и успешно работаете, вы, вероятно, знаете, что умение отвечать на возражения является ключом к продаже. С другой стороны, если вы только собираетесь заняться торговлей, вы можете опасаться возражений, рассматривая их только как препятствия, которые нужно преодолевать. Факты говорят, что возражения являются вашими друзьями. Вам до сих пор трудно в это поверить? Тогда давайте представим: без возражений у вас не было бы работы. Без возражений вся ваша компания только бы тем и занималась, что нанимала штат для ответа на вопросы и для приема заказов.

Преодоление возражений - это сердце и душа профессиональной торговли. Это самый важный навык в торговле. Провести подготовительную работу и быть готовым - важно и необходимо. Заинтересовать вашего потенциального покупателя и устроить качественную презентацию важно и необходимо. И переговоры, и навыки по завершению сделки важны и необходимы. Но умение отвечать на возражения - это ключ ко всему. Как мы увидим, возражения - это те элементы переговоров, которые помогают заключить сделку.

В этой главе мы рассмотрим Пять главных секретов преодоления возражений и умения сделать их своими друзьями. Первое из всех магических слов - "слушайте". Слушайте внимательно возражения потенциального покупателя, прежде чем отвечать. Затем классифицируйте возражения. Если они основаны на отношениях, сместите дискуссию к содержательной стороне. Но если это касается содержания, умелые ответы на возражения приведут вас непосредственно к заключению сделки.

Секрет 1

Выслушайте, прежде чем отвечать на возражения

Слышали это слово раньше, не так ли? Мы уже говорили о том, как важно задавать вопросы и активно слушать, а не раскрывать просто так свой рот. Однако важно еще раз выделить значение необходимости слушать, когда имеете дело с возражениями. Надо признать: когда ваши потенциальные покупатели высказывают возражения, они говорят вам не совсем то, что вы бы хотели услышать. Возражения редко можно спутать с выражением удовлетворения, показывающим готовность покупать. Потенциальный покупатель говорит, что ваш товар не слишком хорош или слишком дорогой, что компанию устраивает ваш конкурент, у которого товар лучшего качества, а цена ниже. Или что ему или ей все нравится, и они не собираются ничего менять. Итак, какова будет ваша импульсивная реакция на подобное заявление клиента? Правильно! Немедленный ответ. А это самое неверное, что вы можете сделать, когда потенциальный покупатель наносит вам удар своими возражениями.

Первый секрет, как сделать возражения своими друзьями, - это противостоять усиленному желанию высказаться. Вместо этого вынудите потенциального покупателя продолжать высказывать свои возражения. Конечно, они скажут вам, почему они не хотят покупать ваш товар. Но если вы собирались что-то продать им, вам нужно вскрыть все эти отрицательные моменты и знать, что с ними делать. Самое плохое, что может с вами случиться в торговой ситуации, это видеть, как потенциальные покупатели просто сидят, молчат и пристально смотрят на вас. Вы не знаете, о чем они думают, или что они имеют в виду. У вас нет ни малейшей идеи, как проводить вашу торговую презентацию. Если есть возражения, вы обнаруживаете точку зрения ваших потенциальных покупателей и выделяете те пункты, на которые нужно обратить внимание, чтобы завершить сделку. Конечно, вы бы хотели, чтобы они сказали вам, что ваш товар великолепен и прекрасно удовлетворит все их потребности. Это повод к завершению сделки. Продавцы достаточно бдительны, чтобы распознать такие намеки-сигналы и рассматривать их как возможность начать обсуждение заключительных сроков и условий сделки. Однако, к сожалению, вы редко получите такие сигналы на вашей презентации, и вы никогда не получите таких сигналов, если потенциальный покупатель тонет в безответных возражениях. В начале презентации вы получаете возражения. Используйте их эффективно, если вы хотите все же получить повод к заключению сделки. Выслушивание возражений потенциальных покупателей сделает больше, чем получение отрицательных сведений о вашем товаре. Выслушивание также помогает вам обнаружить все их заботы: выгоды, которые они ищут, их горячие точки. Ответите быстро на возражение - и вы можете потерять информацию, которая могла помочь вам выделить свойства и выгоды, способствующие завершению сделки в конце презентации.

Когда вы слышите возражение, удержитесь от того, чтобы прервать вашего потенциального покупателя немедленным ответом. Вместо этого сначала послушайте, затем повторите возражение как утверждение, чтобы подтвердить понимание, например:

"Вы говорите, что цена и надежность - это самое важное для вашего офиса..."

"Итак, вы заметили, что эта модель может устареть через шесть месяцев..."

"Затем вы отметили, что наша цена слишком высока..." "Вы чувствуете, что у вас нет необходимого пространства..." "Вы думаете, что конкурент даст вам все, что вам нужно..."

Если потенциальный покупатель ответит: "Да, это так", - хорошо. Вы изолировали возражение. Если же он ответит: "Ну, не совсем так", снова хорошо. Вы определили точку, в которой вы не полностью понимаете позицию клиента. Попросите прояснить, чтобы добиться понимания.

Попробуйте разговорить потенциального покупателя. Слушайте. Изолируйте, выясняйте, подтверждайте. Потом разоружите вашего клиента. Нет, я не предлагаю изъять у него оружие. Я имею в виду изъятие отрицательных отношений и чувств. Возражения - это отрицательные утверждения заказчика. Если так, они могут иметь тенденцию быть аргументированными и конфронтационными. В конце концов, когда потенциальный покупатель предъявит вам причины, почему ваш товар его не устраивает, может возникнуть ситуация для развития отрицательного эмоционального климата. Поэтому, проясняя возражения, важно, чтобы вы следовали разоружающим утверждениям, в которых вы согласитесь с клиентом, что поднятый им вопрос -очень хороший. Не поймите меня неправильно. Это не означает, что вы должны согласиться с возражением. Это означает, что вы признаете, что поднятый вопрос резонный. Что-то вроде: "Я могу понять ваши чувства..." "Это интересное наблюдение..." "Вы подняли интересный вопрос..." "Я понимаю, почему это вас беспокоит..."

Разоружающие фразы разряжают негативную атмосферу и позволяют вам поддерживать диалог в позитивном ключе. На этой стадии вы можете достичь полного понимания их возражений. Но можете и не достичь. Если нет, попросите клиента продвинуться дальше:

"Что привело вас к такому заключению?" "Что заставляет вас думать таким образом?" "Мне кажется, у вас есть веские причины говорить так. Не могли бы вы мне рассказать о них?"

Помните, в этот момент вы только пытаетесь понять состояние клиента и выяснить возражения и причины, приведшие к возражениям. Продолжайте слушать, но не отвечайте на возражения. Фактически побуждайте потенциального покупателя предоставить вам как можно больше причин, по которым он не собирается покупать у вас:

"Есть ли еще что-нибудь, что вы заметили?" "Есть ли еще моменты, к которым нужно обратиться?" "Вы не можете привести другие факторы, которые особенно важны для конкуренции?"

Этот подход может показаться слегка фамильярным. Как на любых переговорах, а работа с возражениями - это переговоры, вы хотите определить все релевантные переменные и получить их полный перечень прежде, чем "связывать" весь пакет вместе. Продавец-дилетант расценивает возражения как препятствия, которые нужно убрать с дороги как можно быстрее. Продавец-дилетант либо прячется от возражений, либо пытается обойти их, когда они появляются. К сожалению, возражения похожи на минные поля. Если вы их не обнаружите, не исследуете и не удалите, они взорвут вас. Именно поэтому продавцы-профессионалы побуждают потенциальных клиентов приводить возражения. Когда возражения предъявлены на стол переговоров, профессионал-продавец знает, что нужно сделать, чтобы достичь соглашения. Вы должны переадресовать эти отговорки на удовлетворение потенциального покупателя. Есть еще три других важных момента, касающихся возражений.

(1) Предвосхищение возражений заказчика должно быть частью вашей предварительной подготовки

Поставьте себя на место клиента. Думайте не только о свойствах/выгодах, которые могут побудить его к покупке. Подумайте также о всех причинах, из-за которых он может не купить (о том, что называется возражениями), и подготовьте ответ на случай, если эта ситуация возникнет. Я уверен, вы сталкивались с трудностями в межличностном общении, когда другая сторона говорит что-то, а через 30 секунд вы придумываете прекрасный ответ. Ответ был бы хорош сразу же после вопроса, а через 30 секунд - бесполезен. То же самое касается возражений. Когда приходит время ответа, лучше этот ответ иметь. Тридцать секунд - слишком поздно, и вы уже можете лежать мертвым на минном поле. Конечно, вы не можете предугадать все возможные возражения, но если вы подумаете о них, я уверен, вы можете предвидеть девять из десяти. Найдите время, чтобы сделать это, и имейте подходящий ответ "на кончике языка".