Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов реше-

ний либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не преду-

сматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, постольку

прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает допол-

нительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна

лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска,

отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различ-

ным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуа-

цию, в различной степени развитым чувством интуиции.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

 

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за

принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту

решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предло-

женных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав

мнение участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя

ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав.

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребо-

ванным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного реше-

ния – принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против

аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других

действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях так-

же играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оце-

ночных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым

принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высоко-

квалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оце-

нить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса

принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирую-

щих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результа-

та коллективной экспертизы, но также:

использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных ва-

риантов решений;

дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосред-

ственное участие в процессе принятия решений;

согласование противоположных точек зрения;

поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что

решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экс-

пертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнитель-

ная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обос-

новании альтернативных вариантов решений.

 

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реали-

зации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава

действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого

главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым

предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для со-

циализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт

наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным по-

тенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистиче-

ской экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

 

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

 

При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь

мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у кон-

курента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества про-

дукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Мо-

жет по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стра-

тегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осущест-

вляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет дей-

ствовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения

условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений по-

зволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс плани-

рования.

Планирование в современной науке об управлении включено в число основных

функций управления.

 

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный

контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопро-

вождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного

числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером заплани-

рованных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся

отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся про-

гноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствитель-

ности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определе-

ния наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намечен-

ного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управ-

ляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а

при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.