Отраслевые условия

Оценка структуры и динамики конкуренции в отрасли Оценка угрозы потенциальной конкуренции в отрасли Оценка зависимости от покупателей Оценка зависимости от поставщиков Оценка давления со стороны производителей товаров-заменителей

не слабая (4) сильная (5) низкая (2) низкая (2) высокое (5)

 

Обработав эти оценки по методике, описанной в параграфе 2.3, получим что для определения положения фирмы в стратегическом пространстве текущие «Микроусловия» можно считать «скорее неблагоприятными» (значение 4) «Макроусловия» - «скорее благоприятными» (значение 6), «Рыночные уcловия» - «неблагоприятными» (значение 3), «Отраслевые условия» - «скорее неблагоприятными» (значение 4).

Согласно этим оценкам консалтинговая фирма занимает позиции «Люмпен» в сегменте консервативных стратегических позиций (см. рис. 43). Это достаточно интересная позиция, показывающая, что именно от развития внутреннего потенциала организации целиком и полностью зависит ее будущее в данном виде бизнеса. В достаточно благоприятных макроусловиях и пусть даже в условиях сложной, но вместе с тем достаточно развитой отрасли, компания не имеет пока того потенциала, на основе которого можно было бы добиться конкурентных преимуществ и существенно улучшить свои позиции на рынке управленческих консалтинговых услуг.

В такой ситуации можно рекомендовать фирме стратегическую установку на обеспечение предельной результативности своих производственно-коммерческих операций. Ни в коем случае не допускать масштабных инвестиций. Каждый элемент организации должен приносить прибыль. Требуется серьезно перестроить систему управления, маркетинга, а также задуматься об общей корпоративной культуре.

С точки зрения общего развития организации следует задуматься о том, чтобы из 4-х определенных на этапе формулирования бизнес-идеи видов бизнеса оставить только один или максимум два. Отторжение двух других позволит организации получить дополнительные средства для развития в наиболее перспективных направлениях.

В условиях, когда различные сегменты рынка управленческих консалтинговых услуг находятся либо в фазе насыщения, либо в фазе сокращения, фирме целесообразно также рассмотреть возможность выполнения иных консалтинговых услуг, не связанных со своим основным производственным профилем (конгломеративная диверсификация). Это должно будет привести к увеличению числа клиентов.

Рис. 43. Определение стратегических позиций рассматриваемой консалтинговой фирмы

 

 

3.3. Стратегические альтернативы

 

3.3.1. Стратегические целевые установки

В зависимости от занимаемых позиций в стратегическом пространстве организация выбирает себе определенную установку поведения в отношении своего бизнеса. Исследования показывают, что таких установок поведения может быть 9 (см. рис. 44):

• установка на обеспечение ограниченной прибыльности бизнеса;

• установка на утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса;

• установка на сохранение организацией позиций лидера в данном виде бизнеса;

• установка на обеспечение предельной результативности производственно-коммерческих операций;

• установка на избирательную экспансию организации на рынке;

• установка на выборочный рост бизнеса;

• установка на минимизацию потерь и непроизводительных затрат;

• установка на осторожную экспансию бизнеса или его возможное свертывание;

• установка на проникновение на рынок.