Установка на проникновение на рынок

Занимая в стратегическом пространстве позиции «кокон», «Чичиков», «новый русский» или «баловень судьбы», организация должна серьезно задуматься о том, чтобы привести микро- и макроусловия своего бизнеса в однозначное соответствие с существующим очень хорошим потенциалом своего рынка и своим положением в отрасли. В таких позициях, как правило, оказываются компании-монополисты. Работая в отраслях, где стартовые барьеры бизнеса очень высоки, где ни потребители, ни поставщики не представляют для них особой опасности, а скорее наоборот, оказываются полностью зависимыми от них, такие компании могут не ощущать необходимость своего собственного развития. Норма прибыли и так высока. Желание тратиться на развитие материально-технической базы, социальной сферы, обучение персонала появляется у таких компаний с очень большим трудом. Однако такая позиция очень чревата «внезапной смертью» бизнеса, например, в том случае, если очень быстро меняются макроусловия, которые явились основой монополизации компанией данного рынка и отрасли. Эта смена может произойти в результате научно-технического прогресса, глобализации рынка, изменения законодательства государства в отношении такого рода монополий, появления перспективных товаров-заменителей и т.п. Поэтому данное положение обязывает организацию делать инвестиции в развитие своего бизнеса, создавая и преумножая те отличительные способности, которыми она обладает. В результате такого развития будет происходить более глубокое проникновение организации на свой рынок. Положение такой организации будет все в меньшей степени зависеть от неподконтрольных ей условий.

Рассмотренные стратегические установки поведения определяют как бы самый общий характер и общее направление действий организации в зависимости от ее достигнутого состояния в развитии своего конкретного вида биз­неса. Вместе с тем, эти установки безусловно нуждаются в уточнении в зависимости от того, какой путь выбирается в указанном направлении.

Группа лидирующих организаций (С), защищая свои позиции, должна прежде всего иметь в виду конкурирующие с ней организации из сегментов Вир. Организации из сегмента В обладают сравнимым с лидерами внутренним потенциалом, а организации из сегмента F — сравнимым с лидерами подконтрольными им рынком и долей отрасли.

Поэтому, оказываясь в сегменте С, сталкиваешься с двуединой стратегической задачей: 1) не дать конкурентам из сегмента В увеличить их присутствие на рынке и в отрасли; 2) не дать конкурентам из сегмента F догнать себя с точки зрения внутреннего потенциала.

Решение первой части этой задачи достигается за счет интенсивно развития рынка — стратегии маркетинга. Развитие рынка ведет к увеличению спроса, а затем и объема производства и реализации товаров. Э равносильно сокращению доли рынка у конкурентов из сегмента В. Таким образом, без прямого вмешательства в рыночный сегмент организаций, а только лишь путем развития рынка лидеры могут серьезно подорвать конкурентные позиции своих преследователей слева.

Другим конкретным способом защиты лидерами своих позиций в отрасли и на рынке является обратная стратегия - стратегия демаркетинга. Она предполагает значительное увеличение лидерами цен на свои товары на рынке. Поскольку на долю лидеров приходится основная часть обслуживаемого рынка, такие действия рано или поздно приведут к снижению спроса, за которым последует падение объемов реализации и сокращение доходности всего вида бизнеса в целом. Первыми от этого сокращения начнут страдать организации-аутсайдеры. Такая стратегия лидеров, как правило, серьезно ослабляет финансовое состояние аутсайдеров, если те продолжают держаться за данный бизнес в прежних объемах.Их позиции начинают постепенно смещаться от В к Е, затем к сегменту G, и в конце концов могут привести даже к банкротству.

Решение второй части двуединой для С стратегической задачи обеспечивается стратегией усложнения отрасли через развитие ее технологии на базе достижений научно-технического прогресса. Усложнение выпускаемо? продукта, повышение уровня его комплексности требует более сложны способностей, более сложного внутреннего потенциала организации. Это повышает уже не только стартовые барьеры бизнеса, но и барьеры при переходе из одной стратегической группы в другую (например, из аутсайдеров в лидеры).

У группы организаций из сегмента Е фактически есть только две стратегические альтернативы развития 1) постараться стать ближайшими к лидерам конкурентами с точки зрения внутреннего потенциала, т.е производственно-коммерческих возможностей; 2) приблизиться к лидерам с точки зрения своего положения в отрасли и на рынке.

Осуществление и того, и другого одновременно практически невозможно, поскольку требует затрат таких ресурсов (не только финансовых, между прочим), которыми организации из сегмента Е просто не могут обладать в силу своего стратегического положения.

Установка на избирательную экспансию бизнеса предполагает серьезный анализ того, что приносят организации производственно-коммерческие операции в текущих сегментах рынка и насколько эффективны ее действующие производственно-коммерческие цепочки. Если и те, и другие действительно оказываются наиболее эффективным вариантом, то организации следует сконцентрировать свои усилия на развитие в направлении от Е к В, т.е. в направлении развития своего внутреннего потенциала для осуществления своих производственно-коммерческих операций. Если же анализ показывает, что организация может добиться больших успехов в других сегментах рынка или при другой организации производственно-стоимостных цепочек, организации следует сконцентрировать свои усилия на развитие в направлении от Е к F. Это может быть достигнуто путем кооперации с другими участниками отрасли. Применение сетей кооперации вместо конкуренции позволяет не только значительно увеличить присутствие компании на рынке и в отрасли, но и высвободить ресурсы для наращивания внутреннего потенциала.

Положение в сегменте G очень близко к банкротству бизнеса и отказу от самой бизнес-идеи. Поэтому перед тем как принимать такое кардинальное решение, важно испробовать все возможные пути в направлении исправления положения.

Таких путей, по-сути, только два: 1) интенсификация работы на рынке; 2) реорганизация производственно-технологической, финансово-экономической систем и системы управления. Однако второй путь представляет интерес только в том случае, если бизнес компании развивается по крайней мере в благоприятных макроусловиях. Если же основной причиной существующего положения компании внизу стратегического пространства бизнеса являются именно макроусловия, то остается только один возможный стратегический путь — интенсификация работы на рынке.

Функционирование организации в сегменте А связано с нерациональным использованием ее потенциала, что обусловлено превышением ее внутренних возможностей (например, производственных мощностей) над емкостью рыночного сегмента, а также над ее позициями в отрасли.

Если рынок продукта не находится в одной из заключительных фаз своего жизненного цикла, то есть все основания для того, чтобы попытаться продвинуться в направлении сегмента В за счет большего проникновения на рынок. Можно при этом пойти на достаточно серьезные инвестиции, так как риск того, что они не обернутся ростом прибыльности, минимален.

В противном случае целесообразно осуществлять разумное сокращение бизнеса в одних сегментах рынка с тем, чтобы усилить свое присутствие в других, в целом укрепить свои позиции в отрасли по отношению в конкурентам, поставщикам и покупателям.

Хорошие позиции в отрасли и на рынке, характерные для организаций, находящихся в сегменте К, должны быть капитализированы и чем скорее, тем лучше. Такие организации должны превратить конкурентные преимущества, которыми они объективно обладают, в свой внутренний потенциал с тем, чтобы повысить запас своей прочности и сделать задел для будущего развития.

От организаций из сегмента К требуются инвестиции не в развитие рынка и продукта, а в развитие своей собственной цепочки производственно-коммерческих операций (стоимостной цепочки). Чем глубже и шире будет интеграция таких предприятий отрасли, тем устойчивее будет их положение.

От организаций их сегмента D требуется предельная осторожность при проведении любых производственно-коммерческих операций в своей отрасли. Плохие конкурентные позиции и очень незначительна доля обслуживаемого ими рынка вкупе с нерациональными затратами могут быстро и серьезно подорвать финансовое состояние.

Если организация из такого сегмента собирается осуществлять инвестиции, то они должны быть направлены либо на повышение результативности в производственно-коммерческой деятельности, либо на улучшение ее позиций в отрасли и на рынке. В любом случае уровень постоянных издержек должен падать.

Стратегической установкой организаций из сегмента не является установка на осторожную экспансию. Это связано с тем, что рынок, на котором работает такая организация, показывает определенные перспективы а позиции, занимаемые ею в отрасли, далеко не последние.

Однако внутренний потенциал организации не внушает уверенности в том, что она может справиться с серьезным широким наступлением на

рынок. Здесь надо серьезно задуматься о том, что принесет наибольшую выгоду при практически нулевом риске. Отсутствие риска - главный критерий выбора. Альтернатив не очень много. Они могут быть связаны либо с укреплением своих позиций в занимаемой области рынка, либо с расширением присутствия на рынке и в отрасли (если это не сопровождается усилением конкурентной борьбы).

У организаций из сегмента В очень хорошие перспективы войти в состав группы лидеров. Для этого надо умело распорядиться своим потенциалом с тем чтобы развить способности противостоять конкуренции и, в первую очередь, именно со стороны лидеров Задача лидеров — развивать рынок.

Задача же организаций из сегмента В — уметь воспользоваться результатами работы лидеров. Если отрасль и рынок оказываются очень перспективными, можно даже пожертвовать частью своего потенциала (финансовой устойчивостью или независимостью, например) для того, чтобы увеличить свою рыночную долю, либо одержать верх над конкурентами.

В сегменте F организации оказываются тогда, когда у них очевидны конкурентные преимущества в своей отрасли и очень сильные позиции на рынке. Однако их собственного внутреннего потенциала не хватает для того, чтобы использовать эти преимущества полностью.

 

От решения именно этой задачи зависит, займет ли такая организация соответствующее место в группе лидеров или нет. Все, что нужно делать в таком положении - это концентрировать усилия на развитие организации в тех направлениях, где ее конкурентные преимущества наиболее очевидны. Именно поэтому стратегической установкой в данном случае является установка на выборочный рост.

Важно отметить, что в любом из рассмотренных 9 сегментов имеются ярко выраженные по характеру данного сегмента стратегические позиции, а есть и такие, которые можно назвать пограничными (см. рис. 45). В пограничных позициях могут проявляться характеристики смежных сегментов, и поэтому разрабатываемые в таких позициях стратегии будут скорее всего комбинированными.

Рис. 45. Карта пограничных стратегических позиций

 

 

3.3.2. Организационные стратегии

Стратегические установки нуждаются в определенном организационном обеспечении. Таблица 20 содержит характеристику наиболее распространенных видов организационных стратегий развития бизнеса, которые могут применяться для обеспечения стратегических установок.

Таблица