Виды организационных стратегий развития бизнеса

Стратегия	Содержание
А. Организационные стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли
Прямая интеграция     Обратная интеграция   Горизонтальная интеграция   Захват рынка   Развитие рынка	Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов. Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья. Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов. Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах
В. Организационные стратегии с целью изменения микро- и макроусловий
Развитие продукта   Концентрическая диверсификация   Конгломеративная диверсификация   Горизонтальная диверсификация   Совместное предприятие   Сокращение     Отторжение Ликвидация	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации Продажа отделения или части организации Продажа всех активов компании

 

Таблица 21

Условия выбора стратегий развития
Стратегия	Условия выбора
Прямая интеграция   Обратная интеграция   Горизонтальная интеграция     Захват рынка   Развитие продукта	Когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции своей собственной продукции Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что в таком случае через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции Когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены Когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием Когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов   Когда компания может стать, по-существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы Когда компания конкурирует в растущей отрасли Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания   Когда существующие рынки не насыщены продукцией компании Когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может вскоре существенно возрасти Когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала   Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции Когда компания очень преуспевает в своем бизнесе Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки Когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций Когда у компании имеется запас производственных мощностей Когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро   Когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями Когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене Когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами Когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста Когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам Когда вводимые новые профильные продукты имеют новые сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании Когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу Когда компания располагает сильной управленческой командой
Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли Когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли Когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет надежный объект для инвестиций Когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами Когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены
Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции Когда компания конкурирует в высококонкурентной и/или неразвиваю-щейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода Когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей Когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами

 

Стратегия	Условия выбора
Совместное предприятие	Когда национальная компания объединяется с иностранной Когда две или более компаний, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнить друг друга Когда какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска Когда несколько малых компаний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией Когда существует потребность быстрого ввода новой технологии
Сокращение	Когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей Когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров Когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны Когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация
Отторжение	Когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта Когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить Когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом Когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках, с совершенно непохожими потребителями и др. Когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег Когда вступает в силу антимонопольное законодательство
Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату Когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

 

Обратная интеграция с поставщиками, горизонтальная интеграция с конкурентами и развитие рынка поз­воляет удерживать позиционное преимущество в отрасли и на рынке.

Развитие продукта и концентрическая диверсификация создают необходимые предпосылки для удержания технологического преимущества.

Концентрическая диверсификация повышает устойчивость организации. Горизонтальная интеграция дает синергетический эффект благодаря росту величины работающего капитала.

Совместные предприятия приводят к фактическому увеличению рынка без особых инвестиций в его развитие или захват благодаря объединению интересов совместно функционирующих сторон. Захват рынка требует определенных инвестиций, на которые можно пойти, если очевидно увеличение рыночной доли или ослабление конкурентов. Прямая интеграция с дистрибьюторами, транспортными организациями, покупателями и т.д. дает в данном случае тот же эффект, что и захват рынка.

 

 

Горизонтальная и конгломеративная диверсификация дает организации шанс удержать оставшихся у нее клиентов за счет разнообразия предоставляемых им товаров и услуг, если перспективы быстро поправить свое конкурентное положение в отрасли туманны.

Если же такие перспективы явно просматриваются, то целесообразно пойти на сокращение и даже отторжение наименее результативных частей организации с тем, чтобы высвободившийся капитал сконцентрировать в нужного направлениях, а также направить его на создание совместных предприятий.

Если сильная организация приходит на зрелый рынок довольно поздно, то ее позиции могут быть улучшены только посредством захвата рынка или горизонтальной интеграции с целью поставить под свой контроль конкурентов. В других случаях, когда рынок еще довольно молодой, целесообразно проводить стратегию развития рынка.

Сокращение и отторжение имеет смысл только тогда, когда отрасль входит в последние фазы своего жизненного цикла. Поэтому, чтобы извлечь максимальную выгоду из помещенного в соответствующий потенциал капитала, следует стараться выдерживать оптимальные пропорции между тем, сколько может бы произведено и тем, сколько может быть реализовано.

Концентрическая и конгломеративная диверсификация может на начальных этапах ее осуществления привести к некоторому ослаблению конкурентных позиций организации поскольку с организацией новых производств она попадет в зависимость от новых поставщиков и покупателей, способных в определенно мере диктовать ей свои условия. Однако, в целом успешная реализация таких стратегий обязательно обернется развитием внутреннего потенциала организации, а сохранившиеся за ней устойчивые позиции в основной отрасли вскоре позволят вплотную приблизиться к группе лидеров.

Горизонтальная диверсификация, прямая и обратная интеграция возмож-

ны, скорее всего, за счет привлеченного капитала, так как своих внутренних резервов для проведения таких стратегий у организации скорее всего нет.

Отторжение или даже ликвидации части организации необходимы для того, чтобы сохранить ее устойчивость в целом и сконцентрировать усилий для развития на перспективны направлениях. К таким способам, естественно, можно прибегнуть тогда когда перспективы рынка и отрасли не обнадеживают. В противном случае можно провести частичное сокращение с одновременной конгломеративной диверсификацией производственно-коммерческой деятельности. Это должно будет привести к увеличению числа клиентов.

Сокращение или отторжение должно привести к избавлению организации от наименее результативных своих частей. В результате эффективность и потенциал организации в целом вырастет. Если же низкая результативность производственно-коммерческой деятельности является результатом не плохой организации, а ожесточенной конкуренции на рынке и в отрасли, то наиболее разумным будет развитие всех видов диверсификации.

Организация достаточно сильна для осуществления стратегий захвата рынка, прямой и обратной интеграции. Однако такие способы ее поведения оказываются эффективными тогда, когда речь идет о зрелом рынке, не требующем развития. Если же развитие рынка необходимо, то лучше применять менее воинственные стратегии - концентрическую диверсификацию и создание совместных предприятий. Эффект, с точки зрения улучшения позиций организации на рынке и в отрасли, будет почти такой же, что и в первом случае, но при некотором ослаблении внутреннего потенциала организации.

Прямая и обратная интеграция для такой организации являются наилучшими способами быстрой капитализации конкурентных преимуществ, связанных с ее положением в отрасли и на рынке, если она не ставит перед собой задачу занять место в группе лидеров.

Если же перед организацией такая задача стоит, то ее решение может быть обеспечено развитием рынка, развитием продукта, а также созданием совместных предприятий, позволяющих ей существенно расширить свой

ассортимент и повысить качество товаров.

 

 

[1] Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986

[2] Например, Филипп и Александр, 338 год до н.э.

[3] R.L.Wing. The Art of Strategy. The Leading Modern Translation of Sun Tzu's Classic The Art of War. Thorsons. 1997

[4] Quinn, J.B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Irwin, Holmwood, 111., 1980

[5] ⁶ Mintzberg H. Five Ps for Strategy, California Management Review, in The Strategy рго(Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987

[6] Rosemary Brady. World Class.Forbes (18 June 1984), p. 133

[7] John A. Pearce II. The Company Mission As a Strategic Tool Sloan Management Review (Spring 1982): 15

[8] Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под ред. Градова А.П. Санкт-Петербург.: Специальная Литература, 1995, 38

[9] John L. Thompson. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman & ' 1994, p. 33

[10] Peter Lorange. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Prentice Hall, 1980, p 61

[11] Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991, с. 96

[12] Аббревиатура SWOT-анализ соответствует сокращенному названию анализа сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), возможностей (Opportunities), препятствий (Threats)

[13] Chandler A.D. Strategy and Structure. Cambridge. MTI., 1962

[14] Kenichi Ohmae. The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, Inc., 1982, p. 37

[15] Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986, p. 14.

[16] Andrews, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. Revised edition, Richard D. Ir Inc., Homewood, Illinois, 1980 (first published 1965).

[17] Ansoff H. Igor. Corporate Strategy. McGraw-Hill, 1965

[18] John A.Pearce I. The Company Mission As a Strategic Tool. Sloan Management Review (Spring, 1982), p. 15

[19] Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986, p. 84

[20] Там же.

[21] Там же

[22] George Steiner. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New York: The Free Press, 1979), p. 160

[23] Peter Drucker. Tasks, Responsibilities, and Practices. New York: Harper & Row, 1974), p. 6

[24] ²⁶ Theodore Levitt. Marketing Myopia. Harward Business Review (July-August 1960), p. 24-47.

[25] Shirley D. McCune. Guide to Strategic Planning for Educators. Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development, 1986, p. 34

[26]. J. William Pfeiffer, Leonard D. Goodstein anf Timothy M. Nolan. Applied Strategic Planning: An Overview. San Diego, CA: University Associates, Inc., 1985, p. 1

[27] Shirley D. McCune. Guide to Strategic Planning for Educators. Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development, 1986, p. 35

[28] В данном случае речь не идет об абсолютных потребностях типа пить, есть, спать и т.д

[29] Н.Д.Ильенкова. Спрос: анализ и управление. М.: финансы и статистика, 1997

[30] Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, Г p. 87

[31] BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group. Основателем компании был Bruce D. Henderson

[32] Boston Consulting Group Staff. Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group, (1968, reprint. 1970, 1972)

[33] Johnson, Gerry and Scholes, Kevan. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (3rd edition). New York: Prentice Hall, (1993).

[34] Нах, Arnoldo С. and Majluf, Nicolas S. (1983). The Use of the Growth-Share Matriy Strategic Planning. Interfaces, Vol.13, No. 1(February), pp. 46-60

[35] Если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объёмом производства, установленную эксперимен­тальным путем BCG, то полученная функция будет иметь вид прямой линии

[36] Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можн встретить определение модели BCG как «Зоопарка BCG».

[37] Исходные данные для примера взяты из книги Richard Koch, The Financial Time Guide to Startegy. Pitman Publishing., 1995.

 

[38] Sharplin Arthur. Strategic Management. New York: McGraw-Hill Book Company, 1985

[39] Rowe Alan J., Mason Richard 0. and Dickel Karl E.. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach. Reading, MA: Addison-Wesley, 1982

[40] Wheelen, Thomas L. and Hunger David J.. Strategic Management and Business Policy, fourth edition. Reading, MA: Addison-Wesley, 1992

[41] Naylor, Thomas H. The Corporate Strategy Matrix. New York: Basic Books, 1986

[42] Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986

[43] Monieson, D.D. Effective Marketing Planning: An Overview, 1986

[44] DPM - Direct Policy Matrix

[45] Hichens R.E., Robinson S.J.Q. and Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: Toe strategic Planning. Long Range Planning, Vol. 11 (June 1978), pp. 8-15

[46] Hofer C.W.. Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategic Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977

[47] Hofer C.W. and Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: We Publishing Company, 1978

[48] Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой компании Arthur D'. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл).

[49] Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill, 1980.

[50] RONA - the average weighted return on net assets

[51] В английском языке показатель внутреннего перераспределения называется Internal Deployment

[52] Return of Investments - отдача капиталовложений

[53] Zadeh LA. Fuzzy Logic and Approximate Reasoning. Synthese, p. 30, 1975

[54] См. Zadeh L.A. Outline of a New Approach to the Analysis of Complex Systems and Decisi Processes. IEEE Transaction on Systems, Man and Cybernetics. SMC-3, pp. 28-44, 1973

[55] См., например, Б.Болч, К.Дж. Хуань. Многомерные статистические методы для экономики. Пер. с англ., М.: Статистика, 1979

[56] См. Дж. Ту, Р. Гонсалес. Принципы распознавания образов. Пер. с англ. И.Б.Гуревича. М.: Мир, 1978

[57] А.П.Посадский, С.В.Хайниш. Консультационные услуги в россии. М.: Финстатинформ 1995,с.15.

[58] Для расчётов использовались данные из статьи D.J.Collis. Management Consulting Industry. Management Consulting 1994, Harvard Business School Career Guide

[59] По данным Management Consultancy. Economist's Survey, March 22nd 1997

[60] А.П.Посадский, С.В.Хайниш. Консультационные услуги в России. М.: Финстатинформ, 1995, с.

[61] Consultants or Conmen? Information Strategy, January 1997, Vol. 3.