Отдельные аспекты управления конкурентоспособностью

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

В основе успеха товара на рынке, как отмечалось, лежит его конкурентоспособность, т. е. соотношение качества, сервиса и цены.

Безусловно, причиной удачи или неудачи могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как реклама, престиж марки и т. д. Однако следует признать, что внепроизводственные аспекты конкурентоспособности являются лишь своего рода призмой, преломляющей восприятие покупателем уже материализованных в товаре свойств. Таким образом, конкурентоспособность закладывается на стадии проектирования и производства, поэтому может быть предметом весьма ограниченного вмешательства в ход сбытовой функции маркетинга.

Отсюда основными объектами управления можно считать составляющие конкурентоспособности:

• полезный эффект и
• цену потребления.

Вместе с тем на рынке товар выступает в виде продукта определенного качества, имеющего продажную цену, а в ее основе лежат издержки производства, которые и являются важнейшими элементами конкурентоспособности.

Таким образом, управление конкурентоспособностью означает обеспечение оптимального соотношения ее составляющих и элементов. При этом усилия направляются на достижение следующих целей:

• повышение качества;
• снижение издержек производства;
• повышение экономичности и оперативности послепродажного обслуживания.

В свою очередь, составляющие и элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые необходимо рассматривать как сложные самостоятельные объекты управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т. д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень продукции, технический уровень производства, уровень организации производства и управления. В самом общем виде связи факторов и элементов конкурентоспособности представлены на следующей схеме (рис. 3.5).

Управление конкурентоспособностью продукции предполагает воздействие на всю систему управления производственно-сбытовой деятельностью с целью производства и реализации товаров высокого качества.

Однако при таком понимании управления конкурентоспособностью справедливо может быть поставлен вопрос: не противоречит ли оно главной цели деятельности фирмы – максимизации прибыли?

Как известно, максимизация прибыли всегда являлась основой "философии" частной компании. Однако еще в конце 50-х годов были разработаны основы новой "философии успеха", которая заключалась в приоритете внимания к разработке, производству и сбыту конкурентоспособной продукции. Эта философия качества активно пропагандировалась Э. Демингом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, К. Исикавой в США, странах Западной Европы, а также в Японии, где такой подход получил наиболее широкое распространение.

В 60–70-е годы борьба на мировом рынке между японскими компаниями, с одной стороны, и западноевропейскими и американскими – с другой, протекала как борьба двух подходов к управлению фирмой – на основе критерия конкурентоспособности и критерия прибыли. Исход этой борьбы со всей очевидностью показал преимущества философии качества, заставил американские и западноевропейские фирмы пересмотреть свое отношение к ней. С начала 80-х годов философия качества стала господствующей.

При этом сам подход приобрел в настоящее время новое содержание: постепенно ушли в разряд частных, технических вопросов такие его конкретные формы, как статистический контроль качества, кружки контроля качества и др. На первый план вышла суть вопроса, т. е. ориентация на долговременный успех, ориентация на потребителя.

При этом между философией качества и стремлением к повышению эффективности всей деятельности фирмы нет противоречий. Напротив, ориентация на конкурентоспособность выражает стремление фирм обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли. Финансовые результаты многих японских компаний со всей очевидностью свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их функционирования.

Таким образом, если компания в своей деятельности активно занимается управлением конкурентоспособностью, это не только не отрицает, но и предполагает ее стремление к достижению высокой прибыли. Другими словами, философия конкурентоспособности не подменяет основ целесообразности функционирования фирмы, а формирует лишь несколько другой подход к их практической реализации. Фирмы начинают рассматривать вопросы прибыли с позиций качества, конкурентоспособности, т. е. реалий конкурентной борьбы. Таким образом, управление конкурентоспособностью представляет собой совокупность мероприятий, осуществляемых в ходе разработки, производства, сбыта и послепродажного обслуживания продукции в целях обеспечения необходимого уровня ее конкурентоспособности и предполагающих сбалансированное воздействие на все основные показатели деятельности фирмы исходя из критерия прибыли.

Итак, конкурентоспособностью управляют на стадии:

• создания товаров (см. рис. 3.1);
• их производства;
• сбыта;
• послепродажного обслуживания.

На стадии производства материализуются важнейшие элементы конкурентоспособности изделий: качество и издержки.

Рассматривая вопрос о качестве как об объекте управления, целесообразно разобраться в таком понятии, как "цена качества", отражающем зависимость между качеством и издержками.

Моделирование "цены качества" предопределило новое отношение к выявлению оптимального уровня качества, привело к ужесточению требований к нему, несмотря на связанный с этим рост затрат. Суть же изменений заключается в том, что и качество, и издержки, и другие показатели организации производства в настоящее время рассматриваются в комплексе и оцениваются по конечному результату – конкурентоспособности продукции.

ОСНОВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ НА СТАДИИ ПРОИЗВОДСТВА

На стадии производства системно управлять конкурентоспособностью начали сравнительно недавно – в 70-е годы. Так, в 1978 г. компания "Форд мотор" опубликовало документ Q-101 "Руководство по созданию систем управления конкурентоспособностью";. В нем формулировались новые подходы к системе управления конкурентоспособностью, в частности:

• переход от контроля уже изготовленных узлов и деталей к контролю за ходом производственного процесса;
• концентрация внимания на предупредительных мерах по обеспечению качества в процессе выбора сырья, комплектующих и т. д., а не на инспектировании и проверке конечного результата;
• точное, преимущественно автоматизированное измерение параметров производственного процесса, последующий анализ полученных данных и их нанесение на карты контроля, на основе которых предпринимаются корректирующие меры;
• изменение принципов деятельности департаментов, занятых контролем качества;
• многоступенчатое и постоянное обучение персонала.

Другой системой управления конкурентоспособностью в процессе производства является система "джаст ин тайм" ("точно вовремя"), разработанная на основе систем научного управления производством Ф. Тейлора и поточного конвейерного производства Г. Форда, а затем усовершенствованная компаний "Тойота Мотор К°". Целью этой системы является снижение издержек производства за счет реализации основного принципа: производство необходимых деталей требуемого качества в нужное время и в необходимом количестве. Цели в рамках "джаст ин тайм" реализуются через:

• оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает гибко приспосабливаться к изменениям спроса;
• самостоятельный контроль работника за браком; система исключает возможность поступления дефектных деталей от одного звена производственного процесса другому и вследствие этого предотвращает сбои;
• активизацию персонала.

Средством осуществления системы "джаст ин тайм" многие называют систему "канбан"; фирмы "Тойота". На самом деле она представляет собой две пластиковые карточки: отбора и заказа. В карточку отбора вносится количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке, в то время как в карточку заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Обе карточки связывают в единое целое производственный процесс внутри предприятия, что позволяет обеспечить принцип "джаст ин тайм" (рис. 3.7).

"Канбан" интегрирует несколько функций организации производства: оперативное планирование, контроль складских запасов, материально-техническое снабжение, техническую подготовку производства. При такой системе существенно сокращаются издержки, связанные с осуществлением транспортно-складских и снабженческо-сбытовых работ, оперативным управлением производством.

"Канбан" предполагает, что каждый рабочий становится контролером качества изделий, поступающих с предшествующих стадий производственного цикла. При этом сигнал о браке поступает сразу же после его обнаружения, что практически исключает выпуск больших партий дефектной продукции. Кроме того, при этой системе запуск производства осуществляется лишь тогда, когда в этом возникает необходимость, а время простоя оборудования используется для профилактического ремонта и осмотра. В результате на японских автомобилестроительных фирмах, работающих по системе "канбан", станочный парк используется более 80% времени, а у компании "Форд мотор" при существующей системе организации вспомогательных производственных процессов и планово-предупредительных ремонтов, ориентированной на максимальную загрузку оборудования, – лишь 60% [Automotive News. 1982. August. P. 22].

Однако главной чертой системы "канбан", позволяющей говорить о ней как о выражении философии "ориентации на потребителя" в области организации производства, является ее гибкость. "Система "канбан" направлена на конечный продукт и именно под него подстраивает и производственный процесс, и производственное оборудование, и производственный штат" [НТР: проблемы и решения, № 8 (47). 21.04–4.05.1987. С. 5]. Таким образом, "канбан" создает условия для непрерывного совершенствования технологии, обеспечивает выпуск высококачественных изделий, позволяет добиваться сокращения издержек за счет постоянного совершенствования организации производственных процессов. А результатом является повышение уровня конкурентоспособности продукции.

Еще одной системой, способствующей достижению высокого уровня конкурентоспособности, является "кросс фанкшн"; ("через функции"). Принцип "кросс фанкшн" предусматривает перестройку организационных структур управления производством путем выделения целевых административных групп, обеспечивающих на всех стадиях создания товара единую политику. Причем в зависимости от стадии роль каждой из проблемных групп меняется от консультативной до определяющей (рис. 3.8).

Из рис. 3.8 видно, что группы по проблемам качества и издержек производства являются наиболее влиятельными, и поскольку они в целом ряде случаев одновременно наделены правом принятия окончательного решения, их концепции как бы вынужденно согласуются между собой, а значит, вырабатывается единая позиция, способствующая достижению высокого уровня конкурентоспособности.

Результатом такого управления компанией является ее превращение в единый комплекс, работающий "как часы" и обеспечивающий максимально эффективный путь производства товаров высокого качества, экономичных в эксплуатации и относительно недорогих, т. е. конкурентоспособных.

РАЗДЕЛ IV. СБЫТОВАЯ ФУНКЦИЯ МАРКЕТИНГА

После того как товар произведен, он попадает на рынок, и основной задачей маркетинга становится его эффективный сбыт, доведение до потребителя. По существу, при реализации сбытовой функции товар "проверяется" окончательно и становится ясно, насколько качественно были осуществлены аналитическая и товарно-производственная функции.