Анализ непосредственного окружения 2 страница

Матрица угроз. Строится аналогичным образом Слева по вер­тикали отмечаются три степени вероятности реализации угрозы— высокая, средняя и низкая. Сверху по горизонтали отмечаются воз­можные последствия для организации в случае реализации угрозы. Таких последствий выделяют четыре типа: разрушение, критиче­ское состояние, тяжелое состояние и «легкие ушибы» (табл. 3).

Таблица 3

Матрица угроз¹

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разру­шение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	BP	ВК	ВТ	ВЛ

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

Окончание табл. 3

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разру­шение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Средняя	CP	СК	СТ	СЛ
Низкая	HP	НК	нт	НЛ

Если угрозы попали на поля BP, ВК и CP, то они очень опасны для организации и механизмы их устранения обяза­тельно должны быть представлены в стратегии развития. Если угрозы попадают на поля ВТ, СК и HP, то они также достаточ­но опасны для организации и поэтому должны находиться на постоянном контроле у руководства. Угрозы, попавшие на по­ля НК, СТ и BJI, не имеют первостепенного значения, но также требуют разработки мероприятий по их устранению. Угрозы, расположенные на оставшихся полях, не требуют срочных ме­роприятий по их ликвидации, но они могут находиться в поле зрения руководства, которое должно отслеживать тенденции их развития.

Составление профиля среды. Кроме вышеописанных ме­тодов по исследованию внешней и внутренней среды организа­ции, можно использовать метод составления профиля. В рамках данного метода существует возможность составлять профили как для макроокружения, так и непосредственного окружения предприятия и его внутренней среды. Использование данного метода позволяет оценить, насколько значимы для организа­ции те или иные факторы среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В профиль среды выписываются отдельные факторы среды (их количество определяется в за­висимости от целей и масштабов исследования) (табл. 4). Каж­дому фактору экспертным путем дается оценка важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности вли­яния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 4

Профиль среды¹

Фактор среды	Важность для отрас­ли, А	Влияние на организа­цию, В	Направлен­ность влияния,С	Степень важности, D = А х В х С
1.
2.
3.

После этого экспертные оценки перемножаются между собой, и в результате получается интегральный показатель, отражающий степень важности каждого фактора для пред­приятия. С помощью данного метода руководство организации может понять, какие факторы внешней среды имеют первосте­пенное значение для их организации и, соответственно, требу­ют большего внимания.

Таким образом, анализ среды — это важный и очень трудоем­кий этап в процессе разработки стратегии предприятия. Он требу­ет детального исследования тенденций и процессов, протекающих как во внутренней, так и во внешней среде организации. Также он предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды и их взаимоза­висимости. Очевидно, что без исследования среды организация не может успешно развиваться и достигать поставленных целей.

3.5. Внутренний анализ и его элементы

Внутренний анализ необходим для детального исследо­вания стратегически важных аспектов самой организации. В частности, в рамках внутреннего анализа изучается эффек­тивность деятельности, а также основные детерминанты стра­

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. -— М.: Экономиста, 2004.

тегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внешнему, в качестве точки от­счета имеет конкурентную стратегическую бизнес-единицу, но может с успехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компаний. Допустим, внутренний анализ торгово-производственной фирмы может проводиться как на уровне отдельного торгового и производ­ственного звена, так и на уровне всей фирмы.

Анализ результатов деятельности. В ходе анализа ре­зультатов деятельности предприятия оцениваются как фи­нансовые, так и нефинансовые показатели. При этом в первую очередь стоит обратить внимание на показатели, характери­зующие эффективность существующей стратегии. К ним от­носятся прибыль, объемы продаж, рентабельность основных и оборотных активов, чистая дисконтированная стоимость ин­вестиционных проектов.

К нефинансовым показателям, которые необходимо оце­нивать в ходе анализа внутренней среды, относятся степень лояльности и приверженности покупателей торговой марке, качественные характеристики товара (дизайн, упаковка, удоб­ство в использовании и др.), удовлетворенность персонала и др.

Например, анализ результатов деятельности торговой фирмы может выглядеть следующим образом. Объем реализо­ванной продукции через розничные магазины в 2008 г. составил 11 050 тыс. руб. Рост по сравнению с 2007 г. составил 34,7 5%. Пла­нируемый товарооборот в рознице в 2009 г. — 14 889,8 тыс. руб.

Объем продаж через службу оптового склада и непосред­ственно через торговых агентов в 2008 г. составил 40 000 тыс. руб. Планируется увеличение продаж через данный канал сбыта продукции к концу 2009 г. до 55 920,0 тыс. руб., что на 39,8% боль­ше 2008 г. Из этой суммы план продаж VIP-клиентам составит 7600 тыс. руб. Следует отметить, что продажи VIP-клиентам не выделяются отдельно и осуществляются через общий отдел продаж менеджерами активного сбыта.

Рентабельность основной деятельности, которая показы­вает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. за­

трат предприятия, составила в 2006 г. — 22%, в 2007 г. — 16%, в 2008 г. — 27%. Анализируя данные показатели, можно сде­лать вывод, что в последний год наблюдается положительная динамика увеличения размера прибыли от реализации в сумме затрат предприятия. За 2007 г. рентабельность продаж пред­приятия, которая показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции, снизилась на 6%, а за 2008 г. увеличилась на 11% относительно 2007 г. Проанализиро­ванные показатели не имеют нормативных значений и зависят от множества факторов, связанных с самим предприятием, но в результате анализа экономических результатов можно сде­лать вывод об определенной стабильности хозяйственной дея­тельности данного предприятия.

Портфельный анализ. Портфельный анализ предполагает рассмотрение результатов каждой сферы бизнеса, в которой конкурирует компания, а также их привлекательность для ком­пании. Одна из его целей — составление бизнес-плана, установ­ление портфельного баланса новых и зрелых товаров. Кроме то­го, необходимо поддерживать определенное равновесие между товарами, обеспечивающими компанию денежными ресурсами, и товарами, требующими значительных инвестиций.

Портфельный анализ целесообразно проводить, если фир­ма осуществляет несколько видов деятельности и есть необхо­димость оценить вклад каждого направления в общее развитие организации.

Детерминанты стратегии. В процессе анализа оценивают­ся также характеристики, определяющие стратегические воз­можности компании. Таких отмечено пять:

1) прошлая и текущая стратегия;

2) стратегические проблемы;

3) организационные способности и ограничения;

4) финансовые ресурсы и ограничения;

5) сильные и слабые стороны.

Оценка стратегии. Важными показателями, требующими особого изучения, являются прошлая и сегодняшняя стратегии предприятия.

Проблемы стратегического характера необходимо решать вовремя, иначе они могут привести к серьезным негативным последствиям в будущем. Например, для авиакомпаний такой проблемой может быть поиск инвестиционных средств, необхо­димых для обновления парка самолетов.

Организационные способности и ограничения. Внутрен­ний анализ включает в себя проверку внутренней организации: структуры, систем, людей и культуры.

Финансовые ресурсы и ограничения. Анализ финансовых ресурсов, будущих инвестиций помогает определить необходи­мый объем чистых инвестиций. При этом необходимо оценить финансовые ограничения: например, на протяжении следую­щих пяти лет инвестиционные ресурсы компании составят не более 20 млн долл. в год.

Сильные и слабые стороны. Стратегии целесообразно стро­ить по принципу устранения слабостей и эффективного исполь­зования сильных сторон. При этом сильные и слабые стороны организации зависят от активов компании и ее компетенции.

Вопросы для самоконтроля

1. Какова цель анализа внешней среды организации?

2. Перечислите основные составляющие внешнего ана­лиза.

3. По каким характеристикам может быть составлен про­филь потребителя?

4. Какие факторы должны быть изучены в ходе анализа потребителей?

5. От чего зависит конкурентная сила поставщика?

6. Что предполагает анализ конкурентов?

7. Какие изменения среды необходимо анализировать?

8. Охарактеризуйте метод SWOT в ходе анализа среды.

9. Какова сфера применения матрицы возможностей и мат­рицы угроз?

10. Охарактеризуйте процесс составления профиля среды.

11. Какие элементы включает внутренний анализ пред­приятия?

Тема 4 АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА

4.1. Основные направления

анализа рынка. Оценка тенденций развитом рынка

В рамках разработки стратегии предприятия анализ рын­ка базируется на исследовании покупателей и конкурентов, а также предполагает стратегическую оценку рынка и динами­ку его развития. Одна из ключевых задач подобного анализа — оценить привлекательность рынка с позиции функциони­рующих на нем и потенциальных фирм. Привлекательность товарного рынка, потенциалы получаемой фирмами-игроками прибыли служат важными критериями инвестиционных реше­ний. Однако даже привлекательный рынок не гарантирует для всех его участников получение максимальной прибыли. Очень важно, чтобы характеристики рынка соответствовали интере­сам фирмы. Также результаты деятельности фирмы на кон­кретном рынке зависят и от того, насколько сильные и слабые стороны организации согласуются с соответствующими харак­теристиками конкурентов.

Вторая задача рыночного анализа — изучение динамики рынка, что предполагает идентификацию ключевых факторов успеха, тенденций, угроз, возможностей и стратегических не­определенностей.

Характер и содержание анализа рынка, а также соответ­ствующих товарных рынков зависит от конкретной ситуации.

Как правило, такой анализ включает в себя следующие на­правления:

— фактический и потенциальный объемы продукции;

— темпы роста рынка;

— тенденции и развитие;

— структура издержек;

— система распределения;

— ключевые факторы успеха.

— прибыльность рынка;

Анализ любого рынка начинается с исследования совокуп­ного объема продаж на нем. Это необходимо для оценки доли рынка, занимаемой предприятием, и разработки стратегии развития. Только знание общей емкости рыка позволит сфор­мулировать количественные показатели стратегии, например увеличение доли рынка к концу года на 5%. При этом часто не­обходимо знать емкость не только самого рынка, но и его су­брынков. Например, такой показатель, как общий объем про­даж на рынке бытовой химии, практически ничего не говорит о тенденциях развития его субрынков, таких как рынок сти­ральных порошков, рынок моющих средств и т.д.

Для оценки объема рынка могут использоваться данные государственных органов или отчеты отраслевых ассоциаций. Кроме того, информация об объемах продаж конкурентов мо­жет быть почерпнута из финансовых отчетов, получена у по­купателей или других участников рынка. Еще более затратный способ — проведение широкомасштабного опроса покупателей, когда картина рынка в целом формируется на основании дан­ных об объемах потребления.

Помимо объема существующего рынка, т.е. рынка в его текущем состоянии, полезно оценить и рынок потенциальный. Новый способ использования товара, новая группа пользовате­лей, интенсификация потребления — все эти факторы могут кардинально изменить и объем рынка, и состав потенциальных покупателей. Конечно, необходимо не только обнаружить по­добный потенциал, но также иметь видение и конкретные про­граммы для его реализации.

Существуют ситуации, когда потенциальный рост, каза­лось бы, гарантирован, так как одновременно товар становится необходимым, а потребность в нем очевидной. Однако здесь не­обходимо принимать во внимание факторы, препятствующие росту продаж на данном рынке.

Например, в России существует высокая потребность на­селения в улучшении жилищных условий. Однако доходы основной части жителей нашей страны невелики и поэтому они не имеют возможности приобретать жилье по ценам, сложив­шимся на рынке.

В соответствии с принятыми в некоторых фирмах инве­стиционными критериями менеджмент не имеет права вкла­дывать деньги в небольшие рынки. Например, «Проктер энд Гембл» и другие подобные компании исторически занимаются только теми товарами, которые способны в течение нескольких лет обеспечить большие объемы продаж. Но в эпоху микро­маркетинга, когда маркетинговые инструменты используются только отдельными фирмами и не выходят на региональный, национальный или мировой уровень, основные события проис­ходят в рыночных нишах. Если фирма избегает узких сегмен­тов, она добровольно отказывается от получения крупных при­былей в своей сфере бизнеса. К тому же многие крупные рынки далеко не всегда были таковыми, они росли, развивались в те­чение многих лет. Отказ от обслуживания небольших рынков может привести к тому, что впоследствии фирме придется до­гонять компанию, которая воспользуется преимуществом пер­вого игрока.

После оценки объемов рынка в целом необходимо обра­тить внимание на темпы роста. При прочих равных усло­виях рост означает увеличение продаж и прибыли даже без расширения рыночной доли компании. Рост может означать меньшее целевое давление в случае, когда спрос опережа­ет предложение и фирмы отказываются от ценообразования в соответствии с кривой опыта (не рассчитывают на снижение издержек в будущем и соответствующее снижение цен). И на­оборот, снижение совокупного объема продаж на рынке может

оказывать давление на цену в сторону повышения, поскольку фирмы будут стремиться сохранить свои доли рынка, емкость которого сокращается. Может показаться, что наиболее пред­почтительной стратегией является отказ от финансирования или отзыв инвестиций с вступивших в стадию спада рынков и осуществление вложений в растущие рынки. На практике, конечно, все обстоит далеко не так просто. В частности, сокра­щающийся рынок может представлять собой реальную воз­можность для фирмы отчасти потому, что его покидают кон­куренты.

Далеко не однозначна ситуация и с растущими рынками. Как правило, операции на таких рынках сопряжены с высоки­ми рисками. Например, в последние годы в России достаточно динамично развивался рынок туристических услуг. Однако он также подвержен большому количеству рисков:

— рискам снижения уровня доходов населения и, соответ­ственно, падения спроса;

— рискам, связанным с природными катаклизмами;

— рискам политической и экономической нестабильности в странах, принимающих российских туристов;

— рискам, обусловленным последствиями экономических кризисов в стране и др.

В случае с прогнозированием объема продаж на крупном рынке необходимо определить силы, его определяющие. Чаще всего компании строят несколько сбытовых сценариев. Затем ставится вопрос, что должно произойти, чтобы реализовал­ся тот или иной сценарий. Ответы, как правило, указывают на имеющие центральное значение для разработки стратегии стратегические неопределенности второго порядка. Например, фирма строит три сценария сбыта продукции: оптимистич­ный — объем сбыта 100 млн руб. в год, базовый — объем сбыта 80 млн руб. и пессимистичный — объем сбыта 50 млн руб. При этом для реализации оптимистичного сценария необходимо, чтобы прирост уровня реальных доходов населения составил не менее 20%, государство не увеличивало ставку налога на прибыль и на рынке не появились новые конкуренты. Базовый

сценарий, как правило, строится исходя из того, что во внутрен­ней и во внешней среде предприятия не произойдет серьезных изменений. Пессимистичный сценарий может реализоваться, если снизятся доходы населения или на рынке появится новый сильный конкурент.

Анализ исторических данных позволяет оценить перс­пективы на будущее и отделить желаемое от действительно­го. Но следует отдавать себе отчет в том, что очевидные трен­ды могут быть вызваны случайно. Поэтому от экстраполяции данных на несколько временных периодов лучше отказать­ся. Стратегия предполагает не историческое проецирование, а предсказание будущих поворотных точек, т.е. моментов из­менений темпов, и, возможно, направлений роста. Например, рост объема продаж предприятия за последние пять лет не будет означать, что и в следующие пять лет продажи пред­приятия будут расти.

В процессе прогнозирования используются следующие опережающие индикаторы рыночного объема продаж.

Демографические данные. Опережающими индикато­рами спроса на образовательные услуги являются уровень рождаемости; численность населения, возраст которого при­ближается к 65 годам, определяет спрос на услуги для пен­сионеров.

Объемы продаж дополняющих товаров. Продажи персо­нальных компьютеров и принтеров являются опережающими индикаторами спроса на расходные материалы и техническое обслуживание.

Для прогноза совокупного объема продаж можно восполь­зоваться опытом аналогичных отраслей. Например, сбыт цветных телевизоров может развиваться по той же схеме, что и продажи черно-белых.

Одними из наиболее значительных для объема продаж по­воротных точек являются моменты смены стадии роста жиз­ненного цикла товара на плоскую фазу зрелости и момент пе­рехода стадии зрелости в фазу упадка. Для этого существуют следующие индикаторы.

Избыток производственных мощностей или недоста­точная дифференциация между товарами конкурентов, что не дает им возможности оказывать влияние на цену товара. В процессе замедления роста рынка или наступле­ния фазы спада накопленные в соответствии с более оптими­стичным сценарием производственные мощности становятся избыточными. Далее, в процессе эволюции товара, большин­ство конкурентов доводят свой продукт примерно до одного и того же уровня совершенства, так как формировать су­щественные отличия от товаров конкурентов становится все сложнее.

Высокие требования к товару со стороны покупателей. Чем «старше» товар, тем лучше он известен покупателям, тем лучше они в нем разбираются, а потому не желают переплачи­вать за предоставляемые известной торговой маркой гарантии качества.

Товары-, технологии-субституты. Например, торговые центры делают выбор в пользу технологии самообслуживания, нежели технологии обслуживания покупателей «через прила­вок». А рост популярности сотовых телефонов привел к сокра­щению спроса на стационарные телефонные аппараты.

Насыщение. Если количество покупателей, которые совер­шают покупку данного товара в первый раз, уменьшается, это означает, что товар достиг стадии зрелости.

Отсутствие источников роста. Охват рынка достиг максимального значения, о чем свидетельствует отсутствие возможностей для дальнейшего роста. Например, нет реальной возможности привлечь новых покупателей или предложить уже существующим покупателям новые способы использова­ния товара.

Отсутствие интереса у покупателей может быть вызва­но отсутствием информации о данном товаре или отсутствием необходимости в его приобретении.

В ходе внешнего анализа очень важно выявить тенден­ции развития рынка. Это объясняется двумя причинами. Во- первых, это дает возможность исследователю сосредоточиться

на рыночных изменениях, а во-вторых, позволяет определять значимость происходящих изменений и выбирать из них наи­более важные. В целом выявление тенденций развития рын­ка является своеобразным итогом исследования покупателей, конкурентов и самого рынка.

При этом в ходе исследования рыночных тенденций очень важно различать действительно значимые тенденции, учет ко­торых способен привести к росту объема продаж и нормы при­были предприятия, и временные изменения, не имеющие стра­тегически важного значения.

Полученная в результате анализа рынка информация о превалирующей на рынке структуре издержек позволяет сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Пре­жде всего необходимо обратиться к анализу цепочки создания стоимости и определить, на каких ее стадиях происходят наи­более значительные увеличения издержек производства това­ра (табл. 5).

Таблица 5

Этапы создания стоимости товара

Стадия производства	Рынки, на которых с этой стадией связаны ключевые факторы издер­жек производства
Поставки сырья и материалов	Золотодобыча, виноделие, деревообра­ботка
Обработка сырья и материалов	Производство бумаги, стали
Выпуск готовых изделий	Печатные платы, автопокрышки, игрушки
Сборка	Одежда, контрольно-измерительные приборы
Физическое распределение	Металлические банки
Маркетинг	Марочная косметика, крепкие напитки
Техническая поддержка	Программное обеспечение, автомобили
Развитие технологии	Бритвы, медицинские системы

Но завоевать преимущество на наиболее затратных стади­ях цепочки создания стоимости удается далеко не всегда. Очень важно, в первую очередь на быстрорастущих рынках, предуга­дывать изменения ключевых факторов успеха.

Анализ систем рыночного распределения предполагает получение ответов на три группы вопросов.

1. Какие альтернативные каналы распределения доступны фирме?

2. В чем состоят тенденции развития каналов? Значение каких из них возрастает? Какие новые каналы появляются или могут быть созданы?

3. Кто обладает властью в канале и может ли она перейти к другому участнику?

Доступ к эффективному и рациональному каналу рас­пределения нередко становится одним из ключевых факторов успеха. Альтернативы здесь могут существенно отличаться друг от друга. Одним из важных отличий является прямизна канала.

Прямой канал означает отсутствие посредников между производителем и конечным потребителем, т.е. когда произ­водитель сам занимается сбытом своей продукции. Косвенные каналы распределения предполагают наличие одного или не­скольких посредников.

В качестве одного из важнейших результатов анализа рынка нельзя не упомянуть определение ключевых факторов успеха на нем стратегических групп. Ключевые факторы успе­ха — это активы и компетенции как основа успешной конку­рентной борьбы. Их можно разделить на два типа.

Стратегические необходимости — это факторы, наличие которых не создает для фирмы никаких конкурентных пре­имуществ, однако их отсутствие может привести к потере фир­мой своих позиций на рынке.

Стратегические силы — это активы и характеристики предприятия, которые создают для него конкурентные преиму­щества и позволяют занять лидирующее положение на рынке. Таким образом, из числа активов и компетенций компании, вы­

явленных в ходе анализа, необходимо выделить те, которые бу­дут являться ключевыми факторами успеха фирмы. При этом важно определить, какие из них будут использоваться фирмой в настоящее время, а какие в будущем.

4.2. Анализ прибыльности рынка

Майкл Портер — профессор кафедры делового админист­рирования Гарвардской бизнес-школы, ведущий специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами, — предложил следующее решение стра­тегической проблемы определения инвестиционной стоимости отрасли или рынка¹. Для этого необходимо оценить прибыль­ность средней фирмы, т.е. фирмы, занимающей среднее поло­жение на рынке, не являющейся ее лидером или аутсайдером. Привлекательность отрасли или рынка, критерием которой яв­ляется долгосрочная норма возврата инвестиций средней фир­мы, в конечном итоге зависит от действия пяти факторов:

1) интенсивности соперничества между конкурентами на рынке;

2) наличия потенциальных конкурентов, которые появятся на рынке в случае повышения прибыли;

3) товаров-субститутов, которые в случае повышения цен на рассматриваемом рынке привлекут новых покупателей;

4) рыночной власти покупателей;

5) рыночной власти поставщиков.

Каждый из этих факторов объясняет, почему одни отрас­ли оказываются прибыльнее других.

В свою очередь, уровень конкуренции на рынке определя­ется влиянием следующих факторов:

— степень однородности товаров и идентичности страте­гий конкурентов;

¹ См.: Портер М. Конкуренция. — М.: Вильяме, 2006.

100 66

— число конкурирующих фирм, масштабы их деятельно­сти и заинтересованность именно в данном рынке;

— количество барьеров, препятствующих вступлению на данный рынок, и возможность их преодоления;

— наличие высоких постоянных затрат.

Входные барьеры — это условия, препятствующие или затрудняющие вступление новых фирм на данный рынок. Они могут возникнуть в результате государственного регулиро­вания или усилий фирм, уже функционирующих на рынке. К входным барьерам относятся следующие.

Обязательные капиталовложения. Некоторые отрасли, такие как горнодобывающая или автомобильная промышлен­ность, требуют крупных инвестиций, что увеличивает риски.

Эффект масштаба. Если на производстве, в рекламе и других областях имеет место положительный эффект мас­штаба, фирма должна попытаться быстро достичь больших объемов выпуска.

Каналы распределения. На некоторых рынках новому конкуренту почти невозможно заручиться поддержкой дис­трибьюторов, так как уже функционирующие на рынке фир­мы могут предложить дистрибьютору более выгодные условия сотрудничества и подкрепить свои намерения положительной репутацией, а также если дистрибьюторы сязаны долгосроч­ными контрактами, не позволяющими сотрудничать с другими фирмами.

Дифференциация товара. Давно существующие фир­мы могут пользоваться и высокой лояльностью покупателей, и защищенными законами особенностями своих товаров, и по­пулярным имиджем торговой марки, и развитыми рекламой и обслуживанием. Например, на рынке профессиональной спортивной одежды и обуви есть ряд известных мировых брен­дов, таких как Adidas, Reebok, Nike, с которыми очень трудно конкурировать вновь созданным фирмам.

Товары-субституты (товары-заменители). Угроза кон­куренции со стороны товаров-субститутов далеко не так силь­на, как со стороны прямых товарных аналогов, но полностью

 

сбрасывать со счетов их нельзя. Например, аналогичные това­ры — это два дивана разных фирм-производителей, а товаром- субститутом для них может являться кровать, т.е. уже другой товар, но выполняющий практически такие же функции. Анало­гичными услугами могут быть услуги двух кинотеатров, а услу­гой, заменяющей их, например, услуги драматического театра.

Рыночная власть покупателей. Когда покупатели обла­дают относительно большей рыночной властью, чем продав­цы, они могут попытаться принудить последних к снижению цен или потребовать предоставления дополнительных услуг. Власть покупателя возрастает в тех случаях, когда объем его закупок составляет значительную часть оборота продавца, когда существует большое число альтернативных поставщи­ков, а также когда покупатель может осуществить интеграцию назад и начать самостоятельное производство продуктов или его компонентов. Например, на рынке вооружений и военной техники основным заказчиком и покупателем является госу­дарство, и, соответственно, оно обладает большей рыночной властью, чем производители.

Рыночная власть поставщиков. Если отрасль-поставщик отличается высокой концентрацией или обслуживает большое число покупателей на разных рынках, она получает в свои ру­ки относительно большую рыночную власть и в принципе име­ет возможность диктовать цены покупателям. Например, боль­шой рыночной властью обладают поставщики энергетических ресурсов, такие как ОАО «РусГидро» и РАО «Газпром».