Анализ непосредственного окружения 6 страница

Стратегия специалиста. Данную стратегию целесообраз­но использовать фирмам, которые имеют узкую специализа­цию. Они не претендуют на весь рынок и готовы удовлетво­рять специфические потребности узкого сегмента рынка, тем самым не посягая на рыночную долю лидера. В ходе реали­зации данной стратегии фирма может преследовать следую­щие цели:

— предложение на рынок уникального товарного ассор­тимента, способного удовлетворить требования самых взыска­тельных клиентов;

-— предоставление своим клиентам нестандартных услуг;

— достижение высокого уровня профессионализма в про­изводстве определенной группы товаров.

Например, компания «Балттехсервис» является един­ственным официальным представителем немецкой компа­нии STILL в Северо-Западном регионе России и осуществляет продажу широкого ассортимента складской техники: погруз­чиков (электрических, дизельных), штабелеров, автокаров, а также другого складского оборудования и запасных частей к ним, изготовленного немецкой компанией STILL. Компания STILL, в свою очередь, является узкоспециализированным производством, занимающимся только складской техникой, что позволяет сосредоточить весь научно-технический по­тенциал компании на разработке совершеннейшего оборудо­вания¹.

Стратегия вакантной ниши. Данная стратегия предполага­ет, что фирма не пытается привлечь к себе потребителей ли­дера, а сосредоточивает свое внимание на покупателях, кото­рые были проигнорированы лидером или просто не замечены им. Идеальным вариантом для реализации данной стратегии является ситуация, когда емкость вакантной ниши достаточна для получения прибыли, а характеристики покупателей соот­ветствуют потенциальным возможностям фирмы. Например, данную стратегию используют фирмы по сборке мебели, функ­ционирующие на местном рынке. Они не вступают в прямую борьбу с известными мировыми и российскими компаниями, которые в основном ориентированы на высоко- и среднедо- ходный сегменты рынка, а собирают мебель, уступающую по качеству, но предлагают ее по значительно более низкой цене, ориентируясь при этом на менее доходные сегменты рынка.

Стратегия «У нас лучше, чем у других». Данная стратегия предполагает, что фирма специализируется на производстве элитных товаров, предназначенных для высокодоходных по­требителей, которые предъявляют к товарам чрезвычайно вы­сокие требования и готовы за них платить высокую цену.

В ходе реализации данной стратегии важную роль играет не только качество товара, но и престижность торговой марки, под которой он продается, поэтому применение данной стра­тегии требует больших маркетинговых затрат. Потребители, приобретающие элитные товары, удовлетворяют не только прямую потребность, например в автомобиле, одежде или жи­лье, но одновременно подчеркивают свой социальный статус. Приобретая данный товар, они как бы демонстрируют всем окружающим свою значимость, поэтому фирма должна это учитывать и в рекламных кампаниях подчеркивать, что рос­кошь — это привилегия немногих.

Например, «Восточный Экспресс» — динамично разви­вающаяся дистрибьюторская компания с высокопрофессио­нальным менеджментом и высокими стандартами работы. Компания была основана в 1990 г. и сегодня является одним из лидеров в направлении маркетинга, розничной торговли и дистрибуции товарами класса люкс в России. Она является эксклюзивным дистрибьютором в России марки Montegrappa, старейшего итальянского производителя пишущих инстру­ментов. С 1912 г. компания специализируется на выпуске до­рогих ручек для письма, создавая лимитированные коллекции, посвященные политическим, историческим и культурным событиям мирового значения. Все изделия выполнены вруч­ную в основном из 18-каратного золота или серебра 925-й пробы¹.

Стратегия «Рост за счет приобретения». Иногда фирме вто­рого плана очень трудно завоевать свое место на рынке и в этом случае ей целесообразно прибегнуть к слиянию с другими или другой некрупной фирмой либо приобрести другую компанию, если позволяют финансовые ресурсы. Подобное слияние мо­жет позволить фирме увеличить свою долю рынка и тем самым укрепить свое положение.

Например, фермерское хозяйство, чтобы укрепить свои позиции на рынке, приобретает небольшой магазин, где будет сбывать свою продукцию по более низким ценам, так как это позволит избежать наценки посредников.

Стратегия «Послушный последователь». В случае реа­лизации данной стратегии фирма не предпринимает актив­ных действий, направленных на привлечение потребителей компании-лидера, т.е. играет роль последователя. Она не стре­мится обострить конкурентную борьбу на рынке путем сниже­ния цены или агрессивной маркетинговой программы. После­дователи предпочитают выбирать стратегию фокусирования или дифференциации и при этом скорее обороняются, чем на­ступают.

Например, подобную стратегию выбирают небольшие про­дуктовые магазины или киоски, которые не вступают в конку­рентную борьбу с крупными торговыми центрами, предлагают к продаже товары повседневного спроса (хлебобулочные изде­лия, молочная продукция) и ориентированы на людей, прожи­вающих рядом.

Стратегия характерного имиджа. Иногда компании долгое время не удается выделиться из большого числа конкурентов, и она вынуждена оставаться в тени более успешных фирм. В этом случае она может прибегнуть к следующим стратеги­ческим действиям:

— предложить на рынок товар высокого качества по при­емлемой цене;

— позиционировать себя в сознании потребителей как фирму с самыми низкими ценами;

— первой предложить на рынок новый продукт;

— разработать необычную рекламную кампанию;

— обеспечить своим клиентам высочайший уровень обслу­живания.

Например, спецификой магазинов сети «Ле фу тур» яв­ляются необычные оригинальные подарки для всех слоев на­селения. Характерный имидж данного магазина заключает­ся в том, что здесь можно приобрести не просто сувениры, а необычные вещи, которых в других магазинах найти прак­тически невозможно¹.

Может сложиться мнение, что фирмы, играющие на рын­ке незначительные роли, не могут рассчитывать на высокую прибыль и приверженность покупателей и довольствуются тем, что остается им после лидера. Это абсолютно неверно, так как можно привести достаточно много примеров небольших фирм, которые любимы покупателями и зарабатывают при­личные доходы.

Так, например, небольшие туристические фирмы на ре­гиональном рынке имеют свой круг клиентов, зачастую по­стоянных, и обеспечивают себе вполне приличные доходы. Кроме того, подобная фирма всегда может упрочить свою копку рентную позицию на рынке с помощью следующих ме­тодов:

— агрессивных маркетинговых программ, продвигающих товары фирмы на целевой сегмент рынка;

— сосредоточения своих усилий и ресурсов на определен­ном сегменте рынка;

— внедрения в свою деятельность инновационных подхо­дов в производстве и реализации продукции, а также совре­менных методов управления;

— создания в структуре своей компании специального отдела технической экспертизы продукции, что может повы­сить уровень доверия к данной компании со стороны потреби­телей.

Существует несколько случаев, когда фирма, не занимаю­щая передовую позицию на рынке, может получить возмож­ность улучшить свое положение:

— если фирма — лидер рынка потерпит неудачу;

— если сама компания сумеет провести удачную реклам­ную кампанию;

— если лидер будет благосклонно относиться к своему по­следователю и не будет чинить препятствий на его пути;

— в результате технологических нововведений в деятель­ность компании;

— если она сумеет в течение длительного времени посте­пенно отвоевывать покупателей у конкурентов.

7.4. Позиционные стратегии слабых игроков рынка

Фирма, которая занимает на рынке слабую конкурентную позицию, также должна выбирать для себя определенные ва­рианты стратегии.

Стратегию кругового наступления может позволить се­бе осуществлять фирма, которая является слабым игроком рынка, но при этом располагает определенным объемом де­нежных средств. В этом случае она может направить свои ресурсы как на снижение себестоимости, так и на создание дифференциации своих товаров. Это позволит ей в течение нескольких лет перейти из ранга аутсайдеров рынка в раз­ряд «середняков».

Стратегию обороны и укрепления, как правило, исполь­зует фирма, не располагающая достаточными финансовыми ресурсами. Она вынуждена в трудной борьбе завоевывать свое «место под солнцем», сохраняя свою долю рынка, объем реали­зации и норму прибыли.

Стратегия «сбора урожая» также означает, что фирма по­степенно уходит с рынка, но перед этим пытается извлечь мак­симальную выгоду из своего положения.

Суть данной стратегии заключается в том, что фирма пы­тается сохранить существующее положение на рынке, но одно­временно готовится покинуть его. Выбрав эту стратегию, фирма предпочитает потерять свое место на рынке, но при этом иметь краткосрочную прибыль.

В этом случае фирма преследует основную цель — из­влечь из данного бизнеса как можно больше наличных денеж­ных средств, чтобы в последующем вложить их в более перс­пективное дело.

В рамках стратегии «сбора урожая» четко определены следующие меры, предпринимаемые фирмой:

— уменьшается до предела текущий бюджет, т.е. сокраща­ются расходы на исследование рынка, на подбор и наем допол­нительного персонала, на поиск новых поставщиков;

-— снижаются реинвестиции до минимально допустимого уровня, т.е. фирма не вкладывает денежные средства в расши­рение объемов производства;

— сокращаются затраты на новое оборудование или сво­дятся к нулю (кроме ремонта); при этом могут постепенно рас­продаваться высвобождающиеся производственные мощности по мере сокращения объемов производства;

— все усилия направляются на продление работоспособ­ности персонала и поиск нового поля деятельности. Такие дей­ствия осуществляются в случае, когда фирма намерена перей­ти в новую сферу бизнеса и не хочет терять свои кадры;

— могут быть повышены цены, сокращены расходы на продвижение товара, незаметно понижено качество продук­ции, свернуты второстепенные услуги потребителю и т.д. На­пример, кондитерская фабрика может уменьшить вес плитки шоколада, допустим, со 100 до 90 граммов, оставив при этом прежнюю цену.

Итогом реализации стратегии «сбора урожая» является снижение объема продаж и доли рынка до нуля. Однако если фирма сумеет резко сократить свои расходы, она даже может получить более высокую прибыль, но лишь на некоторое время, затем прибыль компании будет постепенно сокращаться.

Данную стратегию целесообразно использовать фир­мам — аутсайдерам рынка в следующих случаях:

— у фирмы есть возможность вложить средства от реали­зации данной стратегии в более прибыльные сферы бизнеса;

— дальнейшее развитие фирмы на данном рынке требует слишком больших затрат, которые могут не окупиться;

— данный вид бизнеса не является привлекательным и престижным и не лучшим образом сказывается на общем имидже компании;

— если фирма сократит свои затраты на конкурентную борьбу, это не приведет к резкому падению объема продаж.

Стратегия немедленного отступления является крайним вариантом стратегий аутсайдеров, так как предполагает, что слабая фирма не видит дальнейших перспектив своего разви­тия на рынке и уходит с него, пытаясь продать свою фирму, или просто прекращает убыточное производство, если не может найти покупателя.

Вопросы для самоконтроля

1. Какую позицию может занимать фирма в рыночном про­странстве?

2. Какие стратегии может использовать фирма, занимаю­щая лидирующее положение на рынке?

3. Какие оборонительные действия может осуществлять фирма-лидер в целях обороны своей позиции?

4. Перечислите позиционные стратегии последователей лидера.

5. В каких случаях фирмы, играющие вторые роли, полу­чают идеальный шанс для завоевания рыночной доли?

6. Какие стратегии целесообразно использовать слабым игрокам рынка?

7. Какие меры должна предпринимать фирма в рамках стратегии «сбора урожая»?

Тема 8 БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ, ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВОЙ И НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1. Глобальные направления маркетинговой стратегии

В зависимости от конкретных условий функционирова­ния фирмы маркетологи предлагают различные направления стратегий предпринимательской, производственно-сбытовой и научно-технической деятельности. Остановимся на основных из них.

Глобальными направлениями маркетинговой стратегии являются:

— интернационализация;

— диверсификация;

— сегментация.

Стратегия интернационализации предполагает выход на новые зарубежные рынки как с помощью экспорта уже готовой продукции, так и экспорта капиталов. Во втором случае компа­ния инвестирует денежные средства в создание предприятий за рубежом, как правило, в тех странах, куда ранее экспортирова­ла свой товар. Это позволяет ей минимизировать транспортные расходы на доставку товара конечному покупателю, использо­вать местную, более дешевую, рабочую силу, избежать упла­ты таможенной пошлины. К данной стратегии часто прибегают автомобильные компании. Например, французская автомоби­лестроительная компания «Рено» имеет свои заводы по сборке автомобилей во многих странах, в том числе и в России.

Стратегия диверсификации предполагает, что фирма на­ряду с основными видами деятельности начинает осваивать новые направления, причем зачастую никак не связанные с основным производством. В рамках данной стратегии фирма может начать производство новых товаров или освоение новых рынков.

Например, корпорация «ТВЭЛ» представляет собой ор­ганизационную структуру, в которой основное общество (ОАО «ТВЭЛ») осуществляет управление дочерними общест­вами — предприятиями ядерно-топливного цикла (ЯТЦ) России. В состав Корпорации входят крупные российские предприятия, специализирующиеся на добыче природного урана, производстве, поставках и научно-техническом со­провождении ядерного топлива на АЭС России, стран ближ­него и дальнего зарубежья. Однако для успешной конкуренции на мировом рынке компания осуществляет диверсификацию производства за счет расширения доли выпуска неядерной продукции, такой как цирконий, кальций, литий, магниты, цеолитные катализаторы, нержавстальной прокатК

Стратегия сегментации предполагает, что фирма в целях максимального удовлетворения потребностей покупателей осуществляет сегментацию рынка и разрабатывает специаль­ное товарное предложение для каждого сегмента, сопровождая его индивидуальной маркетинговой программой.

Например, компания Nokia, разрабатывая очередную модель, ориентируется на определенного потребителя, предоставляя ему максимум удобства пользования. Сегодня на рынке представлены модели для людей, активно занима­ющихся спортом, ведущих деловой или светский образ жиз­ни в категориях: Basic, Expression, Active, Classic, Fashion и Premium. Они различаются соответствующим дизайном и набором функций^[1].

При разработке стратегии необходимо иметь в виду, что ре­зультативность стратегии также зависит от скорости реализа­ции мероприятий, необходимых для достижений поставленной цели. При этом чем выше скорость протекания необходимых процессов, тем раньше фирма получает хорошие результаты.

Различаются так называемые пары расширения деловой активности фирмы^[2]:

— «старый рынок — старый товар»;

— «старый рынок — новый товар»;

— «новый рынок — старый товар»;

— «новый рынок — новый товар».

«Старый рынок — старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок). Данный вид стратегии требует мини­мальных изменений в деятельности предприятия, так как оно продолжает реализацию своего продукта на уже освоенном, хорошо знакомом ему рынке. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек про­изводства и обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования производимого товара: увеличения частоты и объема его потребления, выявления новых способов его применения, расширения комплекса сопутствующих про­даже товара услуг и т.д.

«Старый рынок — новый товар» (стратегия разработки нового товара). В данном случае предприятие расширяет свою деловую активность за счет модернизации товарной политики и выводит на уже освоенный рынок новый или модернизиро­ванный товар. При этом фирма совершенствует свой товар, согласуясь с требованиями и предпочтениями потребителей. Также в рамках данной стратегии фирма может расширить

и углубить ассортимент своих товаров, разработать совершен­но новый товар или новую модель уже существующего товара.

«Новый рынок — старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Данная стратегия предполагает, что фирма оставляет свой товар без существенных изменений и начинает его выводить на новые рынки сбыта. Это могут быть новые ре­гиональные рынки, мировой рынок или новые сегменты рынка. В рамках данной стратегии новый рынок — это не только новое географическое пространство, но и новые группы потребителей со своими индивидуальными потребностями. Выход на новые рынки позволяет фирме существенно увеличить объем продаж своих товаров.

Например, телекоммуникационная компания West С all, которая оказывает услуги доступа в Интернет в Санкт- Петербурге, вышла на новый сегмент рынка и начала предо­ставлять услуги подключения к сети «Интернет» для част­ных пользователей. Для компании WestCall это очень важный телекоммуникационный сегмент, освоение которого позво­лит расширить рамки присутствия компании в секторе телекоммуникационных услуг для частных пользователей. Рынок домашних сетей очень перспективный, поскольку он активно развивается и в настоящее время интерес к нему по­догрет информационным сообществом. Поэтому, несмотря на то что организация широкополосного доступа требует достаточно больших инвестиций, ожидаемая значительная прибыль от этого проекта компенсирует все затраты¹.

«Новый рынок — новый товар» (стратегия активной экс­пансии, или стратегия диверсификации). Данная стратегия яв­ляется наиболее сложной, так как требует от фирмы больших финансовых затрат, существенных усилий со стороны руко­водства и персонала, поэтому позволить ее себе могут только крупные и успешные фирмы.

Однако, несмотря на все сложности, данная стратегия яв­ляется достаточно распространенной в сфере бизнеса. Она дает

возможность фирме выйти на новые рынки сбыта как в стра­не, так и в мире и предложить к продаже новые товары или их усовершенствованные аналоги, которые в полной мере будут отвечать потребительским предпочтениям. Во многом данная стратегия ориентирована на потребителей — новаторов, кото­рые готовы воспринимать новинки, пробовать их и платить за них зачастую достаточно высокую цену.

Например, ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"» постоянно выводит свою продукцию на новые рынки сбыта и в настоящее время осуществляет экспорт в 50 стран мира, в том числе в страны Западной Европы, Северной Америки, Ближневосточного региона. Но, кроме того, компания посто­янно выводит на рынок новую продукцию и на сегодняшний день предлагает около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Ктопеп- Ъоигд 1664, ряд региональных марок) и 10 непивных брендов¹.

8.2. Комплексный подход Ф. Котлера и М. Портера к определению маркетинговых стратегий

Если объединить основные направления маркетинговых стратегий, предложенных американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером, строящим свою модель на базе двух концепций планирования маркетинговой деятельности: выборе целевого рынка (в рам­ках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическо­го преимущества (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы.

Стратегия массового, недифференцированного, стандар­тизованного маркетинга, или стратегия преимуществ по из­держкам производства. Реализуя данную стратегию, фирма не принимает в расчет различия в потребительских предпо­чтениях у разных сегментов рынка, т.е. производит один и тот же товар для всего рынка. Фирма осуществляет массовое про­изводство товара и при этом ориентируется на широкий круг потребителей.

Выбирая эту стратегию, фирме необходимо знать не то, чем отличаются требования к товару у различных групп по­требителей, а то, что в них общего. Это связано с тем, что фир­ма должна предложить рынку такой товар, который будет от­вечать требованиям большого количества покупателей. Более того, ей необходимо разработать маркетинговую программу, которая будет положительно воспринята основной массой по­требителей.

В качестве примера можно привести опыт американ­ской компании «Кока-кола», которая на начальных этапах своего развития предлагала только один напиток и продавала его на всех рынках, предполагая, что он соответствует вку­су всех потребителей. Однако на сегодняшний день компания «Кока-кола» предлагает на рынки около 200 стран мира более чем 2800 различных напитков, среди которых Aqua, Cocoteen, Fanta, Nestea¹.

Достоинства данной стратегии заключаются в минимиза­ции затрат за счет массового производства, и единой маркетин­говой концепции для всех групп потребителей.

Наличие этих преимуществ дает возможность компании иметь более высокую рентабельность, более низкую себестои­мость и привлекать к своей продукции разные категории по­купателей, в том числе и ценящих в товаре доступную цену. Кроме того, фирме нет необходимости проводить дорогостоя­щие исследования рынка с целью сегментации потребителей и разрабатывать для каждого сегмента индивидуальную мар­кетинговую программу, что позволяет снизить затраты на рек­ламную кампанию. Преимуществом данной стратегии также является и то, что она позволяет фирме работать на достаточно емком рынке, не ограничивая ее в масштабах производств,!

Однако если данную стратегию также будут использоват'ь и конкуренты компании, то конкурентная борьба может сильно обостриться, потому что фирмы будут предлагать практичес­ки одинаковые товары. Кроме того, ориентируясь на широки й круг потребителей, фирма не сможет в полной мере удовлетво­рить их требования и значительная часть покупателей может остаться неохваченной.

Стратегия дифференцированного маркетинга по товараш. Данная стратегия предполагает, что фирма производит один товар, но в различных модификациях и выводит его на рынозс для различных сегментов потребителей, разрабатывая дл:я каждого из них свою маркетинговую концепцию. При этом то - вар может отличаться качеством, дизайном, упаковкой и т.д. Так, выпускаемые японской фирмой «Моринага» сливки име­ют различную степень жирности, включают добавки фрукто­вых соков, имеют различную емкость упаковки и т.д., что удо­влетворяет запросы различных групп потребителей сливок на рынке. На отечественном рынке также можно привести приме­ры компаний, использующих данную стратегию. Так, компания «Данон» в России представлена двумя заводами по производ­ству молочной продукции. Ассортимент компании представ­лен такими марками кисломолочной продукции, как Danette, «Скелетоны», «Растишка», «Активна», «Даниссимо», Actimel, которые удовлетворяют потребности совершенно разных по­требителей¹.

Итак, если фирма приняла решение работать на различ­ных сегментах рынка, она должна разработать для каждого из них свое индивидуальное товарное предложение и подкре­пить его соответствующей рекламной кампанией. Выбирая эту стратегию, фирма стремится увеличить объем продаж за счет максимального учета потребностей различных сегментов рын­ка. Кроме того, если фирма правильно определила покупатель­ские предпочтения и товар оправдал ожидания покупателей, то фирма вправе рассчитывать на повторные покупки.

Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индиви­дуальных, отличающихся друг от друга видов товара, пред­назначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. Для каждого рыночного сегмента фирма должна предложить товар, который данная группа потребителей бу­дет оценивать как уникальный с точки зрения дизайна, упа­ковки, функциональных характеристик и т.д. Реализация дан­ной стратегии требует от фирмы значительных затрат, в связи с чем она устанавливает на свой товар более высокую цену, нежели фирма, реализующая стратегию недифференциро­ванного маркетинга. Однако потребитель будет готов платить эту более высокую цену, если фирма сможет удовлетворить его индивидуальные потребности.

Стратегия концентрированного целевого маркетинга. В дан­ном случае фирма выбирает один или несколько сегментов рынка и концентрирует свои усилия на работе на данных сег­ментах. Для каждого сегмента фирма разрабатывает свою мо­дификацию продукции и сопровождает ее специальной марке­тинговой программой.

Например, на рынке дополнительных образовательных услуг компании, как правило, специализируются на работе с определенными группами клиентов. Так, есть фирмы, пред­лагающие услуги для раннего развития детей до 3 лет, другие готовят детей к школе и работают с детьми возраста 3-7 лет, есть компании, которые готовы углублять знания школьников по различным дисциплинам.

Для успешной реализации данного типа стратегии необхо­димо, чтобы товар или услуга фирмы максимально точно соот­ветствовали требованиям определенной группы потребителей. Для этого фирма проводит исследование рынка, осуществляет его сегментацию, а затем оценивает привлекательность каж­дого сегмента с позиции его емкости, прибыльности и перспек­тивности. После этого фирма выбирает сегмент или сегменты, на которых она будет работать, и разрабатывает для каждого из них свою индивидуальную программу маркетинга.

Фирма может завоевать выбранный сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Для этого она может ограничиться производством нескольких основных товаров, ориентированных на потребителей целевого сегмента, что по­зволит ей минимизировать затраты; она может формировать благоприятный имидж своей компании на сегментах, проигно­рированных конкурентами.

Стратегию концентрированного маркетинга целесооб­разно применять в следующих случаях:

— если предприятие функционирует в сфере малого биз­неса;

— фирма располагает ограниченными экономическими ресурсами;

— когда фирма предпочитает сосредоточить свои усилия на освоении значительной доли рыночного сегмента, нежели на освоении небольшой доли всего рынка.

Например, магазин осуществляет продажу не всех про­дуктов питания, а только тех, которые не содержат животных жиров, т.е. ориентирован на людей, предпочитающих вегета­рианскую культуру питания. Либо небольшое предприятие по сборке мебели производит только кухонные гарнитуры, но любой модификации по желанию заказчика. Успешная реали­зация данной стратегии позволяет фирме занять прочную по­зицию на выбранном сегменте рынка, так как она производит товар с учетом требований и предпочтений своих покупателей. Кроме того, за счет узкой специализации своей деятельности фирма имеет возможность минимизировать свои затраты.

Вместе с тем данная стратегия подвержена риску, так как ориентация только на один сегмент рынка может привести к неудаче, в случае если потребитель по каким-то причинам не примет товар фирмы или если на данном сегменте фирма столкнется с таким же узкоспециализированным конкурентом. В связи с этим фирмы предпочитают стратегию дифференци­рованного маркетинга и работают одновременно не на одном, а на нескольких сегментах, предлагая для каждого из них свое товарное предложение.

I ц Например, ЗАО «Бука» начала свой путь развития 4_а j 93 2. как дистрибьютор видео- гб компьютерных игр. Vq^ ^лет активной работы в индустрии развлечений компа- ^<(Бука» прочно заняла место среди ведущих российских ^г₁₀^шелей и дистрибьюторов компьютерных игр зарубеж- ^ао^ ^u собственного производства. Сегодня компания «Бука» 1^_еХаиряет поле своей деятельности и выходит на новые сег- ш^⁷¹⁴ рынка за счет открытия еще одного нового направле- ' — кино в формате DVD¹.

-oq Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга Сложна на определенный период как временная или страте­гов ^По одному товару или товарному рынку, обеспечивающая

га Л^нтрацию усилий для освоения новых сегментов рын­дой расширения своей деятельности. Когда фирма достигнет ^г._иЛавленной цели, она, как правило, переходит к стратегии ^₀₁^ференцированного маркетинга или совмещает стратегии Центрированного и дифференцированного маркетинга. При узкоспециализированное производство она осуществляет I ^ нового сегмента рынка.

Модель М. Портера отражает зависимость между долей * ^ынке и прибыльностью и носит V-образную форму (рис. 5).

Прибыль

Ценовое лидерство Сконцентрирован- либо дифференци-

ная стратегия рованная стратегия

Плохо сконцентрированная стратегия либо плохо дифференцированная стратегия при больших издержках («болото»)

Доля на рынке

Рис. 5. Стратегическая модель Портера 'См.: http://www.buka.ru.

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко сконцентрированную стратегию и концентрируя свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если ее общая до­ля на рынке незначительна (это отличает модель Портера от выводов матрицы Бостонской консалтинговой группы).