Анализ непосредственного окружения 5 страница

Например, компания Procter&Gamble предлагает на рынок моющие средства под такими торговыми марками, как «Ариэль», «Тайд», «Миф», «Дрефт» и др. При этом по отношению к каждому из них она применяет различные стратегии и тем самым создает в сознании потребителей искусственную конкуренцию, что позво­ляет ей увеличить свою долю рынка.

Консультанты по маркетингу М. Треси и Ф. Вирзема счи­тают, что ведущие компании концентрируются на одной из цен­ностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стараются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других. Они разрабатывают свою всеобъемлющую систему предостав­ления ценности для поддержки строго выбранной дисциплины¹.

Классифицировать стратегии создания конкурентных преимуществ на основе ценностей, свойственных определенной группе потребителей, достаточно удобно. Такой подход позво­ляет разрабатывать стратегию маркетинга исходя из необходи­мости создания товаров, согласующихся с ценностными уста­новками покупателей. При этом данная стратегия может быть реализована как за счет корпоративной культуры, так и за счет системы сбыта и продвижения продукции.

Стратегии лидера рынка. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального вни­мания со стороны конкурентов, это компания, которую стре­мятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на­чеку. Компании, постоянно преследующие лидера, пытаются обнаружить его слабые стороны и за счет них укрепить свои ры­ночные позиции. Если компания-лидер не будет постоянно от­слеживать ситуацию на рынке, то она может быть оттеснена со своей позиции. Появление конкурентов с новыми модернизиро­ванными товарами или услугами может негативно сказаться на деятельности лидера.

¹ http://www.bazar2000.ru.

Например, новая компания, возникшая в результате сли­яния немецкого машиностроительного концерна MAN AG, третьего по величине производителя грузовиков в Европе, и его ближайшего конкурента — шведской Scania АВ, способ­на занять около 30% рынка и стать крупнейшим европей­ским производителем грузовой техники, потеснив нынеш­них лидеров отрасли — Volvo AG и Daimler Chrysler AG¹.

Лидирующее положение компании на рынке обеспечи­вает ей высокую прибыль, поэтому она стремится его сохра­нить. Для этого она может действовать по четырем направ­лениям.

Во-первых, она должна стремиться к увеличению объ­ема продаж за счет привлечения новых покупателей ли­бо за счет увеличения числа покупок уже существующими покупателями. Во-вторых, должна стремиться к снижению издержек производства, что даст ей возможность корректи­ровать цены на свои товары исходя из рыночных условий. В-третьих, она должна прилагать усилия по увеличению своей доли рынка. В-четвертых, компания должна защищать свои позиции от существующих и потенциальных конкурен­тов. Есть еще одна возможность для лидера укрепить свои позиции на рынке — это рост рынка в целом. Чтобы исполь­зовать эту возможность, компания должна привлекать но­вых покупателей и искать иные возможности использования своего товара. Чаще всего компании прибегают к следующим методам.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара мо­жет привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приоб­ретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некото­рых свойств.

Например, производитель детского питания «Агуша» до недавнего времени производил товары для детей раннего воз­раста. Вскоре для привлечения новых потребителей была выпу­

¹ http://www.2uha.net.

щена товарная линия «Здрайверы», предназначенная для детей и подростков.

Поиск новых возможностей использования товара. Чаще всего новые возможности использования уже существующего товара можно найти и довести до сведения потребителей с по­мощью маркетинговых усилий. Например, компания «Джонсон и Джонсон» изначально вывела на рынок масло для ухода за телом малышей. Несколько позже в рекламе то же самое мас­ло она стала позиционировать как средство для ухода за кожей женщин, которое позволяет сделать кожу такой же нежной, как у ребенка.

Повышение частоты потребления товара. Использу­ется убеждение людей использовать товар чаше и интенсив­нее. Например, производители шампуней делают такой акцент в рекламном ролике, что для получения желаемого эффекта рекомендуется шампунь использовать ежедневно. Или про­изводители таких кисломолочных напитков, как «Имунеле» и «Актимэль», убеждают потенциальных потребителей, что только ежедневное употребление этих напитков на протяжении как минимум двух недель может способствовать повышению иммунитета.

Завоевание конкурентов. Успешные компании, длительное время функционирующие на рынке, имеют возможность купить конкурирующую фирму, автоматически привлекая ее клиентов. Кроме того, это дает возможность фирме выйти на новые сегмен­ты рынка. Например, акционеры компании Navteq, которая яв­ляется одним из крупнейших в мире производителей программ­ного обеспечения для различных систем навигации, одобрили сделку с компанией Nokia. По результатам сделки стоимостью порядка 8,1 млрд долл. компания Navteq будет поглощена ком­панией Nokia¹.

Завоевание преданности потребителей. На сегодняшний день в арсенале любой компании существует несколько способов завоевания приверженности потребителей. Наиболее оптималь­

¹ www.news.yahoo.com.

ный из них заключается в том, что потребитель на протяжении длительного периода времени приобретает продукцию компании и из разряда лояльных переходит в категорию преданных или приверженных. Например, компании, производящие продукты питания для детей, в подарок к своим товарам прикладывают небольшие сувениры или игрушки и предлагают собрать целую коллекцию. Пока потребитель собирает эту коллекцию из 20 и более элементов, он привыкает приобретать продукцию имен­но этой компании, и даже после того, как акция завершится, он, скорее всего, предпочтет приобретать товары данного произво­дителя.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднима­ет уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что су­ществует множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, явля­ются высокоприбыльными. Расходы на приобретение боль­шей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества. Например, круп­ные операторы сотовой связи увеличивают свою долю рын­ка за счет освоения новых регионов. Они вытесняют с рынка местные компании, так как имеют возможность предложить потребителям разнообразные и более доступные тарифные планы. При этом за счет увеличения объемов производства се­бестоимость услуг снижается, и оператор имеет возможность получать более высокую прибыль за счет увеличения доли рынка.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высокоприбыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализиро­ванных компаний, и большое количество компаний средних

100 104

размеров, получающих лишь небольшие прибыли. Подобная ситуация часто складывается на фармацевтическом рынке.

Повышение производительности. Как известно, производи­тельность показывает соотношение полученного результата и затра­ченных ресурсов. Лидеры рынка традиционно имеют более низкие затраты, чем их конкуренты, за счет больших объемов производства. Однако размер предприятия является не единственным фактором, способным снизить себестоимость производства. Например, даже крупному предприятию сложно добиться снижения затрат на еди­ницу продукции, если оно владеет предприятием, которое требует дополнительных затрат и напрямую не связано с основной деятель­ностью предприятия. Несмотря на это, лидеры рынка в целях сохра­нения своего положения стремятся к минимизации издержек.

6.3. Базовые стратегии конкурентной

борьбы в соответствии со стартовыми позициями предприятия

Стратегия «Лидерство по издержкам». Можно назвать не­сколько способов снижения издержек производства при одно­временном сохранении конкурентоспособного качества това­ров. Основными из них являются действие положительного эффекта роста масштаба и действие кривой опыта.

Действие этих эффектов проявляется в том, что при на­ращивании объемов производства снижаются совокупные издержки на единицу продукции. А это, в свою очередь, дает фирме возможность увеличить долю рынка или выйти на новые рынки. Однако необходимо понимать, что если две и более фир­мы будут бороться за долю рынка за счет низкой себестоимо­сти, то это может привести к ценовой войне, от которой ни одна из фирм не выиграет. Суть ценовой войны заключается в том, что в ответ на снижение цены одной фирмы вторая также сни­жает цены, что опять может вызвать повторную волну сниже­ния цен. В результате каждая фирма останется при своей доле рынка, но за счет снижения цены потеряет часть прибыли.

Для понимания сущности положительного эффекта роста масштаба можно привести следующий пример. Совокупные издержки производства складываются из постоянных и пере­менных затрат. И если переменные издержки на единицу про­дукции по мере наращивания объемов производства снача­ла уменьшаются, а затем растут, то постоянные издержки на единицу продукции только снижаются. Именно за счет посто­янных издержек, к которым можно отнести арендную плату, заработную плату управленческого персонала, проценты по кредитам, можно достичь снижения себестоимости. Допустим, постоянные издержки фирмы составляют 1 млн руб. в месяц, при объеме производства 1000 шт. на единицу продукции при­ходится 1 тыс. руб. постоянных затрат, а при объеме производ­ства 1250 шт. уже 800 руб.

Более низкая себестоимость дает возможность фирме осу­ществлять ценовую конкуренцию, если это соответствует ее общей стратегии. Кроме того, относительно низкая себестои­мость может позволить фирме получать более высокую при­быль, если она предпочтет не снижать цену, а держать ее на уровне среднерыночных. В свою очередь, часть сверхприбыли может быть вложена в производство и повышение качества вы­пускаемой продукции. Это говорит о том, что не сама себестои­мость является фактором повышения конкурентоспособности, а возможность эффективно ее использовать.

Возможность производить продукцию с более низкими из­держками ограждает фирму от негативных воздействий внеш­ней среды. Так, подобный производитель чувствует себя более уверенно во время ценовой войны, а кроме того, если другим фирмам будет известно, что на рынке имеется конкурент с бо­лее низкими издержками, то они, скорее всего, не будут всту­пать в ценовую войну.

Однако фирма, реализующая стратегию лидерства в из­держках, может столкнуться со следующими видами рисков.

1. Сосредоточив свое внимание исключительно на сниже­нии себестоимости, она может не в полной мере удовлетворять постоянно меняющиеся потребности покупателей.

2. Методы снижения себестоимости, используемые фир­мой, могут быть скопированы конкурентами.

3. На рынке может появиться конкурент, который способен установить цену на уровне или даже ниже себестоимости за счет других, более прибыльных направлений деятельности.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована также одна из следующих конку­рентных стратегий.

Стратегия «Дифференциация». Сущность данной страте­гии заключается в формировании отличительных особенно­стей своего товарного предложения, причем эти отличия долж­ны быть ценны для потребителей. Реализуя данную стратегию, фирма может позволить себе назначить более высокую цену на свой товар, если основной ценностью для потребителей не яв­ляется доступная цена.

Реализация данной стратегии требует детального иссле­дования потребительских предпочтений, т.е. понимания того, что ценится покупателем в данном товаре более всего и какую цену он готов платить. Использование стратегии дифферен­циации на рынке товаров широкого потребления иногда при­водит к снижению уровня конкуренции. Это связано с тем, что если одна из фирм сможет выделиться из общего ряда, то по­требители предпочтут ее товары и не будут рассматривать товары конкурентов. И даже при условии повышения цены на товары данной фирмы преданные покупатели, ценящие ее от­личительные особенности, будут готовы ее платить.

Однако фирмы, реализующие данную стратегию, также подвержены рискам.

1. Если отличительные свойства товара будут скопированы конкурентами, то борьба между фирмами может превратиться в ценовую войну.

2. Если затраты на дифференциацию будут слишком высо­кими, то даже повышение цены не позволит фирме максимизи­ровать прибыль.

3. В случае, когда фирма будет осуществлять широкую дифференциацию, т.е. одновременно по многим товарам, она

может быть оттеснена узкоспециализированными конкурен­тами.

Стратегия «Фокусирование». Данная стратегия предпола­гает, что фирма выбирает определенный сегмент рынка (ино­гда несколько сегментов) и стремится удовлетворить потребно­сти покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Данную стратегию может применять как фирма, имеющая низкие из­держки, если на рынке имеется сегмент, ценящий доступную цену, так и фирма, готовая предложить уникальное товарное предложение, если на рынке есть сегмент со специфическими требованиями. И первый, и второй варианты стратегии фоку­сирования базируются на отличиях между сегментами рынка. Если фирма фокусирует свои усилия на себестоимости, она мо­жет одержать победу в конкурентной борьбе над фирмой, ори­ентированной на удовлетворение различных потребностей, так как она имеет возможность отказаться от излишеств товара, которые не ценятся потребителями.

Основной риск при осуществлении данной стратегии за­ключается в том, что сегмент, выбранный фирмой, может со­кратиться или совсем исчезнуть.

Кроме того, если определенная группа потребителей гото­ва платить за товар более высокую цену, то это станет известно не только фирме, но и ее конкурентам. Однако, прежде чем ру­ководство компании предпримет какие-то действия, у потреби­теля будет возможность выбирать среди большого количества фирм, и это приведет к тому, что фирме не удастся установить более высокую цену и получить сверхприбыль. Вместе с тем со­средоточение усилий на узком сегменте рынка будет означать резкое сокращение объемов производства, а это, в свою оче­редь, может привести к значительному росту себестоимости. В результате фирма может понести убытки, так как высокая себестоимость будет требовать установления более высокой цены, а потребителей, готовых заплатить эту цену, фирме уже будет трудно найти.

Если фирма не имеет четкого представления о своей стра­тегии и не сделала выбор в пользу того или иного варианта,

она может потерпеть неудачу на рынке. Это связано с тем, что фирмы, четко следующие выбранной стратегии, будут на рынке более конкурентоспособны. А компании, не придержи­вающиеся конкретной стратегии, могут рассчитывать на успех только в случае благоприятной ситуации на рынке или когда конкуренты также четко не определились со своей стратеги­ей. Подобная фирма может рассчитывать на получение до­статочно высокой прибыли лишь на первых стадиях развития быстрорастущего рынка. Однако, когда рынок будет вступать в стадию зрелости, которая характеризуется стабилизацией потребительского спроса и более высоким уровнем конкурен­ции среди фирм, четко следующих своей стратегии, подобной фирме вряд ли придется рассчитывать на успех.

Кроме вышеупомянутых стратегий, можно выделить еще две стратегии, достаточно часто используемые на практике. Это стратегия инноваций и стратегия копирования. Стратегия инноваций предполагает, что фирма осуществляет научно- технические разработки в рамках собственного структурно­го подразделения и внедряет в свою деятельность инновации, ориентируясь в дальнейшем на высокодоходный сегмент по­требителей. При этом для успешной реализации стратегии не­обходимо, чтобы фирма защищала свои научные разработки соответствующими лицензиями и патентами.

Стратегия копирования определенным образом связана со стратегией инноваций, так как она базируется на том, что фирма копирует научные разработки конкурента и внедря­ет их в свое производство. При этом она экономит денежные средства за счет минимизации затрат на научные разработки, но при этом не может получать сверхприбыль, так как являет­ся не инноватором, а только последователем. Данные страте­гии могут использоваться как самостоятельно, так и совместно с базовыми стратегиями.

Например, первой разработала и вывела на рынок копи­ровальные аппараты компания «Ксерокс»; устройства затем были скопированы другими фирмами. В этом случае компания «Ксерокс» реализовывала стратегию инноваций, компании, ко­

100 110

торые позже вывели на рынок свои модели копировальных ап­паратов, — стратегию копирования.

Кроме того, возможны случаи, когда применение одной стратегии обусловливает возможность реализации другой. На­пример, введение новых технологий может одновременно спо­собствовать снижению издержек и дать возможность произво­дить товар, отличный от продукции конкурентов. Кроме того, если себестоимость зависит от доли рынка, тогда фирма, имею­щая минимальные затраты на единицу продукции, может по­зволить себе усилить дифференциацию своих товаров и в то же самое время сохранить за собой позицию производителя с са­мой низкой себестоимостью. Есть и иной вариант, когда фирма за счет высокого уровня дифференциации достигает значи­тельных объемов производства, которые позволяют ей снизить себестоимость.

Для успешной реализации той или иной стратегии необ­ходимо, чтобы компания создавала определенные барьеры, не позволяющие конкурентам копировать ее стратегию. Однако такие барьеры, например в виде патентов и лицензий, не могут надолго оградить предприятие от попыток конкурентов скопи­ровать удачную стратегию, поэтому фирме приходится перио­дически ее изменять.

Таким образом, в условиях рыночной экономики, когда уровень конкуренции достаточно высок, предприятие не мо­жет позволить себе анализировать только свою внутреннюю среду, оно также обязано принимать во внимание постоянно изменяющиеся условия внешней среды. В условиях командно- административной системы предприятие имело возможность сосредоточить свое внимание на внутренних проблемах, де­лая акцент на тактических, а не на стратегических методах управления. Сегодня очень важно не просто рационально ис­пользовать ресурсы, которыми располагает предприятие, но и осуществлять руководство фирмой таким образом, чтобы она смогла эффективно функционировать в динамично раз­вивающейся внешней среде. Тенденции последних лет, прояв­ляющиеся в ускоренном развитии высоких информационных технологий, позволяющих получать и отправлять информа­цию в кратчайшие сроки, в повышении значимости человече­ских ресурсов, способствуют повышению роли стратегического управления.

Делая вывод, можно отметить, что не существует универ­сальных стратегий. Для каждого конкретного случая необходи­мо разрабатывать свою стратегию исходя из количества и ка­чества ресурсов, которыми располагает предприятие, и условий внешней среды. Кроме того, для различных видов деятельности и различных товаров необходимо разрабатывать индивидуаль­ные стратегии.

Вопросы для самоконтроля

1. Охарактеризуйте «чистые» стратегии конкурентной борьбы.

2. В каких условиях целесообразно применять виолентную стратегию?

3. Какие конкурентные маркетинговые стратегии предло­жил Ф. Котлер?

4. С помощью каких способов можно увеличить объем по­требления товара предприятия?

5. Какие стратегии относятся к базовым стратегиям конку­рентной борьбы?

6. Какие риски связаны с реализацией стратегии «Лидер­ство по издержкам»?

7. В чем заключается сущность стратегии «Фокусирова­ние»?

Тема 7 ПОЗИЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

7.1. Позиция фирмы в рыночном пространстве

При управлении маркетингом фирмы проблемы ее адап­тации к обстановке на рынке достаточно сложны, поэтому необходимо взвесить множество внешних и внутренних фак­торов, чтобы сделать правильный выбор стратегии. Однако несмотря на большое число различных показателей, которые необходимо учитывать, можно выделить две большие группы наиболее важных факторов, влияющих на выбор стратегии фирмы:

1) факторы, характеризующие состояние развития кон­кретного вида бизнеса и условия конкуренции в нем. К таким факторам относятся: количество фирм, функционирующих на рынке; уровень монополизации данного вида бизнеса; степень и инструменты государственного регулирования; уровень тех­нологического развития и др.;

2) факторы, отражающие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и возможности, определяющие позиционную стратегию компании. К данным факторам отно­сятся: доля рынка компании; динамика объема продаж; нали­чие и степень известности торговой марки; уровень удовлетво­ренности товарами фирмы потребителей; финансовые ресурсы и др.

Обычно различают три возможных варианта положения фирм в рыночном пространстве:

1) лидеры рынка — это самые крупные и известные фир­мы на рынке. Они занимают наибольшую долю рынка, являют­ся лидерами по издержкам и качеству продукции;

2) последователи лидеров рынка, т.е. фирмы, находящиеся на вторых ролях;

3) последователи лидеров рынка, избегающие прямой кон­куренции, т.е. слабые или пострадавшие от кризиса компании.

Очень важно правильно определить позицию фирмы в ры­ночном пространстве, так как от этого будет зависеть выбор стратегии развития. Это связано с тем, что каждой рыночной позиции соответствуют определенные виды стратегий, и если изначально позиция предприятия в конкурентной среде опре­делена неверно, то выбранная стратегия не позволит ей достичь поставленных целей.

7.2. Виды стратегий лидеров рынка

Конкурентные позиции лидеров в бизнесе обычно изменя­ются в пределах от очень сильных до сильных (выше среднего уровня). Лидеров обычно хорошо знают, они занимают прочное положение на рынке и ориентируются на проверенные страте­гии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциа­цию).

С точки зрения маркетинговой стратегии основная забота лидера — поддержание своих позиций и стремление по возмож­ности перейти из просто лидеров в доминирующие лидеры.

Для лидеров возможны следующие позиционные стра­тегии.

Стратегия постоянного наступления основана на том, что для лидера предпочтительнее занимать наступательную, не­жели оборонительную позицию. Наступательная позиция озна­чает, что лидер стремится первым сформировать устойчивые конкурентные преимущества. При этом конкурентные преиму­щества могут заключаться в низкой себестоимости, и тогда ли­дер активно внедряет в свою деятельность методы снижения издержек производства, а могут заключаться в уникальности предлагаемого лидером товара, и тогда лидирующая фирма на­ходится в постоянном поиске возможностей усовершенствова­ния своего товара. И в том, и в другом случаях наступательные действия в основном базируются на инновациях и новых тех­нологиях. При этом лидер стремится быть первым во всем: пер­вым выводить на рынок новые усовершенствованные товары, первым использовать современные методы обслуживания кли­ентов, первым внедрять в производство технологии, снижаю­щие себестоимость. Все это позволяет лидеру не просто отстаи­вать имеющуюся долю рынка, но и завоевывать новые позиции. Кроме того, в арсенале лидера всегда имеются средства, спо­собные увеличить совокупный рыночный спрос. Среди них — привлечение новых покупателей, стимулирование уже сущест­вующих покупателей к более частому использованию товара и др. Подобную стратегию применяет Сберегательный банк. На протяжении многих лет данный банк занимает практически монопольное положение на рынке банковских услуг, несмотря на то что в условиях развития рынка появилось огромное коли­чество разнообразных коммерческих банков, но ни одному из них не удалось даже приблизиться к позиции Сбербанка. Зани­мая столь весомое место на рынке банковских услуг, Сберега­тельный банк занимает активную позицию, постоянно предла­гая своим клиентам новые услуги, разрабатывая специальные условия для разных категорий клиентов, внедряя в процедуру обслуживания клиентов новые технологии.

Стратегия обороны и укрепления. Основная цель данной стратегии — не допустить на рынок новые фирмы, претендую­щие на лидерство, или, по крайней мере, сделать их вступление в отрасль затруднительным. При этом сама фирма стремит­ся удержать либо укрепить свои рыночные позиции. Прочная оборона состоит в том, что фирма укрепляет свое положение на рынке путем удержания завоеванной доли рынка с помощью имеющихся факторов конкурентоспособности.

Осуществляя оборону своей позиции, фирма может при­менять следующие способы:

— более интенсивно использовать индивидуальный подход в работе с клиентами, предлагая им дополнительные услуги, делая процесс приобретения товара более простым и удобным. Например, бесплатно доставлять крупногабаритные товары или принимать платежи не только наличными, но и по кредит­ным картам;

— создать дополнительные барьеры, препятствующие вступлению в отрасль новых конкурентов. Для этого фирма может начать осуществлять более агрессивную рекламную кампанию, проводить мероприятия по стимулированию сбыта, разрабатывать и продвигать на рынок собственные торговые марки, если их еще нет;

— занять свободные рыночные ниши, чтобы не позволить этого сделать конкуренту;

— создать в рамках отдела маркетинга специальную служ­бу по исследованию потребительского спроса;

— сохранить оптимальное соотношение цены, качества и внешнего вида товара;

— заключить долгосрочные контракты с поставщиками на исключительное право пользоваться их услугами;

— получить патенты и лицензии на собственные техноло­гии и научные разработки;

-— инвестировать дополнительные средства в технологи­ческое совершенствование производственного процесса.

Стратегию обороны и укрепления целесообразно приме­нять компаниям, которые уже завоевали значительную до­лю рынка, которую не хотят терять, но при этом не стремятся к дальнейшему росту, боясь применения к себе антимонополь­ных мер. Также данный вариант стратегии подходит для ком­паний, которые функционируют на зрелом или медленно ра­стущем рынке и не имеют дальнейших перспектив для роста. При этом данная стратегия позволит им эффективно использо­вать свое нынешнее выгодное положение в целях максимиза­ции прибыли. Кроме того, данную стратегию можно применять и условиях кризиса, когда нет возможности расти, но очень важно сохранить завоеванные позиции.

На отечественном рынке стратегию обороны и укрепления часто используют крупные продавцы аудио-, видео- и бытовой техники, такие как «Эльдорадо», «Мир техники», «Техносила» и др. Они уже завоевали достаточно большую долю рынка, но при этом находятся под угрозой появления новых конкурентов, поэтому активно обороняют свои позиции с помощью средств маркетинга, предоставления дополнительных услуг своим кли­ентам, постоянного расширения ассортимента за счет введения в него новинок.

Стратегия лидера в отношении фирм, следующих за ним. Данная стратегия предполагает, что фирма-лидер стремится превратить своих конкурентов в послушных последователей. Если она не будет этого делать, то может попасть в сложную ситуацию, когда конкуренты будут предпринимать попытки вытеснить лидера с занимаемых им позиций. Чтобы этого не допустить, фирма-лидер может осуществлять следующие действия:

— разработать и провести широкомасштабные рекламные кампании и программы по стимулированию сбыта в целях пре­дотвращения попыток конкурентов завоевать часть доли рын­ка лидера;

— на некоторое время снизить цены, если претенденты на лидерство именно за счет низких цен пытаются привлечь по­купателей;

— пойти на определенные уступки поставщикам и по­средникам, чтобы заручиться их поддержкой в конкурентной борьбе;

—- попытаться пригласить к себе ведущих специалистов фирм-конкурентов, предложив им более выгодные условия ра­боты.

Подобная стратегия, например, свойственна крупным гос­тиничным комплексам, существующим на отечественном рын­ке еще с советских времен, но сумевшим отстоять свои позиции и в условиях рынка.

Если лидер в ответ на попытки конкурентов завоевать его долю рынка, а тем более предвосхищая эти попытки, будет применять вышеуказанные меры, то это будет сигнализиро­вать конкурентам, что лидер всерьез готов отстаивать свою по­зицию.

7.3. Позиционные стратегии

последователей лидеров

Наряду с лидерами на рынке функционируют фирмы, находящиеся на вторых ролях. Некоторые из них занимают активную позицию и претендуют на роль лидера, для этого они используют наступательные стратегии. Другие, напротив, удовлетворены своим положением, не предпринимают попыток потеснить лидера, а спокойно следуют за ним и принимают его условия игры.

В тех случаях, когда экономия на масштабах продаж или опыт деятельности невелики, а размер доли рынка не дает зна­чительных преимуществ по издержкам, компании, находящие­ся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следую­щих подходов.