Анализ непосредственного окружения 8 страница

Стратегия дифференцирования призвана создавать цен­ность для покупателя, копирование которой конкурентами несьма затруднено. Отличие может быть в чем угодно. Боль­шинство точек отличия требуют или проистекают из конку­ренции на качестве и/или сильной торговой марке. Управле­ние качеством и его оценка — два чрезвычайно многогранных аспекта. Самое главное — определить, какой из этих аспектов может восприниматься как отличительный для данного товара и значимый для покупателей. Качество начинается с фокусиро­вания на покупателях; от потребителей исходят все изменения в процессах фирмы. Исследования показывают, что улучшение воспринимаемого качества окупает себя в виде увеличения до­ходности акций, а также развития осведомленности о марке, ассоциаций с маркой, лояльности к ней. Если человек уже что- то знает о данной торговой марке и в момент совершения по­купки вспомнит о ней, то это можно расценивать как реальную ценность, которой располагает компания. Ассоциации с тор­говой маркой не должны ограничиваться свойствами товара и включают в себя неосязаемые характеристики организации, символы, эмоциональные выгоды и способность к самовыраже­нию. Лояльность к торговой марке позволяет снизить расходы на маркетинг, создает барьеры для конкурентов, улучшает имидж марки и оставляет резерв времени для репозициониро- вания в случае реальной конкурентной угрозы.

9.2о Стратегия снижемим издержек;

Стратегия снижения издержек может базироваться, на­пример, на эффекте масштаба, применении дешевой рабочей силы или автоматизации производства. Как правило, успеш­ные стратегии снижения издержек осуществляют фирмы, применяющие сразу несколько подходов. Рассмотрим их более подробно.

Наиболее очевидный способ снижения себестоимости то­вара или услуги — отказ от любых изысков, ненужных укра­шений и дополнений (например, базовая модель автомобилей, включающая только необходимые опции и лишенная всяких изысков, и пр.).

Экономия затрат может быть заложена в дизайн изделия. К примеру, некоторые компании в качестве альтернативы на­стоящему дереву разработали линию панелей из прессован­ных опилок, стружки, веток и прутьев. Как вариант, базовый продукт может быть «украшен» относительно прибыльными аксессуарами или дополняющими товарами, что увеличивает его воспринимаемую ценность в глазах покупателей. Некото­рые фирмы —производители компьютеров добились сниже­ния стоимости своих систем благодаря тому, что продавали их вместе с принтерами или с переустановленным программным обеспечением.

Другой подход — упрощение товара (используется в слу­чаях, когда давление на цену не оставляет иных альтернатив). Например, когда растет цена на какао-бобы, используемые в производстве шоколада, кондитерская фабрика может умень­шить размер своих плиток, чтобы оставить цену на прежнем уровне.

Фирма может обеспечить себе лидерство по издержкам благодаря своим навыкам и накопленным активам. Имеют­ся в виду доступ к сырью и материалам, экономичная систе­ма распределения (прямая продажа вместо длинных каналов), дешевая рабочая сила, государственные субсидии, выгодное (с точки зрения затрат) расположение, инновации, автомати­зация, недорогое капитальное оборудование и сокращение на­кладных расходов.

Для того чтобы минимизировать свои издержки, фирма должна проанализировать все этапы создания стоимости това­ра и определить, какие из них являются наиболее затратными. После этого необходимо разработать механизмы снижения за­трат именно на данных этапах.

Экономия, обусловленная масштабами производства, от­ражает естественный рост эффективности с увеличением объема выпуска, когда постоянные издержки (расходы на рек­ламу, содержание штата работников отдела продаж, исследо­вания и разработки, административная деятельность и обслу­живание помещений) распределяются на большее количество единиц продукции. Для целенаправленного использования эф­фекта масштаба необходимо определить оптимальный размер деятельности.

Действие кривой опыта означает, что чем дольше фирма функционирует на рынке, чем больше знаний и навыков в про­изводстве данного товара она приобретает, тем ее издержки становятся ниже.

Отчасти эффект кривой опыта объясняется экономией, обусловленной масштабом производства, но главным образом он зависит от следующих аспектов: обучение (повторяя одни и те же операции, сотрудники учатся выполнять их быстрее и эффективнее); совершенствование технологических процес­сов/операций; доработка товара.

9.3. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, что бы ни было ее основой — дифференцирование, снижение издержек или то и другое од­новременно, — предполагает специализацию бизнеса на какой- то части рынка или товарной линии. Другими словами, стратегия фокусирования — это план развития малых и сред­них фирм, которые не могут быть лидерами по цене вследствие небольшого объема производства и поэтому стремятся обеспе­чить себе необходимую норму прибыли за счет специализации на определенных рынках.

Чаще всего стратегию фокусирования применяют фирмы, располагающие ограниченными экономическими ресурсами, которые вынуждены конкурировать с более крупными сопер­никами путем следования четко намеченной стратегии. Так­же данный вид стратегии целесообразно выбирать фирмам на первоначальном этапе деятельности, когда они только выходят на рынок. Это связано с тем, что добиться успеха проще, сосре­доточив свое внимание на узкой сфере деятельности. Некото­рые фирмы, обеспечив себе достаточную прибыль, переходили от стратегии фокусирования к стратегии диверсификации или стратегии выхода на новый рынок.

В рамках данной стратегии фирма может фокусировать свое внимание на производстве конкретной группы товара, что может ей обеспечить техническое превосходство над конку­рентами. Также фирма может ограничиться освоением только одного рыночного сегмента, что позволит ей в максимальной степени удовлетворить запросы потребителей. И наконец, фир­ма может фокусировать свои усилия на определенном геогра­фическом регионе, который отвечает ее возможностям и инте­ресам.

Достаточно часто данную стратегию выбирают фирмы, работающие на местном рынке и не преследующие цель вы­хода в другие регионы. Например, это могут быть небольшие фермерские хозяйства, сбывающие свою продукцию на мест­ном рынке и тем самым минимизирующие транспортные из­держки.

9.4. Стратегия упреждающего маневра

Упреждающий стратегический маневр — это осуществле­ние новой для данного региона или определенной сферы бизнеса стратегии, которая ввиду своей новизны создает сложные для копирования или нейтрализации активы или компетенции.

Возможности для упреждающих маневров:

— товары — захват позиции, создание доминирующего дизайна, привлечение лучших конструкторов;

— производственные системы — создание новых произ­водственных процессов, увеличение мощностей, вертикальная интеграция;

— покупатели — адаптация к марке, которая использует­ся по привычке; стимулирование долгосрочной лояльности; об­ретение глубоких знаний о покупателе;

— системы распределения и обслуживания — аренда луч­ших мест; доминирование в ключевых каналах распределения.

В концепции упреждающего маневра выделяют несколько характерных аспектов. Во-первых, упреждающий маневр по определению требует чего-то нового. Во-вторых, упреждаю­щий маневр обычно требует большого объема ресурсов, что влечет за собой повышенные риски. В-третьих, эффективное преимущество первого игрока предполагает, что конкурент не захочет или просто не сможет повторить или нейтрализовать действия фирмы.

О потенциале стратегии упреждающего маневра можно судить по показателям эффективности компаний — пионеров и ранних игроков в своих товарных категориях, которые, как известно, чаще всего применяют именно стратегии упрежде­ния. С.В. Никифорова выделяет пять факторов, объясняющих выдающиеся результаты ранних лидеров:

1) предвидение массового рынка;

2) организационная настойчивость;

3) финансовая поддержка;

4) постоянные инновации;

5) использование активов^[5].

9.5. Стратегическое позиционирование

Стратегическая позиция, лицо стратегии бизнеса, де­монстрирует желания компании относительно ее восприятия (в сравнении с конкурентами и рынком в целом) покупателя­ми, работниками и партнерами. От выбранной стратегической позиции зависят стратегические инициативы и коммуникатив­ные программы; она же служит своего рода «маяком» для орга­низационной культуры и ценностей.

Вариантов стратегического позиционирования столько же, сколько товаров, рынков и стратегий бизнеса. Хорошая пози­ция может основываться на одной из конкурентных стратегий.

Качественная фирма — лидер в категории. К примеру, Gillette Good News — лучшая марка одноразовых бритв. Зани­мающая данную стратегическую позицию фирма должна со­ответствовать своим обещаниям (быть самой лучшей), а также управлять товарной категорией (что определяет воспринимае­мый состав конкурентов).

Ценное предложение. В данном случае факторами конку­рентоспособности могут стать лидерство в издержках или де­тальное исследование своих конкурентов.

Пионер. Пионер должен постоянно убеждать покупателей в своей современности и инновационное™; в противном случае его будут воспринимать как малозначимого, не соответствую­щего современным тенденциям игрока.

Фокусирование на товаре. Покупатели уверены, что компании-специалисты знают о своем товаре все. Самое слож­ное здесь — неуклонное следование избранной линии, воздер­живаясь от необоснованных расширений марки, с тем чтобы не подорвать доверие к себе.

Концентрация на целевом сегменте. В данном случае фир­ма осуществляет сегментирование рынка, оценивает привле­кательность каждого сегмента, после чего выбирает для себя целевой сегмент. Концентрация усилий на одном сегменте по­зволяет фирме отслеживать тенденции его развития, анализи­ровать вкусы и предпочтения потребителей и в полной мере их удовлетворять.

Есть, конечно, множество других стратегических позиций. Так, среди наиболее популярных, способных обеспечить кон­курентоспособность фирмы, можно выделить следующие:

— нематериальные активы предприятия, к которым отно­сятся имидж, репутация предприятия, его торговая марка;

— возможность самовыражения с помощью товаров фир­мы, к ним в первую очередь относятся одежда, обувь и пред­меты интерьера;

— широко известная торговая марка или всемирно извест­ный бренд;

— функциональные свойства товара. Например, мобиль­ный телефон, помимо основных функций, может выполнять функцию будильника, радио, фотоаппарата, видеокамеры и т.д.

9.6. Стратегии роста

Существует несколько стратегий роста. Первый тип стра­тегий роста связан с развитием фирмы на уже освоенных рын­ках; второй и третий типы предполагают разработку новых товаров и освоение новых рынков; четвертый тип стратегий роста — это стратегии вертикальной интеграции и, наконец, пятый тип — это стратегии диверсификации.

Рост на существующих товарных рынках. Зачастую фирме целесообразно осуществлять свое развитие на уже освоенных рынках. Преимущества такого поведения заключаются в том, что если фирма уже давно функционирует на данном рынке, то она имеет наработанные связи, ей хорошо известны тенден­ции развития рынка, она изучила своих потребителей и конку­рентов. Рост фирмы на существующих рынках предполагает, что фирма увеличивает свою долю рынка за счет привлечения новых покупателей либо за счет стимулирования уже сущест­вующих покупателей к более интенсивному потреблению това­ров компании.

Увеличение доли рынка — наиболее очевидное направле­ние роста. Временное увеличение доли рынка происходит за счет привлечения наиболее чувствительных к цене покупате­лей. Чтобы увеличить долю на более длительный срок, фирма должна предложить рынку нечто действительно ценное, что приведет к повышению степени удовлетворения и лояльности покупателей. Еще один дорогостоящий и рискованный подход к увеличению доли рынка заключается в концентрации на кон­курентах и их покупателях.

При разработке программ увеличения темпов потребле­ния полезно начинать с фундаментальных вопросов о поль­зователях и системе потребления, частью которых является товар.

Обычно выделяют два способа активизации потребления: увеличение либо частоты использования, либо количества по­требляемого товара. В каждом из этих случаев могут использо­ваться несколько эффективных подходов (табл. 9).

Таблица 9

Методы повышения интенсивности потребления товаров или услуг на существующих рынках

Стратегия	Примеры
Напоминающие коммуникации	Напоминание о приближающемся дне рождения по электронной почте
Позиция регулярного использо­вания	Биржевые котировки на Yahoo
Позиция частого использования	Использование нити для зубов после еды
Более удобное применение	Упаковки для приготовления продук­тов в микроволновых печах
Стимулы	Накопительные программы для посто­янных авиапассажиров
Устранение негативных послед­ствий частого использования	Нежный шампунь для частого исполь­зования
Реабилитация торговой марки	Новый «Фольксваген-жук»

 

Разработка нового товара для существующего рынка. Раз­работка новых товаров может принимать разнообразные фор­мы. К ним относятся расширение функций товара, создание продуктов нового поколения и разработка новых товаров для существующего рынка.

Добавление новых функций, правильно добавленная «изюминка» позволяют решительно изменить ситуацию на рынке. К примеру, в категории йогуртов дочерняя компания концерна General Mills сумела обогнать ведущего произво­дителя, компанию «Данон», при помощи нового продукта, предназначенного специально для детей, — йогурта в тюбике. Производители товаров для детей предлагают велосипеды, которые с помощью несложных манипуляций превращаются в качалку.

Разработка товаров нового поколения. В данном случае фирма выпускает новый товар, схожий по своим характери­стикам с основной продукцией фирмы, т.е. он может быть пред­назначен для той же группы потребителей (например, для де­тей) либо доставляться до конечного потребителя с помощью уже существующей на фирме системы сбыта. Кроме того, фир­ма может предложить новый товар под уже известной торговой маркой и использовать при его продвижении уже отработан­ные маркетинговые программы.

Расширение рынка с использованием существующих то­варов. Еще одним способом развития компании является ее вы­ход на новые рынки с уже существующими товарами либо их усовершенствованными моделями. Например, если фирма вы­ходит на рынок другого региона или страны с более высоким уровнем конкуренции, то ей, возможно, придется модернизи­ровать свой товар, чтобы сделать его конкурентоспособным. При этом в ходе освоения новых рынков фирма использует имеющиеся производственные мощности и отработанные тех­нологии производства.

Как правило, выход на новые рынки осуществляется в сле­дующей последовательности. Сначала фирма выходит в сосед­ние регионы, после начинает осваивать рынки труднодоступ­ных регионов и только после этого выходит на зарубежные рынки.

Вход на новые сегменты рынка. Также рост фирмы может осуществляться за счет освоения новых сегментов рынка. При этом сегментирование рынка может осуществляться по цело­му ряду факторов: доходы потребителей, возраст и пол, место проживания, частота потребления товара и т.д.

Стратегии вертикальной интеграции. Выделяют два вида вертикальной интеграции — интеграция вперед и интеграция назад. В первом случае фирма расширяет свою сферу деятель­ности за счет выполнения заключительных операций по дове­дению товара до конечного потребителя. Например, производ­ственная фирма покупает или создает оптовый склад и/или розничную сеть. Интеграция назад — это обратный процесс, т.е. фирма расширяет свою деятельность за счет первоначальных этапов в создании товара. Например, производственная фир­ма инвестирует средства в добычу и поставку сырья. Прежде чем приступить к реализации данной стратегии, рекоменду­ется оценить все возможные риски, выгоды и необходимые за­траты.

При правильной реализации вертикальная интеграция да­ет возможность осуществлять более полный контроль над ка­чеством продукции, освоить более прибыльную сферу бизнеса; получить доступ к источникам сырья; напрямую работать с ко­нечными потребителями товаров и услуг.

При этом данная стратегия подвержена следующим рис­кам: сложность управления различными сферами деятель­ности, например производственной и торговой; потеря мо­бильности, т.е. способности в короткое время реагировать на изменения окружающей среды, из-за больших размеров пред­приятия.

Однако данная стратегия также позволяет и минимизиро­вать определенные виды рисков. Например, в случае обратной интеграции, когда фирма получает доступ к источникам сырья, деталей и других комплектующих, она снижает свои риски не­получения требуемых материалов в срок, необходимого коли­чества и качества.

В случае прямой вертикальной интеграции, когда фирма имеет возможность сама работать с потребителями, она мо­жет контролировать сбыт продукции и в случае необходимости принимать меры по его стимулированию.

9.7. Стратегия диверсификации

Диверсификация — это расширение деятельности пред­приятия за счет выхода на новые товарные рынки. Она может осуществляться по двум направлениям — расширение рын­ка или разнообразие товарного ассортимента. При этом наи­более сложный вид диверсификации — это одновременное освоение нового рынка и производство новых товаров. При осуществлении данной стратегии фирма может создать но­вое дочернее предприятие, объединиться с другой компанией или поглотить ее. Говоря о диверсификации, необходимо от­метить, что она бывает родственная и неродственная. В слу­чае родственной диверсификации новая сфера деятельности компании по своим характеристикам схожа с основным видом бизнеса, т.е. если фирма занималась розничной торговлей, она продолжает ею заниматься, но при этом начинает осуществ­лять оптовую торговлю. Наличие общих характеристик по­зволяет компании использовать свои активы и накопленный опыт при работе в новой сфере бизнеса. За счет этого компа­ния может рассчитывать на более высокую прибыль на ка­питаловложения, так как ее затраты на единицу продукции снижаются, а доходы растут. За счет родственного характера основного и нового вида деятельности фирма может совмест­но использовать ряд своих материальных и нематериальных активов: имидж, торговую марку, сегмент рынка, персонал, производственные технологии, систему сбыта, складские по­мещения, методы и инструменты проведения маркетинговых исследований.

Также к родственной диверсификации можно отнести стратегию расширения ассортимента товаров, так как в этом случае фирма продолжает работать на «старых» рынках и использовать существующую систему сбыта продукции, и стратегию расширения рынка, которая означает, что фир­ма использует свои производственные мощности, имеющиеся технологии и при этом выходит на рынок с похожей системой сбыта товаров.

Стратегия диверсификации в родственные сферы бизнеса позволяет сохранить уровень существующей деловой активно­сти, использовать конкурентное преимущество за счет переда­чи опыта и мастерства или более низких издержек производ­ства и реализации товаров, а также разделить инвестирование с фирмами из родственных отраслей.

Экономия на масштабах деятельности достигается тогда, когда централизованное руководство двумя или большим ко­личеством предприятий обходится дешевле, чем при их раз­дельном функционировании. Например, это в полной мере относится к крупнейшим естественным монополиям России — ОАО «РусГидро», РАО «Газпром». Экономия от управления широкомасштабным торгово-производственным комплексом с большим ассортиментом товаров может возникать за счет:

— снижения издержек производства и торговли при пра­вильном распределении ресурсов;

— минимизации затрат за счет объединения усилий в со­ответствующих торгово-производственных звеньях;

— оптимизации схем обслуживания;

— использования единой товарной марки для различных товаров. Чем больше экономия на масштабах деятельности связана с особенностями функционирования диверсифициро­ванной компании, тем выше потенциал для создания конку­рентного преимущества на базе более низких издержек.

Основной целью родственной диверсификации является формирование дополнительных факторов конкурентоспо­собности за счет распространения влияния компании на рынке. Это, в свою очередь, может способствовать росту ры­ночной стоимости акций компании, укреплению ее позиций на рынке и т.д.

Стратегии диверсификации в неродственные сферы биз­неса — это альянс преимущественно с производственно-ори­ентированной компанией. Для осуществления неродствен­ной диверсификации необходимо найти новые производства с перспективой получения за счет них дополнительной прибы­ли. Ее можно осуществить путем приобретения непрофильной компании, если затраты на покупку будут ниже, чем возмож­ная прибыль в будущем.

С.В. Никифорова предлагает различать три основных ти­па компаний, проводящих диверсификацию в неродственные сферы бизнеса^[6]:

— компания, чья стоимость занижена. В этом случае су­ществуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене;

— компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договор­ным ценам; при этом их деятельность перенастраивается с по­мощью финансовых ресурсов материнской компании и управ­ленческих ноу-хау;

— компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Стратегия дивер­сификации в неродственные сферы бизнеса служит прежде всего получению стабилизированных норм прибыли по компа­нии в целом, улучшению финансового состояния фирмы и по­вышению доходности акций.

9.8. Стратегии входа на новый рынок

Принимая решение о входе на новый товарный рынок, фирма должна уделить самое пристальное внимание соответ­ствующей стратегии (табл. 10).

Два наиболее распространенных пути — внутреннее раз­витие и приобретение бизнеса. Внутреннее развитие означает, что компания за счет собственных ресурсов с помощью своего персонала расширяет сферу своей деятельности, не прибегая при этом к покупке готового бизнеса. Внутреннее предприятие предполагает наличие внутри существующей фирмы новой, отдельной организации.

Таблица 10 Достоинства и недостатки стратегий выхода на новые рынки1 Стратегия выхода на товар- рынок Главные преимущества Основные недостатки Внутреннее развитие — используются имею­щиеся ресурсы; — отсутствуют затраты на приобретение, тем более если товар/рынок фирме не известен — задержка во времени; — неопределенные перспек­тивы Внутреннее предприя­тие — используются имею­щиеся ресурсы; — в фирме сохраняются талантливые предприни­матели — успех не гарантирован; — нередко возникает внутрен­няя напряженность Приобрете­ние — экономия времени; — преодолеваются барьеры на входе — дорогостоящая страте­гия — обычно приобретаются избыточные активы; — проблема интеграции двух организаций Совмест­ное пред­приятие или альянс — технологические/ мар­кетинговые союзы могут инициировать синергизм между малыми и крупны­ми фирмами; — распределение рисков — потенциальный конфликт между участниками; — со временем стоимость одной из фирм может сни­зиться Приобрете­ние лицен­зии — быстрый доступ к тех­нологии; — снижение финансовых рисков — отсутствие права собствен­ности на технологию и техно­логических навыков; — зависимость от лицензиара

1 См.: Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практи­ка. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

 

Окончание табл. 10 Стратегия выхода на товар- рынок Главные преимущества Основные недостатки Обучающее приобрете­ние — обеспечивает окно на рынок и начальный штат сотрудников — опасность ухода предпри­нимателей из фирмы Вложения венчурного капитала — может обеспечить окно на новый рынок или до­ступ к технологии — сами по себе обычно не являются стимулом для роста фирмы Продажа лицензии — быстрый доступ к рын­ку; — низкие затраты и риск — недостаточное знание / контроль над рынком; — зависимость от лицензиата

 

Другой вариант — приобретение — экономит время. Приоб­ретая существующий бизнес, фирма может стать заметным игро­ком рынка за несколько недель, а не лет. Что еще важнее, при этом легко преодолеваются барьеры на входе, такие как создание сети распределения или узнаваемость торговой марки. Вариант данной стратегии — обучающее приобретение, когда покупается неболь­шая фирма, не являющаяся одним из ведущих игроков рынка. Дан­ное приобретение позволяет «распахнуть» окно на новый рынок или в новую технологию, а также получить знания, опыт и материально- техническую базу, с которыми можно продолжать развитие.

Другие варианты стратегии входа снижают риски и объем участия в новом товарном рынке, а вместе с ними и шансы на то, что в результате будет создано новое обладающее устойчивым конкурентным преимуществом предприятие. Например, груп­па ГАЗ, «Русские машины» и Magna International подписали пакет соглашений по созданию в России производства автоком­понентов в целях обеспечения качественными комплектующи­ми нового легкового автомобиля, производимого группой. В том числе подписано соглашение о создании совместного предприя­тия по производству пластиковых модулей между компаниями RM Systems (100-процентная «дочка» «Русских машин», неза­висимая от группы ГАЗ) и Magna. Совместное предприятие бу­дет изготавливать крупные детали — бамперы, головную све­тотехнику, коллекторы, приборные панели, сиденья и т.п.^[7]

Создание совместного предприятия предполагает разде­ление рисков с партнерами и обеспечивает один или несколько недостающих и необходимых активов и навыков. Приобрете­ние лицензии на использование технологии позволяет быстро преодолеть один из барьеров на входе, однако не позволяет контролировать данную технологию в будущем.

Альтернатива совместному предприятию — альянс, когда участвующие стороны объединяют активы для совместной ата­ки на рынок. Например, в г. Перми создан «Альянс предприятий строительного комплекса», который представляет собой объ­единение организаций, занимающихся производством и сбытом широкого ассортимента продукции (железобетонных изделий, металлопроката, кабельно-проводниковой продукции и т.д.), спо­собных реализовать программу комплексного обеспечения объ­ектов строительства в оптимально короткие сроки и с высокими требованиями по качеству^[8]. Продажа лицензийяа использование и продвижение собственной технологии или участие в новом биз­несе в роли венчурного капиталиста — стратегии наименьшего участия в новом рынке. И продажа лицензий, и вложение вен­чурного капитала оставляют компании возможность расширить присутствие на новом рынке, если дела пойдут хорошо, а также позволяют контролировать любые риски данного предприятия.

9.9. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Для того чтобы решить вопрос о продаже предприятия или его структурного подразделения, необходимо оценить, на­сколько оно соответствует стратегическим целям компании и насколько оно для нее привлекательно.

Как правило, от подобных направлений желательно изба­виться побыстрее, если не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок. Чем больше предприятий нахо­дится в портфеле диверсифицированной компании, тем веро­ятнее возникновение потребности сбыть предприятия с пло­хими показателями или слабой совместимостью. Полезным принципом для определения необходимости и времени прода­жи предприятия является ответ на вопрос: «Если бы мы не за­нимались этой деятельностью, хотели бы мы внедриться в нее сейчас?» И если ответ отрицателен, необходимо рассматривать возможности продажи такого предприятия. Например, немец­кая торговая компания Metro рассматривает возможность про­дажи двух своих подразделений — Praktiker (сеть магазинов, торгующих строительными инструментами) и Extra (сеть про­довольственных дискаунтеров). Эти направления стали убы­точными для компании¹.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Во- первых, компания может просто выйти из бизнеса, т.е. вывести из него свои финансовые ресурсы и перестать осуществлять управленческую функцию. При этом она может продать все свои акции или оставить часть из них. Во-вторых, компания может продать предприятие, если сможет найти на него поку­пателя.