Анализ непосредственного окружения 3 страница

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите основные направления анализа рынка.

2. Как можно измерить фактический и потенциальный объемы рынка?

3. Какие показатели свидетельствуют о росте рынка?

4. В чем заключается анализ систем распределения?

5. Что можно отнести к ключевым факторам успеха пред­приятия?

6. Какие факторы прибыльности рынка выделил М. Портер?

Тема 5

АНАЛИЗ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

5.1. Методы оценки

конкурентоспособности организации

В настоящее время не выработан единый методологиче­ский подход к оценке конкурентоспособности предприятия. Кроме того, сложность заключается в том, что методы оценки конкурентоспособности в рамках стратегического и тактиче­ского маркетинга неодинаковы. Так, на этапе стратегического маркетинга вырабатываются нормативы конкурентоспособ­ности предприятия на долгосрочную перспективу. Это объ­ясняется тем, что стратегический маркетинг аналогичен первой стадии жизненного цикла товара в пространственном аспекте и первой функции управления во временном аспекте. На этапе тактического маркетинга выполняются мероприятия по реа­лизации нормативов конкурентоспособности, разработан­ных в рамках стратегического маркетинга. В связи с этим в ходе оценки конкурентоспособности предприятия на этапе стратегического маркетинга в первую очередь необходимо ру­ководствоваться динамическим подходом, предполагающим прогнозирование будущих состояний на основе изучения про­шлого опыта.

На основе анализа международного опыта доктор экономи­ческих наук, заведующая кафедрой маркетинга и управления проектами Московского института электронной техники (Тех­нический университет), действительный член международ­

ной академии менеджмента, заслуженный деятель науки РФ Н.К. Моисеева приходит к выводу, что существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности органи­заций¹.

Первый подход базируется на оценке конкурентоспособно­сти с позиций сравнительных преимуществ. Он предполагает, что стране целесообразно специализироваться на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах относитель­но дороже. Этот подход базируется на теории сравнительных преимуществ, разработанной в XVIII в., выдающимся предста­вителем английской классической политэкономии Д. Рикардо. Согласно его теории страна должна специализироваться на производстве товаров, по которым ее удельные издержки ни­же, чем в других странах.

Второй подход — оценка по территории равновесия орга­низации и отрасли (по факторам производства) — заключается в соответствии с теорией А. Маршалла в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально воз­можного объема выпуска и сбыта товара при неизменном ха­рактере спроса и уровне развития техники на данном рынке. В этих условиях каждый из факторов производства использу­ется с одинаковой и одновременно наибольшей производитель­ностью. В этой ситуации у всех организаций данной отрасли от­сутствует сверхприбыль, и, соответственно, у других фирм нет экономических стимулов для вступления в данную отрасль.

Третий подход получил название структурного, он основан на рыночных позициях, занимаемых конкретным предприяти­ем, и учитывает степень монополизации отрасли, т.е. уровень концентрации производства и капитала и наличие барьеров, препятствующих вступлению в отрасль новых фирм. К числу таких препятствий на высокомонополизированном рынке мож­

¹ См.: Моисеева Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, ин­формационные технологии. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и стати­стика, 2005.

но отнести: снижение себестоимости в рамках крупномасштаб­ного производства, абсолютные преимущества по издержкам у фирм, функционирующих на рынке, уровень дифференциа­ции товаров, необходимый размер первоначального капитала.

Теория международного маркетинга в рамках данного под­хода позволяет оценить влияние внешних факторов на кон­курентоспособность предприятий. К числу таких факторов можно отнести следующие:

— потенциальная емкость рынка;

— степень однородности рынка;

— наличие входных барьеров, таких как государственное регулирование или достаточный объем инвестиций;

— уровень доступности рынка;

— характеристика товара, предлагаемого на рынке;

— структура рынка и конкурентные позиции фирм на

нем;

— возможность внедрения технологических инноваций;

— возможность экономии на масштабе производства;

— диверсификация фирм.

Четвертый подход — функциональный, он основан на определении соотношений между следующими показателями: издержки, цены, объем производства, рентабельность, про­цент загрузки производственных мощностей, норма прибыли и т.д. В качестве примера оценки конкурентоспособности на основании функционального подхода можно привести методи­ку американской консалтинговой фирмы «Дан энд Брэдстрит». В основу этой методики положены показатели рыночной дея­тельности, разбитые на три группы:

1) показатели, характеризующие эффективность произ- водственно-сбытовой деятельности предприятия. К ним отно­сятся отношение чистой прибыли к объему продаж, отношение чистой прибыли к основному и оборотному капиталу, отноше­ние чистой прибыли к стоимости материальных и нематериаль­ных активов;

2) показатели, характеризующие интенсивность использо­вания основного и оборотного капитала фирмы, — отношение

объема продаж к стоимости материальных активов; отношение объема продаж к стоимости материальных запасов; отношение запасов к основному и оборотному капиталу; отношение основ­ного капитала к стоимости материальных запасов;

3) показатели финансовой деятельности организации — отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашен­ному в течение года), период оплаты текущих счетов, отно­шение текущего долга к стоимости: материальных активов, материально-производственных запасов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, долгосрочных обяза­тельств — к чистому оборотному капиталу.

Функциональный подход позволяет оценить конкуренто­способность отдельных организаций или корпораций. В этом случае также применяются показатели производительности труда как отношение добавленной стоимости к общему коли­честву занятых в организации или отношение чистой добав­ленной стоимости к тому же показателю.

Сопоставление перечисленных показателей позволяет определить уровень конкурентоспособности организации. Например, разрыв в производительности труда в 10% и бо­лее заключает в себе угрозу конкурентоспособности. Также в качестве показателей конкурентоспособности предприятия можно использовать норму прибыли и рентабельность инве­стиций.

Пятый подход — оценка конкурентоспособности про­изводителя по качеству продукции с использованием много­угольных профилей. Он базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей и степени значимости каждой конкретной потребности для потребителей. После этого необ­ходимо сравнить характеристики товара фирмы с товарами конкурентов с позиции возможности удовлетворения наиболее важных потребностей.

Эта процедура проводится в три этапа:

1) установление рынка (рынков), на котором может при­сутствовать данный продукт, определение требований к нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;

2) решение вопроса, каким должен быть созданный про­дукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением макси­мальной рентабельности;

3) сравнительный анализ работы отдела сбыта предприя­тия и всей сети распределения с аналогичными структурами конкурентов. Цель данного этапа — определить продолжитель­ность сбыта и изучить возможности ее уменьшения.

Данный метод не содержит однозначных количественных критериев, с помощью которых можно оценить конкурентоспо­собность предприятия, напротив, он основан на качественных обобщенных показателях.

Шестой подход — матричная методика оценки конку­рентоспособности фирмы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), основанная на построении матриц и предварительном выборе стратегий. Типы предлагаемых БКГ матриц:

1) доля рынка (формирование наличности) — темпы роста рынка (использование наличности) (табл. 6);

2) эффективность издержек — эффект дифференциации и другие матрицы.

Таблица 6

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Темпы роста рынка (использование наличности)	Доля рынка (формирование наличности)
Высокая	Низкая
Высокие	«Звезда»	«Знаки вопроса», или «Трудные дети»
Низкие	«Дойная корова»	«Собака»

К категории «звезд» относятся наиболее успешные и хоро­шо известные фирмы, которые занимают значительную долю на перспективном рынке. «Трудные дети», или «знаки вопро­са», — это фирмы, которые завоевали небольшую долю быст­рорастущего рынка. При благоприятном развитии событий они могут перейти в категорию «звезд», а при неблагоприят­

ном — в категорию «собак». Как правило, это малоизвестные, небольшие фирмы, которые недавно вышли на рынок или не смогли добиться успеха даже за длительный период времени. «Дойные коровы» — это фирмы, занимающие лидирующее по­ложение на медленно растущем рынке. Основная задача таких фирм — извлечь максимум из своего выгодного положения в настоящее время, так как в будущем рассчитывать на увели­чение объема продаж им не приходится. К категории «собак» относятся фирмы, занимающие низкую долю медленно расту­щего рынка. Это наименее привлекательная категория, так как она предполагает отсутствие больших прибылей в настоящее время (из-за низкой доли рынка) и отсутствие перспектив на увеличение прибыли в будущем (из-за медленно растущего рынка).

Более того, с точки зрения стратегического маркетинга портфельные модели дают возможность руководству компа­нии рационально распределять экономические ресурсы, по­зволяют формулировать цели отдельно по каждому товару или производственной линии. Вырабатывая управленческие решения, необходимо правильно выбрать стратегию на основе портфельной модели. Наиболее известные среди таких страте­гий следующие.

Сохранение лидерства. Основная цель данной страте­гии — удержать лидирующее положение на рынке. Чаще всего ее применяют «звезды», имеющие большую долю на привле­кательном рынке. Поскольку такой рынок привлекателен, на нем появляется много новых конкурентов, а существующие конкуренты, наиболее вероятно, будут осуществлять масштаб­ные маркетинговые программы для обеспечения больших объ­емов продаж. Для фирм-лидеров основная задача заключается в укреплении рыночных позиций за счет создания благопри­ятного имиджа своей компании или формирования лояльности у поставщиков.

Вызов лидеру. Основная цель данной стратегии — уве­личение доли рынка за счет товаров, относящихся к группе «трудные дети». Она особенно эффективна в случае, когда ры­

нок находится на ранних стадиях своего развития, что сопро­вождается быстрыми темпами емкости рынка. Именно в этом случае у фирмы есть реальная возможность значительно уве­личить свою долю рынка, так как у потребителей еще не сфор­мировались стойкие предпочтения приобретать товары кон­кретных торговых марок.

Генератор средств/управление средствами. Основная цель данной стратегии — получение максимальных доходов, из которых лишь небольшая часть будет вновь инвестировать­ся в производство. Это характерная цель для так называемых «дойных коров» с большой долей рынка на зрелых или даже не­много сокращающихся рынках. Фирмы, реализующие данную стратегию, занимают большую долю на рынке с низким уров­нем конкуренции. В таких условиях фирмы сосредоточивают свое внимание на маркетинговых мероприятиях, направленных на повышение интенсивности потребления товара, изменение цен или структуры издержек. Все эти мероприятия нацелены на увеличение прибыли.

Поиск ниши. В случае, когда рынки являются привле­кательными, но товару недостает способности к достиже­нию большой доли рынка, целью является поиск прибыльной ниши на рынке. Организация выбирает небольшой сегмент рынка, на котором потребители имеют схожие потребитель­ские предпочтения, и именно на нем сосредоточивает свои усилия.

«Сбор урожая»/удаление. Данная стратегия применяется по отношению к товарам, которые относятся к категории «со­баки». Производство данных товаров требует затрат ресурсов, например производственных мощностей, но они уже не при­носят предприятию сверхприбыль и в перспективе могут быть выведены из товарного ассортимента организации. Стратегия «сбор урожая» означает, что фирма сводит свои маркетинго­вые затраты до нуля вследствие снижения объема продаж, что позволяет сохранить положительное значение прибыли. Стра­тегия удаления означает, что фирма немедленно покидает ры­нок с данным продуктом.

5.2. Определение коэффициента конкурентоспособности в состоянии статики

Конкурентоспособность организации (КОРГ) может быть оценена как в статике, так и в динамике. В статике конкурен­тоспособность предприятия оценивается с учетом значимо­сти товаров, предлагаемых данной организацией, и рынков на которых она их реализует. Рассчитать коэффициент кон­курентоспособности организации можно по следующей фор­муле¹:

n m

К_ОРГ = 11а^К_ь

где а. — удельный вес i-ro товара организации в объеме продаж за ана­лизируемый период, доли единицы, i = 1,2,...п, а_; = 1;

i=l

b — показатель значимости j-ro рынка, на котором представлен то­вар организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0; для остальных стран — 0,7; для внутреннего рынка — 0,5;

К. — конкурентоспособность i-ro товара на j-м рынке, рассчитывае­мая по формуле

Ьц

_где — эффективность анализируемого товара на конкретном рынке,

единица полезного эффекта/единица валюты;

Е — эффективность лучшего образца-конкурента, используемого на данном рынке;

к, к, к_п — корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества (цена, торговая марка, качество и др.).

¹ См.: Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

Итак, для расчета конкурентоспособности организации в первую очередь необходимо определить степень значимости рынков, на которых предприятие реализует свою продукцию. Для этого наиболее важным рынкам присваивается показатель зна­чимости, равный единице (это максимальное значение). Осталь­ным, менее значимым, рынкам присваиваются показатели мень­ше единицы, например, 0,7 или 0,5. Конкретное значение зависит от того, насколько данный рынок менее значим для предприятия, чем самый привлекательный рынок. Затем необходимо оценить уровень конкурентоспособности товара на данном рынке. Для этого предприятие выбирает несколько показателей конкурен­тоспособности (цена, торговая марка, приверженность покупате­лей, хорошая репутация и т.д.) и сравнивает по этим показателям свой товар с товарами основных конкурентов. Если товар по своим характеристикам не уступает конкурентам, но и не превосходит их, то уровень его конкурентоспособности будет равен 1, если то­вар лучше аналогов, предлагаемых конкурентами, то его уровень конкурентоспособности будет больше 1, а если товар предприя­тия уступает конкурентам, то его уровень конкурентоспособно­сти будет меньше 1. Конкретное значение показателя зависит от того, насколько товар лучше или хуже конкурентов.

Например, если товар по своим характеристикам превос­ходит товары конкурентов в 2 раза, то его уровень конкурен­тоспособности будет равен 2, а если уступает в 2 раза, то его уровень конкурентоспособности будет равен 0,5. Минимальное значение этого показателя стремится к нулю, а максималь­ное значение может быть бесконечно большим, но на практике редко превышает 2. Затем определяется объем продаж дан­ного товара на конкретном рынке, после чего рассчитывается удельный вес товара в объеме продаж предприятия. Для это­го рассчитывается совокупный объем продаж предприятия, и объем продаж конкретного товара делится на эту величину.

В примере оценки конкурентоспособности организации (табл. 7) для упрощения принято, что каждый товар пред­ставлен только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко.

Таблица 7

Показатели конкурентоспособности организации

Показатели	Товары организации
А	Б	В	Г
1. Рынок, на кото­ром представлен товар	Промышлен- но развитые страны	Осталь­ные страны	Внутрен­ний рынок	Внутрен­ний рынок
2. Показатель зна­чимости рынка	1,0	0,7	0,5	0,5
3. Уровень конку­рентоспособности товара на данном рынке	0,95	1,05	1,10	0,97
4. Объем продаж товара на данном рынке, млн у.е.
5. Удельный вес товара в объеме продаж	0,056	0,194	0,676	0,074

По вышеприведенной формуле рассчитаем конкуренто­способность организации по четырем представленным товарам (табл. 7).

К_орг - 0,056 X 1,0 X 0,95 + 0,194 X 0,7 X 1,05 + 0,676 X 0,5 X X 1,10 + 0,074 X 0,5 X 0,97 = 0,603.

Анализ структуры товарной массы или конкурентоспособ­ности организации позволяет сделать следующие выводы.

1. Конкурентоспособность организации низкая, пример­но на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно.

2. В структуре товарной массы организации примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах _и 67% — на внутреннем рынке. Если считать, что конкуренто­способный товар в остальных странах будет конкурентоспособ­

ным и на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отве­чают требованиям отечественных покупателей.

3. В целях повышения конкурентоспособности данного предприятия целесообразно прекратить производство това­ра Г и при этом повышать качество и другие характеристики конкурентоспособности оставшихся товаров.

5.5. Устойчивые конкурентные преимущества

Для существования устойчивых конкурентных преиму­ществ и, как следствие, успеха стратегии необходимы как ми­нимум три фактора.

1. Основа конкуренции: активы и компетенции. Эффектив­ная стратегия должна основываться на активах и компетенци­ях компании, в отсутствие которых устойчивым конкурентным преимуществам вряд ли удастся сохраниться на длительное время. Какой смысл в осуществлении стратегии качества, если компания не имеет соответствующих навыков проектирования и производства, без которых невозможен выпуск качественно­го продукта? Например, предприятию розничной торговли не имеет смысла применять стратегию премиального ценообра­зования, если у работников будет отсутствовать адекватная культура обслуживания клиентов.

Кроме того, шаги компании, например, по позиционирова­нию товарной марки как высококачественной в большинстве случаев могут быть легко воспроизведены конкурентами. Но скопировать собственно высокое качество товаров и услуг да­леко не так просто, ибо для этого необходимы специализиро­ванные активы и компетенции.

2. Где вы конкурируете. Второй важный фактор устойчи­вых конкурентных преимуществ — выбор целевого товарного рынка. Значимость данного фактора объясняется тем, что при условии реализации даже самой эффективной стратегии, под­крепленной ресурсами компании, необходимо, чтобы товарное

предложение организации отвечало требованиям и предпочте­ниям данного конкретного рынка (сегмента рынка).

3. С кем вы конкурируете. Третье требование к устойчи­вым конкурентным преимуществам состоит в идентификации конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в основу устойчивого конкурентного преимущества только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэто­му компании необходимо оценить состояние конкурента или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков. Разрабатываемая стратегия должна пред­усматривать использование слабых мест конкурентов в плане важнейших активов и компетенций.

Кроме того, эффективные устойчивые конкурентные преимущества должны быть:

— значительными, чтобы выделяться на фоне остальных. Скромное превосходство над конкурентами может и не влиять на рынок, т.е. не быть преимуществом. К примеру, потребители могут не оценить способность производить покрытия чуть бо­лее высокого качества;

— устойчивыми в свете изменений в среде и действий конкурентов. Высокотехнологичный рынок, например рынок персональных компьютеров, со временем может сильно из­мениться. Товар превращается в однородный, стандартизи­рованный, в связи с чем значение технологической новизны уменьшается. В свое время компания «Тойота» имела преиму­щества по издержкам производства автомобилей, но ее опере­дили корейские производители с еще более дешевыми моде­лями;

— видимыми, т.е. они должны быть заметны и понятны для покупателей, которые могли бы ассоциировать конкурентные преимущества компании с ее позицией на рынке. Например, бесперебойное производство продукции не всегда является по­казателем, известным для покупателей. Если реклама или ди­зайн товара делают их видимыми, то они действительно могут послужить основой для стратегии позиционирования товара как надежного и безотказного.

100 80

С целью определения основных видов устойчивых кон­курентных преимуществ было проведено исследование сре­ди менеджеров 248 широко известных компаний сферы услуг и высокотехнологичных отраслей, к которым обращались с просьбой назвать устойчивые конкурентные преимущества их фирм.

В процессе исследования было перечислено множество разнообразных устойчивых конкурентных преимуществ, каждое из которых представляет определенный конкретный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. На­пример, менеджеры фирм, функционирующих в отрасли вы­соких технологий, наиболее значимыми показателями счита­ют техническое превосходство, инновации, удовлетворенность потребителей, а менее значимыми — узнаваемость торговой марки.

Данное исследование проводилось в 95 организациях, где независимо друг от друга опрашивались два менеджера из раз­ных подразделений компании.

Полученные результаты показали, что менеджеры спо­собны определить устойчивые конкурентные преимущества своей компании достаточно точно. Так, в 76 компаниях из 95 два независимых менеджера дали абсолютно одинаковые ответы, а в большинстве оставшихся компаний расхождения были не­значительны¹.

Классификация конкурентных преимуществ 1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.): — внешние (по отношению к системе): благоприятный климат страны; качественная инфраструктура региона, в котором расположена организация, стабильная полити­ческая система страны, современная информационная сеть страны;

¹ См.: Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практи­ка. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

 

— внутренние (в системе): принятие обществом ценности организации; квалифицированные кадры организации.

2. Сфера возникновения преимуществ:

— природно-климатические: страна, богатая природными ресурсами, экономически выгодное географическое положе­ние, умеренно-континентальный климат;

— политические: развитые рыночные отношения; стабиль­ная политическая система; низкий уровень преступности и эф­фективные механизмы борьбы с ней; эффективно работающее законодательство;

— технологические: высокий удельный вес прогрессив­ного оборудования; высокий уровень автоматизации; низкий уровень износа; высокий уровень новых информационных тех­нологий; высокий уровень патентов в стране; мобильность тех­нологий;

— культурные: общепринятые ценности в стране, органи­зации; развитая организационная структура предприятий; на­личие в стране общемировых культурных ценностей;

— экономические: устойчивая налоговая система, устой­чивая система государственного регулирования экономики, наличие отлаженной системы менеджмента, обеспечение эко­номической безопасности страны, качественная кредитно- финансовая система страны, высокая квалификация кадров, приоритет в стратегиях будущих интересов.

3. Содержание фактора преимущества:

— качество товара / услуги: надежность, удобство в экс­плуатации, известная и любимая потребителями торговая мар­ка, высокая производительность;

— цена товара / услуги: оптимальное соотношение «це­на — качество», низкая себестоимость, наличие товаров- заменителей и товаров-дополнителей, безотходное произ­водство, в том числе за счет производства побочных товаров, уровень конкуренции поставщиков;

— затраты потребителей на эксплуатацию товара: уровень ремонтопригодности товара, расходы потребителей на эксп­луатацию товара по сравнению с аналогами конкурентов;

— качество сервиса: наличие и условия послепродажно­го и гарантийного обслуживания товара, надежная, удобная и привлекательная упаковка товара, наличие гарантии и соот­ветствующей документации.

4. Метод или средство получения преимущества:

— по наследству: приобретение известной торговой марки с помощью системы франчайзинга, природные ресурсы (полез­ные ископаемые, лесной массив, водный бассейн и др.);

— путем обучения: высококвалифицированные специали­сты, система бенчмаркинга;

— путем внедрения инноваций: внедрение современных методов управления персоналом, выпуск новых товаров на основе патентов, выход на новые рынки или сегменты рынка, использование новых подходов в области продвижения това­ров;

— перемещение: переезд организации в более пригодный для деятельности предприятия район (с благоприятным кли­матом, с дешевой рабочей силой), переезд на территорию с раз­витой рыночной инфраструктурой.

5. Место реализации преимущества:

— рабочее место: система поставки товаров и комплек­тующих точно в срок, применение на предприятии научной ор­ганизации труда, автоматизированные рабочие места;

— организация: система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности, система автоматизи­рованного проектирования;

— регион: экологичность региона, устойчивая кредитно- финансовая система;

— отрасль: уровень конкуренции в отрасли, наличие эф­фективно функционирующего центра научно-технической ин­формации;

— страна: стабильность политической и экономической ситуации, стабильно высокие темпы экономического роста;

— мировое сообщество: система защиты прав человека и ее эффективность, взаимная помощь стран при решении гло­бальных проблем.

6. Время реализации преимущества:

— стратегические факторы конкурентного преимущества: повышение квалификации кадров, развитие НИОКР, экономи­ческая политика, ориентированная на экспорт;

— тактические факторы конкурентного преимущества: результативная система мотивации и стимулирования персо­нала, комплекс продвижения, соответствующий современным тенденциям и направлениям.

7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества:

— научно-технический: наличие патентов и лицензий, внед­рение в деятельность предприятия новых информационных тех­нологий, рост числа современных технологических процессов;

— экологический: уменьшение выбросов в атмосферу, уменьшение отходов производств;

— социальный: прирост добавленной стоимости по сравне­нию с конкурентами, повышение безопасности труда, улучше­ние условий труда и отдыха, увеличение продолжительности жизни;

— экономический: ускоренные темпы оборачиваемости оборотного капитала, темпы роста и прироста объема продаж; величина чистой прибыли, уменьшение срока окупаемости ка­питаловложений.

5.4. Стратегии создания конкурентных преимуществ

Традиционно выделяют три стратегии формирования кон­курентных преимуществ предприятия. Одна из них — ценовое лидерство. При реализации данной стратегии фирма в первую очередь должна обращать внимание на свои издержки произ­водства и реализации продукции. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

— рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

— экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

— синергетический эффект от производства разнообраз­ных продуктов, который проявляется в снижении издержек производства;

— оптимизация связей между подразделениями пред­приятия, способствующая сокращению совокупных издержек;

— объединение системы поставки и сбыта продукции;

— оптимизация деятельности предприятия в различные временные периоды;

— размещение подразделений фирмы в различных гео­графических районах с целью снижения издержек за счет ис­пользования местных особенностей.

Когда фирма реализует ценовую стратегию с целью созда­ния конкурентных преимуществ для своего товара, она должна осознавать, что уровень дифференциации между товаром фир­мы и товарами конкурентов должен быть достаточно большим. Только в этом случае ценовое лидерство может принести су­щественный эффект. Если же у ценового лидера качество про­дукта значительно ниже, чем у конкурентов, то для формиро­вания конкурентного преимущества за счет цены ему придется снизить цену на очень большую величину, что может привести к негативным последствиям для предприятия. При этом необ­ходимо помнить, что нельзя путать стратегию дифференциа­ции и стратегию ценового лидерства и пытаться применять их одновременно.