Анализ непосредственного окружения 1 страница

Анализ потребителей — первый этап в проведении внеш­него анализа. Это исследование покупателей, которое предпо­лагает сегментирование потребителей, а также оценку мотивов их поведения и неудовлетворенных потребностей.

Тем самым мы получаем возможность определить аль­тернативные товарные рынки, а значит, создать структуру принятия решений о стратегических инвестициях. Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой принимается решение о целесообразности попыток завоева­ния устойчивого конкурентного преимущества. Стратегиче­ское значение неудовлетворенной потребности определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попы­таться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими по­зиций.

Основная цель исследования покупателей как элемента непосредственного окружения предприятия — это составление профиля, или, как еще говорят, портрета индивида, который покупает и (или) потребляет продукцию фирмы. Результаты, исследования потребительских предпочтений позволяют организации понять:

— какие факторы являются для покупателей определяю­щими при выборе товара;

— что ценят потребители в товаре фирмы больше всего;

— насколько покупатели лояльны или привержены про­дукту организации;

— какой объем продаж может обеспечить рынок или сег­мент рынка;

— есть ли возможность увеличить число покупателей и за счет чего.

Портрет покупателя, как правило, составляется по сле­дующим характеристикам:

— демографические (пол, возраст, образование, сфера деятельности);

— географические;

— социальные (социальный статус, положение в обществе, занимаемая должность);

— доходно-имущественные (доход, накопленное богатство, располагаемое имущество);

— психологические (вкусы, предпочтения, привычки, цен­ности);

— отношение покупателей к товару фирмы (отрицатель­ное, нейтральное, приверженное).

Изучая своего потребителя, фирма также определяет, кто занимает более сильную позицию на рынке — фирма или потребитель и, соответственно, кто в процессе торга сможет склонить чашу весов в свою сторону. Так, в условиях дефицита товаров у фирмы более сильная рыночная позиция, чем у поку­пателя, и, следовательно, фирма может диктовать свои усло­вия, в том числе и по цене.

В условиях высокой конкуренции и избытка товаров, на­против, более сильная рыночная позиция у покупателя, и уже фирма вынуждена приспосабливаться и идти на уступки в первую очередь в отношении цены. Кроме того, рыночная по­зиция продавца и покупателя зависит от характеристики са­мого товара и от того, насколько он уникален и необходим по­купателю.

Если фирма предлагает на рынок уникальный и (или) не­обходимый потребителю товар, то ее рыночная позиция более сильная. Напротив, если товар фирмы не является уникаль­ным и не относится к товарам первой необходимости, то в этом случае более весомую позицию на рынке будет занимать по­купатель.

Кроме того, к факторам, которые определяют рыночную силу покупателя и которые должны быть обязательно про­анализированы фирмой, относятся:

— величина материальных и временных затрат покупа­теля для перехода от одного продавца к другому. Чем больше времени и денег необходимо потратить покупателю на поиск нового продавца, тем меньше его рыночная сила;

— уровень информированности покупателя. Чем лучше покупатель информирован, тем большей рыночной силой он обладает;

— наличие у товаров фирмы заменяющих товаров. Чем больше у товара фирмы заменителей, которые предлагают конкуренты, тем больше рыночная сила покупателя;

— чувствительность покупателя к изменению цены то­вара.

При анализе покупателей важно обращать внимание на то, кто покупает, кто потребляет и кто платит за товар фирмы, так как не всегда все три функции единовременно выполняет один человек. Например, детское питание покупают родители, а по­требляют дети.

Анализ поставщиков. В ходе анализа поставщиков не­обходимо проанализировать те факторы, от которых зависит эффективность деятельности самой организации, в том числе себестоимость и качество производимой продукции. При этом следует отметить, что поставщики — это рыночные субъекты, которые снабжают организацию сырьем, материалами, энерге­тическими, финансовыми и информационными ресурсами, го­товой продукцией.

Для того чтобы построить эффективные отношения с по­ставщиками, которые удовлетворяли бы всем требованиям ор­ганизации, необходимо детально и глубоко изучить их деятель­ность и условия партнерства с ними, а также очень серьезно подойти к вопросу выбора поставщиков. При этом очень важно обратить внимание на рыночную позицию поставщика, так как если он обладает большой рыночной силой, то он сможет дикто­вать свои условия фирме и сделать ее зависимой от себя. В свя­зи с этим выделим факторы, от которых зависит рыночная сила поставщика:

— размер расходов поставщика для поиска новых клиен­тов;

— уровень концентрации поставщика при работе с опреде­ленным клиентом;

— степень специализации поставщика;

— важность для поставщика сотрудничества с данным клиентом;

— уровень специализации фирмы при приобретении опре­деленных ресурсов у поставщика.

В ходе анализа деятельности поставщиков необходи­мо обратить особое внимание на следующие характерис­тики:

— стоимость поставляемого товара;

— срок исполнения заказа;

— точность исполнения заказа по объему поставок и вре­мени;

— гарантии качества товара;

— наличие дополнительных услуг, например военизиро­ванная охрана при доставке особо ценных грузов.

Анализ конкурентов. Особое место в процессе разработ­ки стратегии развития предприятия занимает анализ конку­рентов, т.е. тех фирм, с которыми организации приходится со­перничать на рынке за ограниченные экономические ресурсы и деньги покупателей.

Анализ рыночного соперничества начинается с определе­ния актуальных и потенциальных конкурентов. Конкуренция с некоторыми из них характеризуется значительной интенсив­ностью.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик и стратегий. Для создания стратегии необхо­димо выяснить следующие характеристики конкурентов: эф­фективность (объемы продаж, темпы их роста и прибыльность конкурентов), имидж и личность, цели, текущая и прошлая стратегия, культура, структура затрат, сильные и слабые сто­роны.

При этом необходимо осознавать, что конкурентами яв­ляются не только фирмы, производящие и поставляющие на рынок аналогичный продукт. Также в ходе анализа конкурент­ной среды необходимо принять в расчет потенциальных кон­курентов, которые могут прийти на рынок в ближайшее время, и фирмы, производящие замещающие товары. Например, кон­курентами кинотеатра будут не только все кинотеатры города, но также и другие заведения, обеспечивающие досуг, — теат­ры, кафе, клубы и т.д. Кроме того, на уровень конкурентной среды рынка оказывают влияние покупатели и поставщики, которые, обладая большой рыночной силой, могут ослабить по­зицию фирмы.

При этом зачастую фирмы, сосредоточивая свое внима­ние на реальных конкурентах, не принимают в расчет потен­циальных и поэтому теряют свои позиции на рынке. Однако если фирма помнит об угрозе потенциальной конкуренции, то она вовремя сможет отреагировать на появление нового конку­рента и даже попытаться предотвратить его вхождение на ры­нок путем построения различных барьеров. В качестве таких препятствий могут выступать:

— большой первоначальный капитал, необходимый для соперничества с сильным конкурентом;

— глубокая специализация в производстве товара;

— действие положительного эффекта роста масштаба, ко­торый приводит к снижению издержек по мере наращивания объема производства;

— знание и умелое использование в своей деятельности местных особенностей;

— контроль над каналами поставки и (или) сбыта продук­ции и др.

При этом в каждой конкретной ситуации более действен­ными могут быть те или иные барьеры, препятствующие появ­лению на рынке новых конкурентов.

Как было отмечено выше, конкурентной силой облада­ют также и фирмы, производящие замещающий продукт или услуги. При этом они могут не просто вытеснить фирму с рын­ка, а содействовать тому, что потребители перестанут нуждать­ся в товарах фирмы и полностью переключат свое внимание на товары-заменители. Чтобы этого не допустить, фирма должна быть технически готова и иметь соответствующие ресурсы для постоянного совершенствования своего товара.

3.3. Анализ среды

Результаты деятельности компании зависят не только от ее внутренних факторов, но и тех событий и тенденций, на ко­торые она не может оказать непосредственного влияния. Од­нако анализ среды является неотъемлемой частью разработки стратегии предприятия и предполагает исследование возмож­ностей и угроз, создаваемых внешней средой. При этом необхо­димо осознавать, что невозможно проанализировать все фак­торы среды и поэтому следует сосредоточиться на наиболее значимых для данного предприятия. Можно выделить следую­щие составляющие окружающей среды предприятия:

— уровень развития технологий в стране и регионе;

— модель государственного устройства;

— культура;

— экономическая система;

— демографическая обстановка;

— правовые нормы;

— политическое и социальное устройство и др.

Технологический прогресс может кардинально изменить

условия деятельности компании любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но устаревшими техническими решениями.

Исследование технологической составляющей позволяет следить за новыми тенденциями в развитии технологий и свое­временно внедрять их в деятельность своего предприятия. При этом новые технологии могут касаться как производства, так и сбыта и продвижения продукции. Например, отечественный рынок рекламы существенно отстает в своем развитии от ана­логичных рынков на Западе. Поэтому отечественным специали­стам целесообразно исследовать новые технологии, используе­мые при создании рекламы за рубежом. Так, одним из способов привлечения посетителей в торговые центры во Франции яв­ляется необычное украшение витрин, которые превращаются в настоящие произведения искусства, что для отечественных торговых центров пока несвойственно.

К сожалению, многие фирмы не принимают в расчет но­вые технологии в силу того, что не имеют возможности отсле­живать принципиальные изменения за пределами региональ­ного рынка. Однако это может привести к крайне негативным последствиям — снижению объема продаж, уменьшению доли рынка и т.д.

Одним из эффективных способов совершенствования то­варов и технологии является процесс переноса высокотехно­логичных разработок из научных лабораторий на рынок, где их могут приобрести предприятия и внедрить в свое производ­ство. В результате подобного взаимодействия науки и пред­принимательства рынки отдельных товаров в очень короткие сроки могут радикально измениться. Это произошло с рынком фотоаппаратов, когда появились цифровые фотоаппараты, с рынком телевизоров, когда появились плазменные и жидко­кристаллические модели телевизоров, с рынком аудиотехники, когда была разработана цифровая запись звука. В скором бу­дущем ожидается ряд кардинальных изменений в результате научных разработок в области нанотехнологий.

Изучать новые технологии и возможность их внедрения в деятельность предприятия важно не только для того, чтобы вовремя начать использовать достижения науки и техники, но и для того, чтобы правильно спланировать время отказа от использования устаревшей технологии. Таким образом, де­тальное изучение технологической компоненты окружающей среды предприятия позволяет руководству принимать свое­временные решения и не допускает использования когда-то передовой технологии и когда-то пользующихся спросом то­варов.

Государственная среда имеет особое значение для транс­национальных компаний, работающих в странах с высокой по­литической нестабильностью.

Во многих ситуациях стратегические решения невозмож­но принять в отрыве от культурной среды.

Знание экономической среды в стране или отрасли необхо­димо для прогнозирования соответствующих объемов продаж

в будущем, а также для определения специфических рисков и угроз.

Исследование тенденций и закономерностей развития эко­номических процессов позволяет понять, как между отраслями и предприятиями распределяются ограниченные экономиче­ские ресурсы. Доступ к ресурсам является необходимым усло­вием для успешного развития любого предприятия.

При этом в ходе изучения экономической ситуации необ­ходимо остановиться на следующих показателях:

—• динамика изменения макроэкономических показателей (ВНП, ВВП, ЧИП);

— виды и ставки налогов;

— темпы инфляции;

— размер безработицы;

— ставка ссудного процента;

— состояние платежного баланса страны и др.

Кроме того, в ходе исследования экономической системы можно принять в расчет такие факторы, как общие тенденции экономического развития, качество рабочей силы и ставки за­работной платы, тип конкуренции на рынке; половозрастная структура населения; степень развитости рыночных отно­шений.

В ходе исследования указанных выше показателей и фак­торов более важным является не их точное цифровое значение, а то, как состояние того или иного экономического показателя может отразиться на деятельности предприятия. Также при разработке стратегии предприятия важно не просто анали­зировать имеющиеся данные, но и пытаться прогнозировать, с какими возможностями и угрозами со стороны экономических процессов может столкнуться предприятие. Например, сни­жение уровня доходов населения может привести к падению спроса на продукцию фирмы, что, несомненно, является для нее угрозой, или снижение учетной ставки процента ЦБ РФ может привести к снижению процентных ставок коммерческих банков, что является возможностью для предприятия получить кредит на более выгодных условиях.

При этом анализ экономической составляющей макро­окружения не должен заключаться в анализе ее отдельных элементов. Такой анализ всегда должен носить комплексный характер и формировать общую картину уровня экономиче­ского развития. В итоге с его помощью предприятие может оце­нить свои риски, уровень конкуренции на рынке и степень при­влекательности рынка или отдельных его сегментов.

Демографические тенденции влияют на развитие многих фирм. Соотношение людей разных возрастных категорий наи­более важно для тех, чья продукция ориентирована на опреде­ленные группы.

Анализ правового регулирования в первую очередь требу­ет детального изучения законов и других нормативных актов, регламентирующих деятельность предприятия. Это позволит предприятию отстаивать свои интересы в рамках правовых норм и сотрудничать с другими субъектами на правовой основе. Однако подобный анализ не следует сводить к простому изуче­нию правовых норм. Также необходимо учитывать, какие тра­диции сложились в области права, насколько правовая систе­ма действенна и эффективна и как на практике реализуются правовые нормы.

Для разработки стратегии более значимыми аспекта­ми правовой среды являются динамика ее развития, уровень правовой защищенности, возможность и степень контроля со стороны общества за деятельностью правовой системы. Кроме того, важно знать, насколько обязательны для исполнения нор­мы права, распространяются ли они на всех субъектов рынка в одинаковой степени или имеются какие-то исключения и ка­кие санкции будут применены по отношению к организации в случае несоблюдения ею определенных правовых норм.

Изучение политической составляющей необходимо для формирования ясной и целостной картины о намерениях го­сударственной власти относительно направлений развития общества и тех механизмах, с помощью которых государство предполагает реализовывать свою политику. Например, ру­ководство нашей страны взяло курс на построение в России

100 44

социально ориентированной рыночной экономики с акцентом на масштабные социальные программы. Для предприятий это должно явиться сигналом для обеспечения своих сотрудников полным социальным пакетом и пониманием того, что только та­кое предприятие может считаться успешным и рассчитывать на государственную поддержку.

В ходе изучения политической составляющей необходи­мо сосредоточиться на следующих моментах:

— какие программы в области экономики предлагают те или иные политические партии;

— интересы представителей каких классов защищают те или иные партии;

— на правительственной политике в отношении развития отраслей и регионов;

— на изменениях в законодательстве, которые планиру­ются на ближайшее время и как они могут отразиться на дея­тельности предприятия.

Так, в настоящее время политические партии, представ­ленные в Государственной Думе РФ, предлагают различные программы по выходу страны из финансово-экономического кризиса. Например, партия «Единая Россия» делает акцент на государственной поддержке банковской системы и реального сектора экономики, а КПРФ предлагает национализировать частную собственность и обратить внимание на молодежь.

При этом в ходе анализа политической системы страны важно обратить внимание на следующие характеристики:

— что определяет политику правительства;

— насколько правительство может влиять на экономиче­скую ситуацию в стране;

— насколько политика правительства эффективна;

— какова сила оппозиционных политических партий и др.

Например, сейчас, в условиях финансово-экономического

кризиса, мы можем наблюдать очень активную политику пра­вительства по поддержке предприятий и населения. Однако проводимая политика не всегда дает ощутимый результат осо­бенно в краткосрочном периоде, о чем свидетельствуют расту­

 

щая безработица, сокращение объемов производства, инфля­ция и другие негативные проявления кризиса.

Одним из ключевых моментов в политической среде яв­ляется борьба за власть, которая, в свою очередь, определяет процесс обращения денег. При этом власть определяет, в каком размере деньги уплачиваются предприятиями в виде налогов в государственный бюджет и в каком размере и при каких усло­виях предприятия могут рассчитывать на государственную под­держку. И тот и другой аспекты могут стать как возможностью, так и угрозой для дальнейшего развития предприятия.

Следующей составляющей макроокружения организации является социальное устройство общества, которое также ока­зывает влияние на деятельность предприятия. В связи с этим в ходе анализа необходимо обратить внимание на следующие социальные процессы:

— традиции и обычаи, сложившиеся в обществе;

— отношение человека к труду;

— наиболее значимые'человеческие ценности;

— уровень образования в обществе и др.

При этом отличительная особенность социальной компо­ненты заключается в том, что она влияет на другие составляю­щие макроокружения и на внутреннюю среду предприятия. Поэтому организация должна постоянно изучать изменения в социальной среде, так как они могут привести к существен­ным изменениям в окружающей среде предприятия.

Наибольшее влияние социальная компонента оказывает на потребительские вкусы и предпочтения, от которых в пер­вую очередь и зависит величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою про­дукцию.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой ком­понентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно ненасыщенной области, т.е. стратегически важной сферы, в которой будет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

100 46

3.4. Методы анализа среды

В рамках стратегического управления основная цель ана­лиза среды — это определение возможностей и угроз, которые формируются во внешней среде и могут оказывать влияние на сильные и слабые стороны самой организации. В отечест­венной и зарубежной практике существует несколько методов анализа среды, основные из них представлены ниже.

Метод SWOT. Наиболее популярным методом исследова­ния среды является SWOT-анализ, несомненным достоинством которого является возможность одновременного исследования внешней и внутренней среды предприятия. Данный метод осно­ван на оценке четырех взаимосвязанных характеристик: сила (strength) предприятия; слабость (weakness) предприятия; воз­можности (opportunities) для предприятия со стороны внешней среды; угрозы (threats) для предприятия. Использование данно­го метода позволяет определить зависимость между сильными и слабыми сторонами предприятия и угрозами и возможностя­ми со стороны внешней среды. Для этого сначала выявляются сила и слабость организации, оцениваются возможности и угро­зы, а затем определяются их взаимосвязи, например способы усиления слабых сторон за счет возможностей внешней среды.

Существует целый набор характеристик, способных вы­ступать в качестве сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Ниже представ­лены некоторые из них.

Сильные стороны:

— выдающаяся компетентность;

— адекватные финансовые ресурсы;

— высокая квалификация;

— хорошая репутация у покупателя;

— известный лидер рынка;

— изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

— возможность получения экономии от роста объема про­изводства;

 

— защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурент­ного давления;

— подходящая технология;

— преимущества в области издержек;

— преимущества в области конкуренции;

— наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

— проверенный временем менеджмент. Слабые стороны:

— нет ясных стратегических направлений;

— ухудшающаяся конкурентная позиция;

— устаревшее оборудование;

— более низкая прибыльность;

— недостаток управленческого таланта и глубины владе­ния проблемами;

— отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

— плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

— внутренние производственные приемы;

— уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

— отставание в области исследований и разработок;

— очень узкая производственная линия;

— слабое представление о рынке;

— конкурентные недостатки;

— маркетинговые способности ниже среднего уровня;

— неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

— выход на новые рынки или сегменты рынка;

— расширение производственной линии;

— увеличение разнообразия во взаимосвязанных про­дуктах;

— добавление сопутствующих продуктов;

— вертикальная интеграция;

— возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

— самодовольство среди конкурирующих фирм;

— ускорение роста рынка. Угрозы:

— возможность появления новых конкурентов;

— рост продаж замещающего продукта;

— замедление роста рынка;

— неблагоприятная политика правительства;

— возрастающее конкурентное давление;

— рецессия и затухание делового цикла;

— возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

— изменение потребностей и вкуса покупателей;

— неблагоприятные демографические изменения. Каждая организация при проведении SWOT-анализа может

дополнять или конкретизировать этот список исходя из ситуации, в которой она находится в момент проведения исследования.

После того как организация составит список всех четырех составляющих SWOT-анализа, она может приступать к выяв­лению взаимосвязей между ними. Для этого она может исполь­зовать следующую матрицу (табл. 1).

Таблица 1

Матрица SWOT¹

Параметры внеш- ней среды Параметры —^ предприятия	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	СЛВ	СЛУ

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

В левой части матрицы располагаются два блока, в кото­рые необходимо вписать выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации. Сверху также располагают­ся два блока, в которые вписываются возможности и угрозы внешней среды. На пересечении этих блоков в центре матри­цы образуются четыре ячейки, в которые необходимо вписать следующие парные комбинации: сила и возможности (СИВ), сила и угрозы (СИУ), слабость и возможности (СJIB), слабость и угрозы (СЛУ). Среди обозначенных парных комбинаций необ­ходимо выбрать наиболее значимые, которые будут положены в основу при разработке стратегии развития предприятия.

На основании парных комбинаций, записанных в ячейке СИВ, необходимо разрабатывать стратегию, направленную на укреп­ление сильных сторон организации за счет возможностей внеш­ней среды. Например, сильной стороной организации является ее высококвалифицированный персонал, при этом на рынке наблю­дается рост спроса на продукцию предприятия. В этой ситуации целесообразно выбрать стратегию роста, которая позволит ис­пользовать потенциал персонала и увеличить долю рынка пред­приятия за счет растущего спроса. Парные комбинации, запи­санные в ячейке С JIB, могут быть положены в основу разработки стратегии, которая позволит усилить слабые стороны предприя­тия за счет возможностей внешней среды. Например, слабой сто­роной организации является устаревшая технология, а государ­ство проводит политику поддержки предприятий, внедряющих в свое производство новые технологии, путем предоставления налоговых льгот и низкопроцентных кредитов на закупку нового оборудования. В этой ситуации целесообразно применять стра­тегию технологического обновления производства.

Если парная комбинация располагается в ячейке СИУ, то стратегия должна быть направлена на устранение внешней угро­зы за счет сильных сторон организации. Например, снижение доходов населения в условиях кризиса является несомненной угрозой для предприятия, так как может привести к снижению спроса на ее продукцию. В этой ситуации можно использовать такие сильные стороны организации, как эффективная марке­

тинговая деятельность или возможность снижения себесто­имости за счет нового оборудования. Для парных комбинаций, находящихся в ячейке СЛУ, необходимо предложить стратегию, способную не допустить ухудшения состояния и так слабых сто­рон организации под воздействием внешних угроз. Например, торговая марка организации является малоизвестной, и при этом на рынке ожидается появление сильного конкурента. В этой си­туации можно применить стратегию агрессивного маркетинга, которая позволит в короткие сроки «раскрутить» торговую марку фирмы, но при этом потребует больших дополнительных затрат. При разработке стратегии на основании SWOT-анализа необхо­димо помнить, что внешние угрозы могут переходить в возмож­ности, и наоборот. Например, если возможностью сумеет рань­ше воспользоваться конкурент, то для предприятия она может стать угрозой. Или, наоборот, если предприятие вовремя заметит внешнюю угрозу и сумеет ее предотвратить, то это даст ему воз­можность усилить свою позицию по отношению к конкурентам.

Матрица возможностей. Анализ внешней среды органи­зации не должен ограничиваться выявлением возможностей и угроз, наряду с этим необходимо оценивать их влияние на стратегию предприятия. Для оценки воздействия возможно­стей внешней среды на стратегию организации можно исполь­зовать метод позиционирования каждой возможности на ма­трице возможностей (табл. 2).

Таблица 2

Матрица возможностей¹

Вероятность использования возможности	Влияние
сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	вм
Средняя	сс	СУ	см
Низкая	НС	НУ	нм

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. — М.: Экономиста, 2004.

Матрица возможностей строится по следующему прин­ципу. Слева по вертикали отмечается вероятность того, что организация сумеет воспользоваться возможностью, предо­ставляемой внешней средой. При этом выделяют три уровня вероятности — высокая, средняя, низкая. Сверху по горизонта­ли отмечается, насколько сильное воздействие может оказать возможность на деятельность предприятия. Выделяют три сте­пени воздействия — сильное, умеренное и малое. В результа­те построения матрицы в ее центре образуются девять полей, в которые вписываются выявленные в процессе SWOT-анализа возможности. Каждое из этих полей имеет разное значение для предприятия. Если возможность попала на поля ВС, ВУ и СС, то она имеет очень большое значение для предприятия и ее не­обходимо учесть при разработке стратегии. Если возможность попала на поля СМ, НУ и НМ, она малозначима для предпри­ятия и ее можно проигнорировать при разработке стратегии. Возможности, расположенные на оставшихся полях матрицы, не имеют особого значения, поэтому могут быть использованы предприятием, если для этого имеется достаточно ресурсов.