Анализ непосредственного окружения 4 страница

Вторая стратегия формирования конкурентных преиму­ществ — это стратегия дифференциации. Сущность данной стратегии заключается в том, что фирма стремится создать отличительные особенности для своего продукта, которые бу­дут ценны для покупателя и за которые он будет готов платить. Основная цель данной стратегии — создать не такой товар, как у конкурентов. Для этого фирма иногда придает товару функ­ции, которые ему изначально были не свойственны.

Применяя данную стратегию, фирмы не всегда использу­ют отличительные особенности своего товара для повышения цены. Они могут за счет дифференциации увеличить объем продаж своего товара путем стабилизации спроса.

Успех реализации стратегии дифференциации с целью создания конкурентных преимуществ во многом зависит от то­го, насколько фирме известны потребительские предпочтения ее клиентов. Выше уже говорилось, что данная стратегия пред­полагает создание своего рода уникального продукта, который не могут предложить конкуренты. Но при этом необходимо по­нимать, что уникальность этого продукта, его необычность мо­гут стать конкурентным преимуществом товара только в том случае, если эти отличительные особенности имеют ценность для потребителя. Именно поэтому отправным пунктом при раз­работке данной стратегии является исследование потребитель­ских предпочтений. Для этого необходимо:

— понимать, исходя из чего потребитель делает выбор в пользу того или иного товара (цена, условия поставки, нали­чие гарантии, функции товара и т.д.);

— понимать, кто является потребителем, кто покупателем товара, а кто принимает решение о его покупке;

— исследовать факторы, которые формируют представле­ние потребителя о товаре, т.е. какие источники информации он использует, какой имидж товара сформирован в сознании по­требителей и т.п.

Только после этого фирма может перейти к стадиям раз­работки и производства данного товара. При этом она должна оценить свои возможности по созданию такого товара, потому что он должен быть не только отличен от товаров конкурентов, но и быть доступным по цене.

Третья стратегия создания конкурентных преимуществ — это стратегия концентрации, которая предполагает сосредо­точение внимания и ресурсов фирмы на удовлетворении по­требностей конкретных потребителей. Используя данную стратегию, фирма создает продукт специально для определен­ной группы потребителей. Эта стратегия применяется, когда необходимо удовлетворить необычную потребность целевого сегмента потребителей и для этого фирма производит узкоспе­циализированный товар либо когда фирма создает специфиче­скую систему сбыта товара. Применяя стратегию концентра­

ции, фирма может формировать конкурентные преимущества как за счет лидерства в цене, так и за счет дифференциации товара.

Таким образом, каждая из трех стратегий создания кон­курентных преимуществ имеет свои отличительные особен­ности, поэтому фирма должна четко определить, какую из них она собирается применять. Однако стоит отметить, что между данными стратегиями безусловно существует некоторая связь, и этот факт принимать во внимание при формировании конку­рентных преимуществ.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие существуют методы оценки конкурентоспособно­сти предприятия?

2. В чем заключается функциональный подход к оценке конкурентоспособности предприятия?

3. Какие этапы включает оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием мно­гоугольных профилей?

4. В чем заключается матричная методика оценки конку­рентоспособности Бостонской консалтинговой группы?

5. Какие стратегии целесообразно использовать предприя­тиям, занимающим позицию «звезд»?

6. Как рассчитывается коэффициент конкурентоспособно­сти организации в состоянии статики?

7. Что можно отнести к устойчивым конкурентным пре­имуществам предприятия?

8. Как можно классифицировать устойчивые конкурент­ные преимущества?

9. Охарактеризуйте стратегии создания конкурентных преимуществ.

Тема 6

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ И ИХ ВИДЫ

6.1. Чистые стратегии

конкурентной борьбы

Разрабатывая стратегию развития предприятия, перво­начально необходимо сформулировать его миссию, ключе­вые ориентиры, цели и направления предпринимательской деятельности. Для того чтобы сформулировать стратегиче­ские цели, необходимо оценить потенциальные возможности предприятия, т.е. определить, насколько поставленные цели являются достижимыми и реалистичными и соответствуют количеству и качеству ресурсов, которыми располагает пред­приятие. Это дает возможность выбрать наиболее подходящую для предприятия стратегию.

Существует огромное множество конкурентных страте­гий, часть из которых будет рассмотрена ниже. В начале рас­сматриваются «чистые» стратегии конкурентной борьбы: виолентная, патиентная, коммутантная, эксплерентная. Да­лее приведены стратегии, описанные Ф. Котлером: стратегия «Специализация», стратегия «Концентрация», стратегия «Не играйте посреди дороги», стратегия лидера рынка. И наконец, в соответствии со стартовыми позициями предприятия пред­лагаются следующие конкурентные стратегии: «Лидерство по издержкам», «Дифференциация», «Фокусирование».

Нельзя описать многообразие стратегий конкурентной борьбы, не прибегнув к той или иной их классификации. Вся­

кая классификация, однако, грешит упрощением реальности: анализ индивидуальной неповторимости приносится в жертву изучению типовых черт. Но именно этого хотелось бы избежать в данном случае. Ведь опыт компаний США (да и не только этой страны) говорит о том, что для успеха на рынке решающее зна­чение имеет как раз индивидуальный подход, точное соответ­ствие стратегии фирмы тем конкретным условиям, в которых она действует.

На рис. 4 графически изображено все поле стратегий конкурентной борьбы. На графике для политики каждого предприятия найдется соответствующая точка. Она отразит свойственную именно для него комбинацию основных стратеги­ческих идей и вместе с тем позволит легко, на глаз, определить, к какому типу тяготеет такая политика.

Приспособление к рынку

CD

1 СО

ю is

J2

X I ГО m О

о.

5 СО S

S

и ®

с

о

Изменение рынка Стандартизированный бизнес

Рис. 4. Поле стратегий конкурентной борьбы¹

Две оси графика отражают две основные сферы деятельно­сти фирм: стандартный и специализированный бизнес. В первом случае компания занимается выпуском самых обычных, рас­пространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важ­

¹ Воровских Н. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития // Маркетинг. 2005. № 2.

нейшей характеристикой, определяющей содержание ее стра­тегии, становится масштаб дела от локального до глобального.

Во втором случае фирма сосредоточивается на производ­стве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсут­ствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка (например, учета пожеланий отдельных групп клиентов), либо придер­живаться противоположной линии — вместо приспособления к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требова­ния (например, создав невиданный принципиально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа по­ведения в потреблении определенной услуги).

Рассмотрим сначала четыре основные «чистые» стратегии конкурентной борьбы. На рис. 4 показаны соответствующие им типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и экспле- ренты.

Виолентную («силовую») стратегию целесообразно при­менять фирмам, функционирующим в сфере крупного бизнеса и предлагающим к продаже стандартизированные (однородные) товары. Это, как правило, огромные, часто градообразующие предприятия, осуществляющие серийный выпуск однородной продукции. Чаще всего подобные предприятия встречаются в машиностроительной отрасли, приборостроении, сталели­тейной промышленности и др. Для них характерно капитало­емкое производство с незначительным удельным весом затрат на рабочую силу. Такие предприятия-гиганты строят свои от­ношения с конкурентами на основе наступательных силовых воздействий. Подобная силовая позиция возможна в силу сле­дующих факторов:

— возможность проведения крупномасштабных научных исследований;

— более низкая себестоимость за счет наращивания объе­мов производства;

— наличие разветвленной сети распределения товаров;

— возможность осуществлять масштабные рекламные кампании.

100 90

Итак, силовая стратегия достаточно проста. Опираясь на свою мощь, предприятия вытесняют конкурентов с зани­маемого сегмента рынка. Не случайно для отраслей массо­вого производства обычно характерна олигополистическая ситуация бесспорного лидерства одной фирмы в окружении небольшого числа значительно уступающих ей по размерам конкурентов.,

В последние годы, правда, много говорится о недостатках гигантских корпораций: отсутствии мобильности, бюрокра­тизме и т.д. В качестве мишени для критики часто выступа­ют как американские фирмы, такие как «Дженерал электрик», «Дженералмоторе»,«Ай-БИ-ЭМ», таки российские компании, такие как РАО «Газпром», ОАО «РусГидро», «Лукойл», «Рос­нефть» и др. Общественная критика, однако, не мешает по­добным фирмам занимать устойчивые позиции в конкурент­ной борьбе. Так, журнал «Форчун» в 2006 г. включил в список самых у спешных компаний мира «Газпром», который оказался на 102-мместе с доходами в 50 млрд 824 млн долл. Также в этот престижный список попали «ЛУКОЙЛ» ----- 46,284 млрд долл., 115-е место; РАО «ЕЭС России» — 27,768 млрд долл., 213-е ме­сто; «Роснефть» — 17,670 млрд долл., 367-е место; «Сургут­нефтегаз» — 15,153 млрд долл., 443-е место¹. По итогам 2007 г. «Газпром» занимал в этом списке уже 47-е место с выручкой 98,642 млрд долл.^г

Однако необходимо отметить, что последствия эконо­мических кризисов крупные компании ощущают достаточно остро, так как им сложно быстро скорректировать свои дей­ствия исходя из сложившихся условий. Это подтверждает ситуация 2008-2009 гг., когда многие мировые гиганты заяви­ли о серьезных проблемах в своих компаниях на фоне миро­вого финансово-экономического кризиса. Так, производитель мобильных телекоммуникационных устройств Sony Ericsson в первом квартале 2009 г. понес чистые убытки в размере

¹ http://www.prime-tass.ru/news.

² www.rusenergy.com.

 

293 млн евро против чистой прибыли 133 млн евро в аналогич­ном периоде 2008 г.¹

Вместе с тем наличие определенных недостатков в случае реализации виолентной стратегии не может являться причи­ной отказа от ее использования. Это подтверждает и тот факт, что многие крупнейшие мировые компании вполне устраивает подобный статус силовых лидеров, который они поддерживают на протяжении многих лет и даже десятилетий. И если даже на место одной крупной компании приходит другая — более успешная, как правило, она использует похожую стратегию.

Следующую стратегию можно назвать патентной, что означает «приспособительная (нишевая)». Данную стратегию традиционно используют фирмы с узкой специализацией, кото­рые не имеют в своем распоряжении огромных производствен­ных мощностей и технологических установок. Для своей дея­тельности они выбирают небольшой сегмент рынка, который не требует значительных объемов производства. Как правило, се­бестоимость производства на таких предприятиях выше, и, со­ответственно, они готовы предлагать свои товары на рынке по более высокой цене. Однако достаточно высокая цена не явля­ется недостатком или фактором, отпугивающим потребителей, так как сегмент, на который направила свои усилия подобная фирма, имеет специфические запросы и покупатели готовы платить за удовлетворение своих потребностей эту цену.

Примером фирмы, реализующей патиентную стратегию, может служить небольшое джаз-кафе, которое в отличие от своих многочисленных конкурентов готово предложить своим посетителям не только вкусно покушать, но и послушать в жи­вом исполнении джазовую музыку. При этом цены в подобном заведении могут быть выше среднерыночных, но ценители джаза за возможность насладиться любимыми мелодиями го­товы будут платить эту цену. Также в качестве примера мож­но привести магазин-салон по продаже элитной одежды от из­вестных домов моды. Как правило, цены в подобных магазинах

¹ http://www.rian.ru.

100 92

очень высоки, а количество посетителей небольшое, но высокая норма прибыли на единицу товара позволяет в итоге иметь со­лидную прибыль. Подобные магазины-салоны ориентированы не просто на удовлетворение потребности купить одежду, но и потребности в высокой культуре обслуживания, а также по­требности подтвердить свой социальный стат.

Следующая стратегия называется коммутаптной, или соединяющей. Она используется средними фирмами, реали­зующими стандартизированный товар на небольшом рынке. Конкурентные преимущества подобного предприятия заклю­чаются в возможности удовлетворить потребности местных покупателей.

Необходимость в подобных фирмах объясняется тем, что потребительский спрос по своей природе имеет локальное про­исхождение и вызывается определенными обстоятельствами, которые могут быть известны фирмам, работающим на мест­ном рынке. В случае, когда запросы определенного количества потребителей совпадают и требуется производство массового стандартизированного товара, здесь актуальны виоленты, а ес­ли требуется производство узкоспециализированного товара, то здесь предпочтительнее патиенты. Однако иногда сложив­шаяся структура потребностей изменяется под влиянием не­предвиденных обстоятельств, и в этом случае место на рынке занимают коммутанты.

Как правило, это мелкие предприятия, которым приходит­ся приспосабливаться под каждый конкретный случай, т.е. они, по сути, заполняют рыночные ниши, выступают своеобразной соединительной структурой экономики. Они функционируют там, где крупные предприятия не смогут выжить, например ма­газин или автозаправочная станция в сельской местности. Так, небольшой универсальный магазин, ориентируясь на основную часть потребителей, имеющих приусадебные участки, в пери­од весенних полевых работ расширяет ассортимент товаров, необходимых для работы на земле.

Наконец, четвертый тип стратегий носит название экс- плерентных, или пионерских, и связан с внедрением на рынок

 

инноваций — новых товаров, новых технологий обслуживания клиентов — и освоением новых рынков или сегментов рынка. В данном случае речь идет о рискованном, так называемом вен­чурном предпринимательстве, которое предполагает поиск аб­солютно новых решений и выведение их на рынок. Данный вид стратегий является самым рискованным, но в случае успешной реализации инновационных решений и самым прибыльным. Примеров применения данной стратегии достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной практике. Традиционно компаниями-пионерами считаются фирмы, первыми начав­шие выпуск персональных компьютеров, такие как «Эппл», «Осборн» и др.

На российском рынке к таким фирмам можно отнести ком­пании, первыми предложившие услуги по продаже товаров по Интернету. Например, Vasko.ru — пионер на рынке продаж бы­товой техники в России и ведущий интернет-магазин бытовой техники¹. Или другой пример — фирмы, первыми предложив­шие на российском рынке пластиковые оконные конструкции.

Можно найти примеры пионерных стратегий и в сфере об­служивания. Например, на рынке банковских услуг пионерами можно считать банки, первыми предложившие систему элект­ронных платежей. В сфере общественного питания в качестве примера можно привести всемирно известную сеть ресторанов «Макдоналдс», которая первой популяризировала американ­скую еду в других странах и применила «конвейерное» изго­товление блюд.

Однако сложно найти компанию, которая применяла бы пионерскую стратегию в чистом виде на протяжении длитель­ного периода времени. Это очень сложно и рискованно — посто­янно выводить на рынок кардинально новые решения, поэтому фирмы-пионеры, заработав сверхприбыль за счет эффектив­ной инновации, предпочитают перейти к другим стратегиям. Если же фирма основной своей целью ставит не достижение коммерческих успехов, а исключительно внедрение иннова­

¹ http://www.vasko.ru.

ций, она рискует остаться без прибыли и перспектив развития на рынке. Чаще всего фирма-пионер после выведения инно­ваций на рынок старается завоевать и сохранить долю рын­ка, совершенствовать свое товарное предложение с учетом потребительских предпочтений, повышать рентабельность производства. Это означает, что фирма, реализующая экс- плерентную стратегию, сама для себя создает новую сферу бизнеса, и если рынок ее принимает, то она переходит к реа­лизации других задач. (Один из исследователей рынка срав­нил фирму-пионера со «слонопотамом» — загадочным зверем, которого безуспешно пытался поймать Винни Пух и который при проверке обязательно оказывался каким-нибудь другим животным.¹)

Кроме вышеизложенных стратегий, существует множест­во других. Компания после выявления и оценки своих глав­ных конкурентов должна разработать маркетинговые стра­тегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложе­ниям конкурентов.

В последние восемь лет отечественная экономика демон­стрировала достаточно высокие темпы экономического роста, исключением стал 2008 г., когда российская экономика испы­тала на себе последствия мирового финансово-экономического кризиса. Рост отечественной экономики сопровождался увели­чением реальных доходов населения, что способствовало росту совокупного спроса и создавало предпосылки для роста емко­стей рынков товаров и услуг.

В сложившихся благоприятных условиях многие фирмы предпочитали использовать различные варианты стратегии роста независимо от того, какую позицию на рынке занимало предприятие. Достаточно успешно стратегию роста использо­вали и фирмы, занимающие силовую позицию по отношению к конкурентам, и узкоспециализированные фирмы, особен­но если они работали на высокодоходный сегмент, и фирмы-

¹ Панов А.И. Стратегический менеджмент. — М., ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

пионеры, так как российский потребитель после условий тоталь­ного дефицита был готов покупать практически все. Меньшую популярность в условиях российской экономики получила ком- мутантная стратегия, так как она не могла обеспечить высокой нормы прибыли.

Серьезные коррективы в стратегическое развитие отечест­венных предприятий внес мировой финансово-экономический кризис. Многие из них были вынуждены переориентировать­ся на стратегию сокращения ввиду падения потребительского спроса. Это проявилось в том, что многие предприятия сокра­тили объемы своего производства, вынуждены были отправить часть своих сотрудников в отпуск, а часть — уволить.

Таким образом, стратегия развития предприятия во мно­гом определяется условиями внешней среды и общей обстанов­кой в экономической системе страны.

6.2. Конкурентные маркетинговые стратегии Ф. Кошера

Рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стра­тегии, описанные Ф. Котлером, которые компании могут ис­пользовать в своей деятельности. Ф. Котлер считается одним из основателей классической теории маркетинга, он является Почетным профессором международного маркетинга Высшей школы менеджмента Северо-Западного университета (США), обладателем премии Paul D. Converse Award Американской ас­социации маркетинга за выдающийся вклад в науку в области маркетинга (1978), награды «Маркетолог года» Steuart Hender­son Britt Award (19 8 3) и ряда других профессиональных премий и наград¹.

Стратегия «Специализация». В ходе реализации данной стратегии компания производит и предлагает к продаже на рынке узкоспециализированный товарный ассортимент и при

¹ См.: http://icompas.ru.

этом осуществляет соответствующую маркетинговую деятель­ность. В этом случае фирма становится лидером не всей отрас­ли, а лишь определенной категории товаров. При этом потреби­тели, как правило, готовы приобретать подобную продукцию, если она доступна им по цене.

Например, компания производит соки, но исключитель­но для детского питания, т.е. она не стремится удовлетворить потребности всех категорий покупателей, а позиционирует себя как фирма — производитель детского питания. В этом случае родители предпочтут заплатить более высокую цену, но приобрести сок той компании, которую они воспринима­ют как специалиста в области производства соков именно для детей.

Стратегия «Концентрация». В данном случае компания сосре­доточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Например, банк специализируется только на выдаче ипо­течных кредитов, не предоставляя клиентам других услуг, свойственных обычным коммерческим банкам. Такие банки обычно называются ипотечными, и многие клиенты предпочи­тают брать кредиты на строительство и приобретение недви­жимости именно у них.

Если компания будет четко следовать одной из выбранных стратегий, то она, скорее всего, будет иметь определенный успех на рынке. Однако, чтобы получать максимальную прибыль, ей необходимо реализовывать выбранную стратегию лучше, чем конкуренты.

В целях максимального удовлетворения потребностей по­купателей и учета их интересов фирма может использовать одну из трех стратегий, описанных ниже.

Функциональное превосходство. Данную стратегию реа­лизуют компании, для клиентов которых определяющими факторами являются доступная цена и простые условия до­ступа к товару. В связи с этим основная цель данной страте­гии заключается в снижении себестоимости товара и создании разветвленной сети распределения. Такой подход ориентиро­

ван на потребителей, которым нужны простые, качественные, недорогие товары, на приобретение которых не нужно тратить много времени.

Например, подобную стратегию реализуют сети супермар­кетов, такие как «Магнит», «Пятерочка», «Патэрсон». Они предо­ставляют ассортимент самых необходимых товаров по доступ­ным ценам и имеют многочисленные торговые точки в каждом микрорайоне города, так что почти каждый потребитель может найти подобный магазин рядом со своим домом или работой.

Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализи­руется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и со­бирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Подобная фирма создает детальные базы дан­ных о потребителях для сегментирования рынка и привлече­ния целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителя. Компания, реализующая данную стратегию, обслуживает по­требителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы по­лучить именно то, что они желают, и готова на все ради завоева­ния долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потре­бителем.

Примером реализации такой стратегии могут служить частные медицинские клиники, которые предлагают достаточ­но широкий спектр услуг и при этом осуществляют индиви­дуальный подход к каждому клиенту. Стоимость услуг в част­ных клиниках достаточно высока, но определенная категория потребителей готова платить высокую цену за возможность избежать очередей, встретить доброжелательное отношение со стороны медицинского персонала, воспользоваться резуль­татами новейших технологий в области медицины.

Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечива­ет высшую потребительскую ценность, предлагая непрерыв­ный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстро­му устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Такие компании постоянно генерируют новые идеи, ищут возможности их реализации, разрабатывают мероприятия по выводу новых или модерни­зированных товаров на рынок. Эта стратегия ориентирована на покупателей, которых принято называть новаторами, они стремятся заполучить новую модель товара первыми, не бо­ятся ошибиться, не ждут, когда товар опробуют другие, и при этом готовы платить более высокую цену за возможность од­ними из первых испытать новинку. Как правило, данную стра­тегию используют производители мобильных телефонов или другой аудио- и видеотехники. Так, они постоянно выводят на рынок новые модели товаров, изменяя дизайн и функциональ­ные свойства продукции, и при этом назначают на нее более высокие цены.

Стратегия «Не играйте посреди дороги». Если прежде товар, попавший в разряд массовых, был обречен на успех, то теперь на такой продукции стоит клеймо товара-неудачника. Напри­мер, если во времена Советского Союза в условиях тотального дефицита обычные развесные макароны, сахар пользовались массовым спросом, то сейчас, в условиях рыночной экономики с высоким уровнем конкуренции, потребители предпочитают приобретать товары известных им торговых марок. Сегодня компании в большинстве отраслей сталкиваются с медленным ростом рынка и жесткой конкуренцией. Подобная ситуация в большей степени свойственна рынкам в странах с развитой рыночной экономикой, однако и многие отечественные рынки сталкиваются с ситуацией стабильного или медленно растуще­го спроса. Известные компании, прочно занимающие позицию «посреди дороги», борются со множеством новых конкурентов, которые атакуют их со всех сторон. Окруженные соперниками, предлагающими либо более шикарные, либо более дешевые то­вары, компании, чья продукция находится посередине, обна­

руживают, что их доля рынка уменьшается. Они изо всех сил стараются избежать имиджа «компании-середнячка». Напри­мер, сеть супермаркетов «Товарищ» занимала на рынке сред­нюю позицию, уступая ассортименту и уровню обслуживания таких торговых сетей, как, например, «Патэрсон», но при этом превосходя такую торговую сеть, как «Магнит». В результате занимаемая доля рынка перестала отвечать целям компании и данная торговая сеть была преобразована в сеть супермар­кетов «Спар» путем приобретения франшизы. «Застрять по­середине — печальный удел, — заметил один из руководите­лей рекламного агентства. — Вас тотчас заклеймят рыночной занозой»¹.

На рынке достаточно много примеров, когда вполне качест­венные, но ничем не выделяющиеся товары и услуги уступают место товарам с более ярко выраженной рыночной позицией. Например, обычные универсальные магазины советского типа, даже не имеющие названий, а только номера, не смогли выжить в условиях рынка и уступили место дорогим бутикам и так на­зываемым магазинам-складам, где можно приобрести товары по более низкой цене.

Итак, те, на ком стоит клеймо «хмурой посредственности», чувствуют возрастающее давление конкурентов с обеих сторон рыночного спектра. Как отмечает Ф. Котлер, нет будущего у тех товаров, которые всем нравятся только чуть-чуть².

Если «средняя» марка не может обеспечить продажи за счет престижа, она должна конкурировать за счет цены.

Например, в регионе функционирует завод по поши­ву вполне качественной, удобной и красивой обуви для детей и взрослых. Однако он не может конкурировать с известными мировыми брендами на региональном, а тем более на россий­ском уровне. В этой ситуации ему целесообразно продавать свою продукцию по более низкой цене и ориентироваться на тех потребителей, для которых определяющим фактором яв­

¹ Коттле-р Ф. Основы маркетинга. — М.: Бизнес-Книга, 1995.

² Там же.

ляется оптимальное соотношение «цена — качество», а не пре­стижная торговая марка.

Итак, чтобы завоевать место на рынке, компания должна добиваться конкурентного преимущества, предлагая что-нибудь такое, чего нет у конкурентов. Например, некоторые торговые центры в целях привлечения покупателей создают специаль­ные детские площадки или зоны отдыха, проводят тематические праздники, организуют выставки животных и растений, т.е. де­лают все для того, чтобы выделяться из общего ряда многочис­ленных конкурентов. Компания может предложить потреби­телям наилучшую цену за данный уровень качества или некий совершенно отличный от других товар, например с уникальными свойствами или особо высокого качества, за который покупатели готовы заплатить более высокую цену. Они могут сосредоточить­ся на обслуживании определенного рыночного сегмента, отли­чающегося специфическими нуждами составляющих его потре­бителей.

Например, в условиях постоянной нехватки времени, в ко­торых живет большая часть трудоспособного населения, когда не остается времени на досуг, очень актуальны аудиокниги, которые позволяют совмещать управление автомобилем и прослушива­ние любимых произведений. Поэтому книжный магазин, предла­гающий к продаже не только печатные издания, но и аудиокниги, избежит участи попасть в разряд «середняков».

Необходимость создавать отличительные особенности объ­ясняется тем, что фирма, занимающая среднюю позицию, вряд ли добьется успеха на рынке и, скорее всего, будет вытеснена бо­лее удачливым конкурентом.

Некоторым компаниям удается одновременно совмещать несколько стратегий и делать это достаточно успешно. Одна­ко таких примеров на рынке очень мало, так как, пытаясь реа­лизовать несколько стратегий, компании не удается достичь желаемых результатов. Как правило, это удается компаниям, которые продают свои товары на рынке под разными торговы­ми марками и по отношению к каждой из них применяют свою стратегию.