Б) Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимо­связаны и что портфель как целое существенно отличается от про­стой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как состав­ляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегичес­кого управления в целом. Данное заключение имеет важное мето­дологическое значение, так как достаточно часто существенно пре­увеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизне­сов.

- Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна на­чинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

- Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратеги­ческими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рьночные сегменты.

- Третий шаг — определение параметров-матриц анализа порт­феля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по кото­рым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут слу­жить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыль­ность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыль­ность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного про­ведения анализа портфеля бизнесов.

- Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по мно­гим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных на­правления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая кон­курентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются приме­нительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

- Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизне­сов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать бу­дущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать че­тыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказывае­мого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены сле­дующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

• имеется ли достаточное количество стабильно доходных про­дуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансиро­вать новые продукты;

• дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

- Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом при­нятия решения. Они только показывают состояние портфеля биз­несов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. (Учебник О.С.Виханского Стратегическое управление. 2004г, стр. 191)