Дифференциация и интеграция

Другой реакцией на неопределенность среды является степень дифференциации и интеграции отделов. Когда внешняя среда имеет комплексный характер и быстро меняется, организационные отделы становятся узкоспециализированными с тем, чтобы противостоять неопределенности в соответствующем секторе внешней среды. Чтобы добиться успеха в каждом секторе, требуются конкретный опыт и действия. Поэтому менеджеры применяют различную внутреннюю структуру отделов, в зависимости от задач отдела (см. слайд). Так, например, научно-исследовательские отделы, нацеленные на повышение качества труда, работают на долговременную перспективу (до пяти лет), имеют неформальную структуру и сотрудников, ориентированных на выполнение задач. Отдел сбыта в организации находится на противоположном конце шкалы. Он нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, работает на краткосрочную перспективу (около двух недель), имеет формализованную структуру управления, социально ориентирован.

Одним из следствий высокой дифференциации является то, что затрудняется координация работы отделов. Когда установки, цели и производственные задачи так сильно различаются, на достижение координации уходит слишком много времени и ресурсов. Интеграция – это налаживание сотрудничества между отделами. Часто необходимы штатные интеграторы, обеспечивающие согласованную работу отделов. С увеличением неопределенности среды растет число отделов, увеличивается различие в их структуре, увеличивается число менеджеров - интеграторов.

Еще одной реакцией на неопределенность среды является степень формализации структуры организации и уровень контроля над деятельностью работников. Когда внешняя среда стабильна, внутренняя структура была формализована.(См. слайд)При этом внутреннюю структуру отличает обилие правил, процедур, четкая административная иерархия. При этом большинство решений принимаются централизовано.

В быстро меняющейся среде внутренняя структура организации является намного более свободной, гибкой (см. След слайд).Правила и инструкции здесь часто не фиксируются в письменном виде, а если фиксируются, то на них не обращают внимания. Людям часто приходится проявлять инициативу, чтобы определить дальнейшие действия. Административная иерархия не отличается четкостью (Комитет по делам молодежи).Описание работы при органистическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что считаете нужным, чтобы выполнить эту работу». При органичном подходе, в силу отсутствия ясных оценок стандартов, работниками больше движет самомотивация и внутренне вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля Такую структуру называют органичной. В таких организациях работникам предоставляется право самим решать проблемы путем непосредственного взаимодействия друг с другом.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация и на этой основе делать свой окончательный выбор