Лекция №5. Требования к центрам ответственности.
1) Центр ответственности необходимо увязать с организационной и производственной структурой предприятия. 2) Во главе каждого центра ответственности должен находиться ответственное лицо – менеджер. 3) В каждом центре ответственности необходимо определить сферу полномочий и ответственности каждого менеджера. 4) Необходимо разрешить систему внутренней отчетности. 5) Менеджеры центра ответственности должен принять участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составление бюджетов на предстоящий период. Центр ответственности исходя из объемов полномочий и ответственности подразделяется: Ø Центры затрат; Ø Центры продаж; Ø Центры прибыли; Ø Центры инвестиций. Центр затрат – это структурное подразделение компании, руководитель которой отвечает только за затраты. Центр продаж – это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку: · Объем реализации · Структура реализации · Цена Центр прибыли – это подразделения, руководители которого отвечают как за затраты, так и за доход (соотношение между затратами и доходами в %, --- обязательно в денежном выражении). Центр инвестиций – это подразделения, руководители которого отвечают за выручку и капиталовложения (рентабельность вложенного капитала). Основные центры ответственности – связаны с производством продукции, затраты списываются на себестоимость продукции. Вспомогательные центры ответственности – обслуживают основное производство, затраты накапливаются и потом списываются в себестоимость. Структура центром ответственности коммерческой организации:
ӀӀӀ. Планирование: В зависимости от времени действия подразделяется на: · Долгосрочное; · Среднесрочное; · Краткосрочное. По характеру преследуемой цели: · Стратегическое; · Тактическое; · Оперативное Разработка бюджета включает в себя 4 основных этапа: 1. Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета, 2. Анализ и обобщение собранной информации, расчет научнообоснованных показателей деятельности, 3. Оценка проекта бюджета, 4. Утверждение бюджета. Схема разработки и реализации бюджета:
Бюджет разрабатывается как в целом для организации (сводный или главный бюджет), так и для её структурных подразделений или для отдельных функций деятельности (частые бюджеты). Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом (прогнозный бухгалтерский баланс, отчет о прибыли и убытках).
Главный бюджет
Операционный (в нем хозяйственная деятельность организации отображается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности(выручка, себестоимость, валовая прибыль, коммерческие расходы).
Финансовый (представляет собой баланс доходов и расходов организации: движение денежных средств, инвестиций, бюджет, который вложен, бюджетных денежных потоков, лизинг, факторинг).
Бюджеты составляются по принципу нулевого баланса, доходы и расходы предыдущих периодов сводятся к нулю. Бюджеты альтернативных вариантов плана: · Пессимистический; · Оптимистический; · Вероятностный. Пессимистический преследует минимальную цель, требует сокращения имеющихся ресурсов. Оптимистический преследует максимальную цель при эффективном использовании ресурсов. Вероятностный преследует максимальную цель при использовании ресурсов.
процессы пессиместический
вероятностный оптимальный
цель
Требования при составлении бюджета: 1. Бюджета должны быть напряженными, но достижимыми; 2. Право на существование имеет только действительный бюджет (теневой или аварийный бюджеты недопустимы); 3. Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных измерителях; 4. Ответственный за выполнение бюджета должен принять участие в его разработки; 5. Бюджет требует равенство в планированных и фактических данных; 6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими, для этого на предприятиях разрабатываются статические и гибкие бюджеты. Статический бюджет - рассчитывается на конкретный уровень активности деловой организации (доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации). Гибкий бюджет – предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является первым из наиболее передовых методов управления. Он применим в таких областях как: ü В финансовом менеджменте (дает ясное представление о структуре бизнеса) ü В области управления коммерческой деятельностью (вынуждает руководителей разрабатывать точные прогнозы)
|
