Эффективное распределение полномочий

 

Для этого необходимо определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства, а какие – к области штабных полномочий.

Линейные виды деятельности – управление созданием, финансированием, сбытом товаров, т.е. основные. Штабные виды деятельности – задачи, помогающие реализации основных функций.

Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:

1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность.

2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.

3. Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий. Делегирование организационных полномочий требует эффективных коммуникаций, при которых подчиненные должны точно понимать возлагаемые на них задачи и ожидания руководителя. В свою очередь, это должно поддерживаться мотивацией и влиянием руководителя-лидера. Согласованные ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать важным фактором обеспечения гармонии и единства организации, обеспечивающие высокую эффективность ее деятельности при достижении целей. Однако несогласованность личностных качеств и потребностей сотрудников, принимающих полномочия, может привести серьезные проблемы как для руководства, так и другой стороны.

Основные принципы эффективного распределения полномочий определяются содержанием функции организации и конкретными требованиями к координации работы в организации для достижения ее целей. С учетом основных положений функции организации, основные принципы распределения полномочий могут быть сформулированы следующим образом:

1. Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.

2. Обеспечение принципа единоначалия в достижении целей и координации подразделений, участвующих в этой деятельности.

3. Определение благоприятной нормы управляемости линейного руководителя для обеспечения эффективной координации работ (т.е. принцип управляемости – руководитель может эффективно контролировать работу только ограниченного числа подчиненных).

4. Четкий обмен информацией между подчиненным и руководителем.

5. Соответствие прав (полномочий) и ответственности всех исполнителей.

6. Создание положительных стимулов при делегировании полномочий и принятии ответственности

Важное место занимает определение нормы управляемости. Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает проблемы:

1. возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;

2. увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой;

3. увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель.

Наиболее традиционным ответом является: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 – на более низких.

Вместе с тем исследования, проведенные Американской ассоциацией менеджмента в 100 крупных компаниях (годовой уровень продаж превышает 1 млрд. долл.), показало, что число руководящих работников, подчиняющихся непосредственно президенту компании, колеблется от 1 до 24 при среднем значении, равном 9.

Широкое распространение для определения нормы управляемости получила теория «связей» Грайкунаса, который предложил формулу для представления степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных.

Согласно этой теории между руководителем и подчиненными существует 3 вида связей:

1. прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямые единичные связи.

2. прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе.

3. перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель, определяется по формуле Грайкунаса:

Х = n (2^n-1 + (n – 1))

X – число связей (количество обращений);

n – количество подчиненных.

Безусловным достоинством этой теории является возможность установления степени усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток – отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей «руководитель – подчиненный».

Следует отметить, что умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжитель­ность служебных контактов. К таким факторам относятся:

1. Профессиональная подготовленность подчиненного. Очевидно, что чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным.

2. Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач, поскольку нечетко поставленная задача либо вообще не будет выполнена, либо потребует у руководителя больших временных затрат. Если по роду деятельности организации подчиненные должны сами ставить себе задачи, то в этом случае сокращение контактов руководителя с ними может происходить за счет выработки и доведения до подчиненных общих принципов деятельности и целей организации.

3. Делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать полномочиями, достаточными для принятия решений, необходимых для выполнения четко сформулированных задач. Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи и полномочиями, с одной стороны, и ре­зультатом работы — с другой представлены в табл.

4. Темпы развития организации. Чем быстрее развивается организа­ция, тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руко­водителя.

5. Использование объективных оценок деятельности подчиненных. Если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутых ими результатах.

Таблица Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы

 

Четкость формулировки задачи	Наличие полномочий	Результат работы
отсутствует	отсутствуют	работа остается невыполненной
отсутствует	есть	возможны непоправимые последствия для организации
есть	отсутствуют	большие затраты времени руководителя
есть	есть	успешное выполнение работы

6. Используемая техника связи, которая дает возможность руководи­телю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непо­средственный контакт с ними.

7. Степень сложности задач.

8. Степень схожести задач.

9. Заинтересованность работников в своей работе.

10. Степень загрузки руководителя делами.