Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур




Критерий сравнения Иерархические оргструктуры Адаптивные оргструктуры
Характеристика иерархии управления Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены   Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей Сильно развиты верти­кальные и горизонталь­ные связи Высокий уровень интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи коопера­ции и координации
Тип руководства Моноцентрический, по­стоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил, процедур осуществления управленческой деятельности Жесткая формализация правил и процедур Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала Узко определенные обя­занности, права и ответ­ственность Широко определенные обязанности, пра­ва и ответственность
Разделение управленческого труда Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами
Характеристика приня­тия управленческих ре­шений Централизация принятия управленческих решений Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала компании Формальные отношения, носящие официальный характер Неформальные отношения, носящие личностный характер

 

Иерархические структуры управления (СУ) – линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная.

Линейная структура управления (ЛСУ) - структура, при которой управленче­ские воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управле­ния, включают административные функции (организация) или процедуры (принимает решение). Эти воздействия формируют линейные связи.

 

Руководитель, кроме административных, может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным испол­нителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции или процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящихся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель.

Достоинства ЛСУ:

· простота построения;

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

· получение непротиворечивых, увязанных между собой заданий;

· полная персональная ответственность за результаты работы;

· полную ответственность руководителя за результаты деятельно­сти подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей.

Недостатки ЛСУ:

· эффективна только для малых организаций;

· сложность координации процессов производства и управления;

· большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными звеньями;

· высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, т. е. приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого профессионализма;

· структура может быть приспособлена только к решению опера­тивных и текущих задач;

· структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;

· власть концентрируется в управляющей верхушке, отмечаются слабые связи между органами управления одного уровня, сильная загрузка средних уровней, директивные связи организуются по однолинейному принципу.

ЛСУ используется как фрагмент в композиции крупной структуры либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса.

Функциональная структура управления (ФСУ) - структура, при которой управленческие воздействия разделяют на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко опреде­ленную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполни­тель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального орга­на в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга, общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необ­ходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом об­ратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой структуре называются функ­циональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоя­щий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный ру­ководитель. Таким образом, один исполнитель может одновременно под­чиняться нескольким функциональным руководителям.

Достоинства ФСУ:

· привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

· централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений;

· совершенствование координации в функциональных областях;

· специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

· снижение или исключение процесса дублирования в выполнении задач управления отдельными службами и уменьшения расхода материальных ресурсов;

· быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки ФСУ:

· нарушение принципа единоначалия;

· функциональные подразделения в процессе могут отойти от общей цели предприятия и уделять больше усилий выполнению своих внутренних задач, что может привести к внешним конфликтным ситуациям;

· обезличивание, снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

· проблемы с общим обучением кадров;

· замедленная реакция на изменение среды и замедленность решений из-за согласований;

· трудность координации деятельности всех подразделений и проблемы с распределением ответственности.

 

Линейно-функциональная структура (ЛФСУ) - структура, при кото­рой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные для исполнения. В линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполнении работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства ЛФСУ:

· привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов, а также стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· оперативность в решении нестандартных производственных ситуаций, т.е. высокая производственная реакция компании, т.к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

· быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производственниками;

· полная персональная ответственность за результаты работы;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Недостатки ЛФСУ:

· размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т.е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функ­циональных служб;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· трудность координации деятельности всех функциональных подразделений;

· утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

· неадекватное реагирование на требования внешней среды;

· затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Недостатки ЛФСУ сглаживаются при следующих условиях:

· линейно-функциональные структуры управления наиболее эф­фективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повто­ряющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т.е. в компаниях, функ­ционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

· достоинства этих структур проявляются в управлении компания­ми с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

· они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

· линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Для эффективного функционирования компании в условиях линей­но-функциональных структур управления очень важно:

· разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений;

· соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководите­лей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учиты­вающих специфику работы различных подразделений. В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний.

 

Линейно-штабная структура (ЛШСУ) представляет линейно-функцио­нальную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделя­ется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полно­мочий руководителя предприятия или организации.

Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях, при этом различают две формы связей подчиненности:

1) непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня (штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжения исполнителям);

2) руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.

В случае создания штаба для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф, освоения новой продукции, новой технологии или решения внезапно возникшей неординарной задачи управления структурными подразделениями может осуществляться помимо руково­дителя организации и со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

При окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или ка­тастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в само­стоятельное подразделение, фирму или отрасль.

Зачастую на практике штабные структуры позволяют штабам вышестоящего уровня отдавать распоряжения вниз, минуя линейных руководителей.

Достоинства ЛШСУ:

· эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

· эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей;

· структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки ЛШСУ:

· нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

· сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

· сложность стабилизации психологического климата в коллективе;

· неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

 


Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерар­хического типа, чем-то средним между бюрократическими (механистиче­скими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в лите­ратуре можно встретить под названием «дробные структуры».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распро­странение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличе­нием размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях ди­намично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (от­делений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с пре­доставлением этим подразделениям оперативно-производственной само­стоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за полу­чение прибыли.

Дивизиональная структура предусматривает деление предприятия на самодостаточные подразделения (дивизионы):

1) по видам товаров и услуг (продуктовая специализация);

2) по группам покупателей (потребительская специализация);

3) погеографическим регионам (региональная специализация).

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиции и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизо­ванного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компа­ниями с дивизионалъной структурой занимают не руководители функцио­нальных подразделении, а руководители, возглавляющие производствен­ные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктово­му - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по ре­гиональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

При дивизионалъно-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производ­ственной, снабженческой, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на из­менения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функцио­нальные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на по­требителя, подразделения группируются вокруг определенных групп по­требителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производ­ственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой ор­ганизационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребно­сти конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, ко­торая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными груп­пами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориаль­ному принципу, т.е. применять дивизиопально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответст­венность перед высшим руководящим органом предприятия.

Дивизиональнс-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со­циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизио­нов) непосредственно на месте. В самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, стоится на основе линейно-функционального принципа.

Преимущества данного вида структур:

· использование дивизиональных структур позволяет компании уде­лять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная ком­пания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происхо­дящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям:

· этот вид структуры управления ориентирует на достижение ко­нечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потреби­теля, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

· уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического, в резуль­тате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегиче­ском планировании и управлении;

· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений; такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

· четкое разделение ответственности внутри подразделений;

· развитие навыков общего руководства;

· улучшение коммуникаций и высокая координация внутри подразделений;

· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприим­чивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделе­ний, групп и т.п.;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

· возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в ча­стности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их ис­пользования в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкрет­ным подразделением;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и со­ответствующего увеличения численности персонала;

· затруднение осуществления контроля сверху донизу;

· многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизио­нов), наличие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

· возможное ограничение профессионального развития специали­стов подразделении, поскольку их коллективы не столь велики, как в слу­чае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях;

· в компаниях крупных размеров при расширении производствен­но-хозяйственных операций;

· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колеба­ниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововве­дений;

· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рын­ки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких меж­дународных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для действующих на международных рынках фирм выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

К преимуществам данной структуры следует отнести возможность концентрировать различные ресурсы (финансовые, интеллектуальные и т.д.) и маневрировать ими, а также междисциплинарный подход при решении проблем и ориентация в деятельности на новые рынки и технологии. Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Смешанная структура управления наряду с акцентом на определенный продукт (регион) включает структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального, территориального и продуктового) типа. Этот вид структуры управления возник потому, что каждый из перечисленных выше структур имеет как сильные, так и слабые стороны и не одна из них не является идеальной.

Смешанная структура управления очень популярна среди ТНК, особенно среди тех, у которых сильно диверсифицирована деятельность. Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления являются организационные структуры, построенные на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Они представлены в тех компаниях, где много самостоятельных отделений, близких по профилю деятельности. При таких условиях для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Эти органы возглавляют заместители первого руководителя компании, которым придается статус СЕБ. СЕБ представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за разработку ее стратегических позиций в одной или нескольких отраслях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию ложиться на дивизион.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых - максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Выделяют несколько типов ЦФО'

бизнес-единица - относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Бизнес-единица - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результат ее деятельности. Деятельность бизнес-единиц подотчетна корпоративному центру (высшему руководству организации) и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, покупателей);

центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности;

центры прибыли - относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;

центры затрат - относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решении;

венчур-центры - структурные подразделения или группа подразделении, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем

Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура — это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.

Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово-про­мышленная группы. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг по сути один из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т.д.

Грань между дивизиональными с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) структурами достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим подразделениям.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой — функциональная, в третьей — проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, как правило независимых экономических либо фактически. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут наме­ченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Выполнение этих обязанностей целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую входящую в его состав фирму из-за неудовлетворительной деятельности и купить отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

 

При увеличении иерархичности сохранение линейно-функционального типа управления выявило недостатки этой структуры, при­вело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласований, дублированию функций на разных уровнях, замедле­нию внедрения научно-технических достижений. Различные модификации иерархических структур не позволяли решать проблемы коор­динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения менеджеров высшего уровня от опе­ративного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. Появились органические (или адаптивные) структуры управления.

Органическимназывается такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работни­ка за общий результат. Органическая структура предполагает формиро­вание таких отношений между участниками процесса управления, ко­торые диктуются характером решаемой проблемы.

Органические структуры могут легко менять свою форму, приспо­сабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий, объединений и целых отраслей. Как правило, они формируются на определенное время (на период реализации проекта, программы).

Для органических структур характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархи­ческих уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; взаимная информированность; создание общей системы знаний;самодисциплина.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

 

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применя­ются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить ор­ганизационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, эко­номических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятель­ность различных функциональных и линейных подразделений. К органи­зационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строи­тельство объектов и т.д

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управле­ния состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицирован­ных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделен­ных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или свод­ные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов-инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследовате­лей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управ­ления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выде­ленных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал пе­реходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоян­ную должность (при контрактной работе - увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию про­екта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управле­ния можно назвать:

· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выпол­нении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей проектов и исполните­лей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести сле­дующее:

· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно ус­ложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проек­тов данной компании;

· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблю­дается частичное дублирование функций.

Матричные структуры. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разра­ботана в космической отрасли, применялась в электронной промышленно­сти и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических измене­ний при максимально эффективном использовании высококвалифициро­ванной рабочей силы.

При матричной структуре управления наряду с линейными руково­дителями и функциональным аппаратом управления выделяются пред­метно-специализированные звенья, во главе которых стоят руководи­тели проектов или определенных программ (заданий). Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное -управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделе­ние прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отли­чительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой -проектному менеджеру. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного под­чинения исполнителей. В матричной структуре параллельно с функцио­нальными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаи­модействия руководителей проектов с руководителями функциональных или линейных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталя­ми проекта до практически чисто консультационных полномочий.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять при­оритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руково­дители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного ис­полнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· получение высококачественных результатов по большому коли­честву проектов, программ, продуктов;

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

· достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структу­рах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к не­му многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матрич­ных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричных структур:

· сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соот­ветствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях действия этой структуры нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего

· количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как пра­вило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные пе­риоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Однако масштабы применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

· разрабатываемый проект предполагает уникальность;

· необходима частая смена ассортимента или технологии;

· работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;

· решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

 

Программно-целевая структура управления (ПЦСУ) предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на осуществление всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

 

Организационная структура управления на основе рабочих групп. Структура на основе рабочих групп (рис.) ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающи­ми новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.


Рис. Организационная структура управления на основе рабочих групп

Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высше­го уровня — это руководитель и руководители функциональных под­разделений (главный конструктор, главный технолог, главный эконо­мист и т.д.). Все подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи (вплоть до рабочих бригад). Любой про­ект представляет собой комбинацию рабочих групп.

Достоинства структуры на основе рабочих групп заключаются в следующем:

· реализуется концепции групповой формы работы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем);

· менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;

· существенно меняются требования к квалификации работаю­щих (предпочтение отдается людям с универсальными знания- ми и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий);

· сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необ­ходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки;

· оплата труда направлена на стимулирование в первую очередь экономически выгодного сотрудничества и заинтересованность в росте доходов и прибыли.

Основная проблема, которая возникает при применении структуры на основе рабочих групп, — горизонтальная координация работ вза­имосвязанных групп.

 

Бригадная форма организации труда. Название «бригадная форма организации» обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеистом» построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии.

В основе бригадной ОСУ лежит групповая форма организации производства и труда – формирование небольших мобильных команд, специализирующихся на удовлетворении той или иной потребности и полностью отвечающих за результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Принципы, на которых строятся бригады:

1. автономная работа бригады, состоящей из управленцев, специалистов, рабочих;

2. предоставление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в т. ч. привлечение сотрудников других бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем;

3. замена жестких связей бюрократического типа, которые основаны на программах, принципах, нормах, на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Каждую команду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

В состав бригады включаются специалисты, знающие задачи и способы их решения, не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств:

· работник участвует в производстве от начала до конца, воспри­нимает продукт как результат своего собственного труда;

· работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным бригаде;

· в этой структуре нет такой жесткой регламентации, как в функ­циональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время перемещения из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникающие проблемы.

Почти все западные корпорации включают в свои организационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм. Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры. Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся ус­ловия рынка. Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме имеет характерные особенности. Предприниматель выбирает совершенно новый, никем ранее не разработанный (инновационный) объект и рискует своим капиталом или взятым взаймы. В случае успеха можно получить высокие или сверхвысокие прибыли. Разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной фирме происходит значительно быстрее, чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций. Это объясня­ется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разра­батываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рациона­лизму, ориентации на конечный продукт. Один из лозунгов венчура - «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам». Венчурная фирма, как и весь ма­лый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

Структура организации принадлежит к числу медленно изменяю­щихся параметров предприятия. Но и на нее внутренняя и внешняя среда оказывают свое воздействие и требуют своевременных изменений и реор­ганизации.

 







Дата добавления: 2015-09-07; просмотров: 5520. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.037 сек.) русская версия | украинская версия