Коэффициент звенности (Кзв)

Кзв = Пзвф ∕ Пзво

Пзвф – количество звеньев существующей ОСУ;

Пзво – оптимальное количество звеньев ОСУ.

 

3. Коэффициент территориальной концентрации (Ктк):

Ктк = Ппрф ∕ П

Ппрф – количество организаций данного типа в регионе деятельности организации;

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

 

4. Коэффициент дублирования функций (Кд):

Кд = Коз ∕ Кн

Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативам).

 

5. Коэффициент надежности системы управления (Кнад):

Кнад = 1 - Кн∕Кобщ

Кн – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.

 

6. Степень централизации функций (Ку):

Ку = Рфц ∕ Рф

Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

 

7. Коэффициент эффективности использования информации (Кэи):

Кэи = Iэисп ∕ Iвход

Iэисп – количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Iвход – информация на входе.

 

8. Интегральный коэффициент эффективности управления (Кэфу):

Кэфу = (1 – Зу₁ ×Чп) ∕ Фв × Фо

Зу₁ – затраты на управление, приходящиеся на одного работника;

Чп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

Фв – фондовооруженность;

Фо – фондоотдача.

 

.4 Процесс проектирования организационной структуры требует от­ветов на следующие вопросы:

1. Сколько рабочих задач предполагает выполнять данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из них?

2. В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?

3. Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?

4. По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?

5. Каков размер организационной единицы? Сколько работников должно находиться в подчинении каждого менеджера?

6. В какой мере можно стандартизировать каждую должность или подразделение?

7. Какие механизмы облегчают взаимное согласование между дол­жностными позициями и подразделениями?

8. В какой мере менеджеры линейных подразделений могут де­легировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий? Насколько должно быть децентрализовано принятие важных реше­ний?

9. В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами функциональным специалистам и работни­кам операционного ядра (основному производственному персоналу)?

10. В какой степени должны быть децентрализованы общие службы (например, машинописные работы и бухгалтерия)?

В централизованной организации все права по принятию решений сосредоточены в одной точке, если же они принадлежат многим со­трудникам, структура называется децентрализованной. Централиза­ция — самое сильное средство координации процесса принятия ре­шений в организации. Все решения принимаются одним человеком, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Тем не менее существует ряд факторов, объясняющих необходимость децен­трализации:

· не все решения может объять один центр, разум одного человека, так как возможна информационная перегрузка: чем больше сведений может получить мозг, тем с меньшим их общим объемом он реально справляется;

· иногда всю необходимую информацию просто невозможно довести до центра;

· при централизации организация не может оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения;

· децентрализация обеспечивает мотивацию сотрудников.