Формирование центров ответственности

для каждого элемента структуры центров ответственности необходимо определить систему планирования показателей, систему оценки результатов, систему стимулирования и наказания.

Правила определения финансовых показателей должны удовлетворять следующим требованиям: каждый показатель должен иметь измеримый материальный носитель; правила распределения затрат должны максимально соответствовать сущности функциональных отношений между центрами финансовой ответственности; каждый показатель, его материальный носитель и база распре деления затрат должны быть закреплены в персональную ответственность за руководителем соответствующего подразделения. Показатели определяются на периодической основе, по методикам, которые зависят в существенной степени от используемой компьютерной системы.

Естественно, при этом следует решить такие «общеуправленческие» вопросы, как личная ответственность руководителя, схема и рамки подчинения «по вертикали», а также правила взаимодейстния «по горизонтали».

Центральное место в подобной схеме управления занимают места возникновения (центры) прибыли, так как сущность деятельности коммерческого предприятия состоит в получении при были. для любой финансово (хозяйственно) самостоятельной структуры должен существовать по крайней мере один центр при были, что не исключает наличия в структуре предприятия других центров прибыли.

Очень важно понимать разницу между «центром прибыли» и «центром выручки (дохода)». В обоих случаях есть и затраты и до ходы. Однако если вспомнить о необходимости определения ответственности, а следовательно, о возможности влиять на уровень затрат и доходов, то становится ясно, что если в случае «центра прибыли» такая возможность имеется и для расходных и для доходных статей, то в случае «центра выручки (дохода) реальной возможности влиять на затраты со стороны администрации соответствующего подразделения не предусматривается. При внедрении управления по центрам ответственности всегда следует помнить об адекватном соотнесении используемых показателей деятельности с делегированной руководителю подразделения ответственностью.

для выделения центров ответственности используются следующие критерии:

• организационный — в соответствии с внутренней организационной иерархией предприятия (цех, бригада, участок, управление, отдел и т.п.);

• направление бизнеса — в соответствии с категорией производимых продуктов;

• региональный — в соответствии с территориальной обособленностью;

• функциональный — в соответствии с участием в бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения, основного производства, сбыта, НИОКР и т.п.);

• технологический — в соответствии с технологическими особенностями производства.

При выделении центров ответственности необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Одно структурное подразделение может включать несколько центров ответственности, но один центр ответственности не дол жен содержать в себе несколько разноподчиненных структурных подразделений.

2. Центр прибыли в обязательном порядке должен содержать на более низком уровне не менее одного центра выручки и не менее одного центра затрат.

З. Центр ответственности необходимо формировать таким образом, чтобы было возможно выделить единственное ответственное лицо, т.е. персонифицировать ответственность.

В целом экономический смысл управления по центрам ответственности можно раскрыть через следующие функции:

1. Планирование. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность в стоимостных показателях по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для предприятия в целом. Утвержденный руководителем консолидированньй бюджет является директивным планом развития на очередной оперативный период, обязательным для исполнения всеми включенными в него центрами ответственности.

2. Контроль. Фактическое исполнение своего бюджета центры ответственности сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации как для руководителя центра ответственности, так и для топ-менеджмента предприятия.

3. Отчетность. Контрольные отчеты представляются за каждый контрольный период в рамках бюджетного периода и содержат данные, позволяющие эффективно управлять соответствующим организационным уровнем. Следует заметить, что выделение контрольных периодов оправданно, так как если бы организации приходилось ждать конца бюджетного периода, чтобы оформить контрольную отчетность, то текущий мониторинг выполнения текущих заданий был бы невозможен. В этом случае часть проблем оказалась бы скрыта от руководителей компании до момента окончания бюджетного периода, и ситуация могла бы зайти настолько далеко, что было бы поздно принимать какие бы то ни было решения и меры. Чтобы этого не произошло, бюджетный период разбивается на подпериоды: например, тактические бюджеты, охватывающие период 12 месяцев, разбиваются на подпериоды по четыре недели. Стратегические бюджеты можно разбить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить, на сколько компания продвинулась за этот период к достижению своих стратегических целей.

Контрольные подпериоды могут иметь различную продолжительность, а частота составления контрольных отчетов должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации. Однако следует заметить, что если отчетность составляется слишком редко, это не позволяет эффективно отслеживать ход деятельности организации, но слишком частое их оформление приведет к существенной потере времени в ущерб основной деятельности.

4. Мотивация. Выполнение бюджета отдельными центрами ответственности направлено на достижение поставленных целей, для чего устанавливается зависимость материального вознаграждения от соблюдения (несоблюдения) бюджета, которое должно мотивировать руководство и персонал центра ответственности добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

Таким образом, деление предприятия на центры ответственности позволяет учитывать затраты по месту их возникновения и принимать своевременные решения, связанные с управлением затратами.