Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4—5 лет.

Цели стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение анти кризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегические цели должны быть обоснованны, поэтому установление стратегических целей начинают с анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий очень важен, поэтому анализ внешних и внутренних факторов является одной из задач стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг несет также ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-нибудь цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки разрабатывается либо система контроля за выполнением плана, либо альтернативный вариант стратегического плана.

другими задачами стратегического контроллинга являются определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, а также выявление в результате анализа стратегического плана узких и слабых мест предприятия.

Таким образом, стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, «узкие» и «слабые» места предприятия являются областями контроля в стратегическом контроллинге.

Кроме областей контроля необходимо также определить систему подконтрольных показателей. Нет единой и универсальной системы подконтрольных показателей для всех предприятий, для каждого предприятия должна быть выстроена своя система. Но для того чтобы система подконтрольных показателей была действен ной, необходимо соблюдение ряда требований:

объем показателей должен быть ограничен;

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом;

• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, чтобы обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет;

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Выбранные подконтрольные показатели обязательно анализируются. Анализ подконтрольных показателей включает в себя следующие фазы:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

• выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонения ми и конечными результатами деятельности предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Полученную аналитическую информацию из отдела контроллинга передают руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты в методы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

• SWOT-анализ;

• матрица БКГ;

• матрица Мак-Кинси;

• анализ конкуренции;

• кривая опыта и ее эффект;

• анализ потенциала предприятия;

• стратегические разрывы;

• анализ сильных и слабых сторон предприятия; разработка сценариев.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих возможностей предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение НОВЫХ технологий, привлечение дополнительного капитала, освоение новых РЫНКОВ улучшение организационной структуры, увеличение рыночных до лей и создание новых каналов сбыта, для быстрого и качественно го достижения этих целей необходимо применять стратегические инструменты.