Организация службы контроллинга в корпорации

Существует своя специфика организации службы контроллинга в корпорации, связанная со структурой корпорации. В корпорацию входит ряд предприятий и головная компания, которая координирует деятельность предприятий, входящих в состав корпорации. Служба контроллинга создается как на каждом отдельном предприятии, так и в головной компании.

Между этими службами контроллинга существует определенная соподчиненность: в головной компании действует центральная служба контроллинга, которая является мозговым центром контроллинговой работы и «держит руку на пульсе» предприятий с помощью имеющихся у них служб контроллинга.

Возникает вопрос: кому должна подчиняться служба контроллинга на предприятии — своему директору или головной службе контроллинга? При такой организации служба контроллинга каждого предприятия административно подчиняется своему генеральному директору и его заместителю по финансам, а методически — службе контроллинга корпорации. Методическое подчинение означает, что центральная служба контроллинга координирует и направляет работу служб контроллинга на местах, обеспечивает единство в подходах и методике контроллинга, вырабатывает определенный стандарт контроллинга в корпорации. Этот стандарт включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, устанавливает количество, качество и сроки аналитических отчетов, которым обязаны следовать все службы контроллинга пред приятий. Как правило, из центральной службы контроллинга назначаются персональные кураторы предприятий, которые отвечают за организацию контроллинговой работы на предприятиях и своевременное получение сводных аналитических форм попред приятию руководством корпорации.

Центральная служба контроллинга корпорации получает от служб контроллинга предприятий сводные аналитические отчеты по предприятиям, на основе которых составляет консолидированные отчеты по затратам корпорации в целом. Полученные консолидированные отчеты вместе с аналитическим сопровождением центральная служба контроллинга регулярно предоставляет президенту и вице-президентам корпорации, что позволяет высшему руководству оценивать деятельность корпорации в целом и корректировать стратегию ее развития.

Варианты организации контроллинговой деятельности, реализация каждого из них зависят от различных особенностей предприятия,, но при любом варианте работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия.

 

 

Практические задания

Тесты

1. Контроллинг включает в себя:

а) весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы;

б) только чисто учетные функции;

в) различные формы контроля;

г) управление информационными потоками.

2. Информация, сосредоточиваемая в службе контроллинга, предназначена:

а) только для внутренних пользователей;

б) для внешних пользователей;

в) для внешних и внутренних пользователей;

г) для вышестоящих организаций.

З. Стратегический контроллинг несет ответственность за:

а) обоснованность стратегических планов;

б) изменение конкурентной среды предприятия;

в) реализацию текущих целей предприятия;

г) повышение ликвидности предприятия.

4. В числе главных задач оперативного контроллинга можно назвать:

а) определение «узких» и поиск «слабых» мест для тактического управления;

б) разработку альтернативных стратегий;

в) ответственность за стратегическое планирование;

г) анализ экономической эффективности инноваций.

5. К центрам ответственности, выделенным по функциональному принципу, можно отнести:

а) обслуживающие;

б) инвестиционные;

в) регулируемых затрат;

г) прибылей и убытков.

6. К управленческому центру ответственности можно отнести:

а) юридический отдел;

б) отдел маркетинга;

в) отдел материально-технического снабжения;

г) отдел сбыта.

7. Начальник службы контроллинга подчиняется:

а) генеральному и финансовому директорам;

б) только финансовому директору;

в) главному бухгалтеру;

г) главному инженеру.

8. В корпорации служба контроллинга на входящих в корпорацию предприятиях подчиняется:

а) генеральному (финансовому) директору соответствующего предприятия и головной службе контроллинга корпорации;

б) исключительно головной службе контроллинга корпорации;

в) исключительно генеральному директору своего предприятия;

г) президенту корпорации.

деловая ситуация

Центры ответственности 000 «Эдоми»

000 «Эдоми» представляет собой фирму, занятую в торговле (бытовая химия и хозяйственные товары). Она находится на стадии зрелости, уже получает стабильную прибыль и финансово устойчива. Фирма характеризуется организационной структурой с предпринимательскими единицами и имеет три подразделения (предпринимательские единицы) в своем составе: первый магазин находится в центре города, здесь располагается штаб фирмы; второй и третий магазины — на разных концах города.

Штаб фирмы состоит из следующих отделов:

1) финансовый;

2) управления персоналом;

З) маркетинга;

4) снабжения и закупок;

5) сбыта.

Каждый отдел имеет свои функции.

1. Финансовый отдел:

В состав финансового отдела входят бухгалтерия, управление финансами и служба контроллинга.

Функции бухгалтерии:

• учет и контроль основных и оборотных средств;

• учет и контроль заработной платы;

• учет и контроль затрат на торговую деятельность;

• учет финансовых результатов деятельности;

• учет денежных средств, расчетов и кредитов в банках.

Функции службы управления финансами:

• учет и контроль труда и заработной платы (в аспекте соотношения труда и заработной платы, их соответствия);

• учет и контроль поставляемых товаров и их реализация (в аспекте оптимизации), разработка ценовой политики по товарам;

• учет и контроль затрат на торговую деятельность организации (оптимизация);

• учет, контроль и анализ финансовых результатов;

• учет и контроль денежных средств, расчетов и кредитов в банках;

• анализ экономической деятельности предприятия;

• прогнозирование направлений экономической деятельности

организации, разработка стратегии;

• управление инвестиционной деятельностью предприятия.

Функции службы контроллинга:

• сбор отчетности, необходимой информации о деятельности отделов предприятия;

• учет и анализ издержек каждого структурного подразделения предприятия;

• учет и анализ отчетности по центрам ответственности;

• прогнозирование показателей деятельности отделов;

• анализ отклонений в деятельности отдела, выявление причин отклонений;

• разработка рекомендаций по деятельности каждого отдела, в том числе бюджетное планирование отдела, по каждому центру ответственности (ЦО);

• координация деятельности разных отделов для оптимизации деятельности;

• экспертиза управленческих решений по ЦО.

2. Отдел управления персоналом:

• планирование и учет трудовых ресурсов;

• наем на работу, увольнение;

• нормирование труда, определение заработной платы (определение разряда работ, обеспечение адекватности среднего разряда работ к среднему разряду рабочих);

• анализ использования трудовых ресурсов и выработка предложений;

• мотивация персонала (премии, бонусы и т.д.);

• разработка и проведение корпоративных мероприятий.

З. Отдел маркетинга:

• анализ рыночных возможностей: маркетинговой информации, маркетинговой среды, анализ рынков предприятия, потребителей;

• разработка товаров и услуг: целевые рынки для каждого товара, для отдельной марки товаров, рекомендации к цене товара, раз работка ассортимента и количества товаров, методов распределения, позиционирования товаров;

• реклама товаров и услуг, обеспечение конкурентоспособности.

4. Отдел снабжения и закупок:

• работа с поставщиками, выбор наиболее приемлемых поставщиков, закупка товаров;

• учет и контроль издержек, связанных с доставкой товаров (разработка оптимального маршрута доставки), с их хранением на складе (минимизация логистических издержек);

• определение оптимального количества закупаемых товаров, складского запаса, обеспечение быстрой оборачиваемости товаров и складских запасов;

• обеспечение работы склада, учет и контроль товаров на складе;

• управление снабжением предпринимательских единиц товарами со склада.

5. Отдел сбыта:

• учет и контроль затрат, связанных с реализацией;

• организация процесса реализации.

Данные отделы координируют деятельность всех предпринимательских единиц. При этом каждая предпринимательская единица (магазин) относительно самостоятельна, т.е. они ведут торговую деятельность, учет прибыли, убытков (в пределах своего под разделения), планируют свои расходы, могут самостоятельно проводить маркетинговые акции (в пределах своих возможностей), ведут учет собственных трудовых ресурсов и т.д. Результаты своей деятельности и вся отчетность предоставляются штабу. Заработная плата сотрудников предпринимательских единиц привязана к при были, которую они могут получить в результате своей деятельности.

Необходимо сделать следующие замечания:

1. Отдел контроллинга подчиняется генеральному директору и финансовому директору, но независим от других финансовых служб.

2. Учет по линии службы контроллинга ведется параллельно с бухгалтерским, финансовым учетом.

З. Решения отдела имеют рекомендательный характер, отчетность разрабатывается для внутреннего пользования.

Для эффективного функционирования отдела контроллинга на предприятии были выделены центры ответственности, что позволило эффективно управлять затратами и в конечном счете стимулировать ресурсосбережения.