| Сравнительная
характеристика
| Название системы
|
| «тянущая»
| «толкающая»
|
| 1. Закупочная стратегия (снабжение)
| Ориентация на небольшое число поставщиков. Поставки осуществляются часто, небольшими партиями и строго по графику
| Ориентация на значительное число поставщиков, поставки осуществляются нерегулярно, в основном, большими партиями
|
| 2. Производственная стратегия
| Ориентация производства на изменение спроса, то есть осуществление концепции «гибкого» производства
| Ориентация производства на максимальную загрузку производственных мощностей и реализация концепции «непрерывного» производства
|
| 3. Планирование производства
| Начинается со стадии сборки (или со стадии распределения)
| Начинается с заготовительного производства (или с закупочной стадии)
|
| 4. Оперативное управление производством
| Децентрализовано: производственные графики составлены только для стадии сборки, за выполнением графика на всех остальных стадиях производства наблюдает руководство цехов
| Централизовано: производственные графики составлены для всех этапов производственного процесса, а контроль за их выполнением осуществляют:
специальные отделы завода (ПДО);
специальные бюро цеха (ПДБ);
руководство цехов
|
| 5. Стратегия управления запасами:
5.1. Управление буферными (страховыми) запасами (имеются в виду: общецеховые склады материальных ресурсов, комплектующих изделий, узлов и т. д., а также межцеховые склады заготовок, деталей, узлов и цеховые склады)
| Запасы в виде незадействованных производственных мощностей
Наличие буферных запасов свидетельствует о сбое в производственном процессе, так как складские площади для их хранения не предусмотрены.
Осуществляется визуальный контроль за возникновением этих запасов со стороны руководства цеха
| Запасы в виде излишних материальных ресурсов Объем буферных запасов постоянно поддерживается на определенном нормативном уровне.
Отсутствие этих запасов мо-жет привести к сбою в производственном процессе.
|
| 5.2. Управление операционными заделами (имеется в виду запас обрабатываемых деталей на рабочем месте)
| Операционный задел минимален:
обеспечивает синхронизированное производство
| Операционный задел не всегда минимален из-за несинхронизированности смежных операций, различной пропускной способности оборудования, его нерациональной расстановки, неэффективности транспортно-складских работ
|
| 5.3. Управление запасами готовой продукции (имеется в виду: запасы готовой продукции в сборочном цехе, а также на складе готовой продукции завода)
| Эти запасы практически отсутствуют из-за быстрой отправки готовой продукции заказчику;
излишних запасов готовой продукции не бывает, так как размер партии готовых изделий сориентирован на размер заказа
| Эти запасы могут существовать по ряду причин:
1) несвоевременности изготовления готовой продукции;
2) несвоевременности отправки готовой продукции заказчику;
3) из-за неплатежеспособности заказчиков;
4) из-за того, что размер партии готовых изделий сориентирован на годовую программу без учета ежемесячных колебаний спроса и т. д.
|
|
| «тянущая»
| «толкающая»
|
| 6. Используемое оборудование и его размещение
| Универсальное оборудование, которое размещено по линейному или кольцевому принципу
| Специализированное оборудование, размещенное по участкам, а также универсальное оборудование, размещенное по линейному принципу
|
| 7. Кадры
| Используются высококвалифицированные рабочие-многостаночники («универсалы»)
| Используются узкоспециализированные рабочие-многостаночники различной квалификации
|
| 8. Контроль качества
| Поставка качественных материальных ресурсов, комплектующих изделий, полуфабрикатов – сплошной контроль качества поставляемых ресурсов осуществляет поставщик. Выборочный (сплошной) контроль качества на рабочих местах позволяет упразднить стадию выходного контроля готовой продукции
| Существует сплошной (выборочный) контроль на всех стадиях производственного процесса, что значительно удлиняет продолжительность производствен-ного процесса
|
| 9. Распределительная стратегия (сбыт)
| 1) Размер партий готовой продукции равен размеру заказа.
2) Ориентация на конкретного потребителя.
3) Продукция изготавливается с учетом специфических требований заказчика.
4) Организация послепродажного сервиса
| 1) Размер партии готовой продукции соответствует плановому выпуску.
2) Ориентация на «усредненного» потребителя,
3) Организация послепродажного сервиса
|
|
|
|
|
|
Необходимо отметить, что наряду с несомненными преимуществами «тянущие» системы имеют и существенные недостатки:
во-первых, чрезмерная взаимозависимость всех элементов производственной системы;
во-вторых, «жесткость» системы управления производством, обусловливающая его уязвимость и возможность утраты синхронности работы отдельных производственных участков при возникновении непредвиденных обстоятельств.
При работе по системе «kanban» производство находится постоянно в состоянии настройки, идет его корректировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых система «kanban» начинает давать сбои. Предел прочности системы, по данным различных исследователей, составляет ±10% укрупненного плана.
Для преодоления отмеченных недостатков необходимо использовать резервы гибкости, которыми обладает «тянущая» производственная система: резервные производственные мощности и их эффективное использование; обученные высококвалифицированные кадры и их задействование при необходимости на «узких» производственных участках; сверхурочная работа и т. д. Кроме того целесообразно сократить время реагирования на возможные изменения условий производства за счет: уменьшения до оптимальных величин материальных и информационных потоков как внутри, так и вне предприятия; увеличения скорости обращения этих потоков; постоянного контроля за движением материальных и информационных потоков, а также возможности принятия оперативного решения в любой момент.
«Тянущая» система «kanban» предполагает работать с ограниченным кругом поставщиков, которые отбираются по их способности доставлять комплектующие изделия высокого качества и «точно в срок». Головная фирма оказывает поставщикам всестороннюю помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы «kanban» строится на всестороннем управлении качеством продукции, выпускаемой фирмой.
Практическое применение системы «kanban» дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие западные специалисты (и не без оснований) считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции, в первую очередь, обусловлена применением идей и методов системы «kanban». Эта система внедрена также на таких известных фирмах, как «General Motors» (США), «Reno» (Франция) и многих других. Анализ опыта работы ряда фирм Западной Европы, использующих систему «kanban», показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы примерно на 50%, а товарные – на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.
