Эффект от внедрения системы jit
Примечание: – рост, увеличение показателя; ¯ – снижение, сокращение показателя.
Система JIT предполагает сокращение до возможных пределов несоответствия между временем поступления материалов и полуфабрикатов на очередную стадию производства, минуя стадии промежуточного складирования, и временем их потребления. В связи с этим систему называют также «производством без запасов» или «работой с колес». Такой подход требует синхронизации материальных потоков и технологических операций до такой степени, когда завершение каждой производственной стадии является одновременно началом следующей. Развитая цепь снабжения является непременной составляющей системы JIT, что позволяет организовать четкую доставку сырья и материалов в установленное время, например, шведская корпорация СФК (крупнейший в мире производитель подшипников) гарантирует своим потребителям предельно сжатые сроки изготовления и поставки продукции, обеспечивающие их работу с суточным запасом. С еще меньшими запасами металла и комплектующих изделий работают автомобильные компании Японии, что свидетельствует о высоком уровне культуры организации процесса материально-технического обеспечения производства. Переход фирмы BMW (Германия) на систему JIT обеспечил ритмичную поставку 1500 покупных изделий, что позволило значительно сократить производственные запасы. Данный метод организации производственно-хозяйственной деятельности широко используется в практике промышленных предприятий, хотя он в основном находит применение не в производственном процессе, а в снабжении и сбыте. По этому методу запасы у поставщика, клиента и непосредственно в сфере производства должны быть сведены к нулю. Все задания должны обрабатываться непрерывно. Исключаются задержки в обработке документации, невыполнение заказов и передача из отдела в отдел, возврат, простои из-за ошибок и т. п., когда завершение каждой производственной стадии является одновременно началом следующей. Развитая цепь снабжения является непременной составляющей системы JIT, что позволяет организовать четкую доставку сырья и материалов в установленное время, например, шведская корпорация СФК (крупнейший в мире производитель подшипников) гарантирует своим потребителям предельно сжатые сроки изготовления и поставки продукции, обеспечивающие их работу с суточным запасом. С еще меньшими запасами металла и комплектующих изделий работают автомобильные компании Японии, что свидетельствует о высоком уровне культуры организации процесса материально-технического обеспечения производства. Переход фирмы BMW (Германия) на систему JIT обеспечил ритмичную поставку 1500 покупных изделий, что позволило значительно сократить производственные запасы. Данный метод организации производственно-хозяйственной деятельности широко используется в практике промышленных предприятий, хотя он в основном находит применение не в производственном процессе, а в снабжении и сбыте. По этому методу запасы у поставщика, клиента и непосредственно в сфере производства должны быть сведены к нулю. Все задания должны обрабатываться непрерывно. Исключаются задержки в обработке документации, невыполнение заказов и передача из отдела в отдел, возврат, простои из-за ошибок и т. п. 6.5. Логистическая система «kanban»
Логистическая система «kanban» – это система организации производства и материально-технического обеспечения, позволяющая наиболее полно реализовать принцип «точно в срок». По классификации она отнесена к «тянущим» системам. Все существующие системы организации производства состоят из последовательных процессов и их можно разделить на системы двух типов: «тянущие» («вытягивающие») и «толкающие» («выталкивающие»). Для «толкающих» систем характерно изготовление деталей, узлов, механизмов в соответствии с производственным графиком. Детали поступают по мере готовности с предшествующей стадии производственного процесса на последующую. Работа «тянущей» системы заключается в том, что каждый последующий заказывает и потребляет детали, сборочные единицы, узлы с предшествующего участка по мере необходимости. Система «kanban» разработана и впервые в мире практически реализована фирмой «Toyota Motors» (Япония) в конце 60-х начале 70-х годов. В настоящее время система «kanban» широко применяется многими машиностроительными фирмами Японии, США, западной Европы и другими как в адаптированном усовершенствованном виде, так и в сочетании с другими известными системами организации производства и материально-технического обеспечения (МRР, МRР-II). При функционировании системы «kanban» цех-изготовитель не имеет законченного плана и графика, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя, оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график производства на декаду или месяц, как в «толкающих» системах, отсутствует. Исполнение «толкающих» систем сопряжено с появлением следующих проблем. При изменении спроса или появлении сбоев в производственном процессе практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии, что вызывает необходимость наличия внутрипроизводственных материальных запасов между различными технологическими стадиями (буферных запасов). Буферные запасы служат для повышения гибкости управления на тех участках производства, где могут появиться срывы поставок или где работа с малыми партиями нецелесообразна. Планирование производства нацелено на обеспечение соответствия информации о динамике спроса на продукцию и производственных графиков снабженческого обслуживания производства. Такой подход повышает гибкость производства в связи с тем, что производственное планирование объединяет прогноз сбыта на данный период и производственный график для каждого этапа. Но возникающие в этом случае значительные буферные запасы между различными технологическими этапами приводят к замораживанию материальных и денежных средств, наличию излишнего производственного оборудования и привлечению дополнительной рабочей силы при увеличении размера заказа. Всерьез рассчитывать на повышение эффективности производства и снижение издержек, не ликвидируя внутрипроизводственные запасы, невозможно. Какие-либо изменения размера партий деталей и продолжительности операций в таких случаях лишены перспективы, поскольку рассчитывать в подробностях производственные планы, а затем постоянно вносить в них коррективы – сложная и невыполнимая задача. «Тянущая» система была разработана как средство решения этих проблем, когда становится возможным просто и надежно обеспечивать подачу деталей точно в сроки, соответствующие необходимости их поступления на последующий участок. «Тянущая» система преследует следующие цели: 1. Предотвращение распространения возрастающего колебания спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему. 2. Сведение к минимуму колебаний размеров запаса деталей между операциями для упрощения управления материальными запасами. 3. Повышение уровня цехового управления путем децентрализации управления, то есть предоставление цеховому руководству больших полномочий в управлении производством и материальными запасами. К основным принципам «тянущей» системы могут быть отнесены следующие: сохранение определенного уровня материального запаса на каждом этапе производства; движение заказа на израсходованные в процессе производства материалы и комплектующие единицы от последующего участка к предыдущему (на фирме «Toyota» этот принцип реализуется благодаря информационной системе «kanban», заключающейся в использовании специальных карточек внутрипроизводственного заказа). Распространены два вида карточек в пластиковом конверте: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое необходимо взять на предшествующем участке, а в карточке производственного заказа указывается число деталей, необходимое для изготовления на предшествующем участке. Например, для изготовления продукции А, В, С в сборочном производстве используются детали «а» и «в», изготавливающиеся на предшествующей технологической стадии (рис. 6.7). Детали «а», «в», изготовленные на предшествующей стадии складируются вдоль конвейера с прикрепленными на них карточками отбора. Рабочий из цеха № 2 на автопогрузчике прибывает с карточкой заказа на место складирования деталей «а», чтобы взять необходимое число ящиков (лотков, конвейеров) с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования загружается количество деталей «а» по карточкам отбора, снимая и оставляя при этом карточки производственного заказа. Доставляются детали с карточками отбора. Карточки производственного заказа остаются на месте складирования, показывая число взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей «а», объем которых указан в карточке. Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, способствующий непрерывной работе производственно-технических участков и обслуживающего персонала. Для практической реализации «тянущей» системы в машиностроительном производстве необходимо установить нормативный момент возобновления заказа (так называемую «точку заказа») и целесообразный размер партии заказываемых деталей. На рис. 6.8 показано изменение размеров запасов по времени. Точка, отмеченная как (допустимый минимальный уровень запасов или «точка заказа»), означает тот уровень, до которого можно расходовать запасы, прежде чем сделать заказ на их пополнение. -
Рис. 6.7. движение карточек «kanban»: A, B, C – продукция; a, b – детали
где (деталей в день).
Рис. 6.8. Изменение запасов по времени: Q ДМУЗ – допустимый минимальный уровень запасов
Наглядно точка Q ДМУЗ может быть отображена на сигнальной карточке «kanban», используемой на фирме «Тойота» для описания партии заготовок, поступающих из заготовительных цехов на участки механической обработки (рис. 6.9). Приведенная на рис. 6.9 треугольная сигнальная карточка «kanban» означает заказ на изготовление панелей для 500 левых автомобильных дверей на прессе № 10 после того, как все панели, кроме лежащих на двух нижних лотках контейнеров № 5, будут использованы. Таким образом, заказ возобновляется, когда остается два нижних лотка или 200 панелей. Поэтому сигнальная карточка прикреплена к лотку № 2. График производства фактически формируется обращением карточек «kanban», так как они составляют заказ на изготовление новых деталей. -
Рис. 6.9. Сигнальная карточка внутрипроизводственного заказа
В условиях «тянущей» системы организации производства информационный поток направлен со стадии сборки (последней стадии производственного процесса) к первой стадии – заготовительной. При этом информационный поток значительно опережает по времени движение материального потока, оставляя резерв времени на формирование последнего. Предварительно, с участка механической обработки должна быть отправлена сигналь- ная карточка внутрипроизводственного запаса в заготовительный (прессовый) цех. После того, как вся партия будет готова, с участка механической обработки поступает карточка отбора, согласно которой весь контейнер с 500 заготовками или 5 лотков по отдельности будут направляться (по мере необходимости) на конкретное рабочее место данного участка. В этом случае карточка отбора сопровождает контейнер или лотки до «места назначения». Таким образом, информационный поток сопровождает ранее сформированный материальный поток. Аналогично будут формироваться потоки и в механообрабатывающем, и в сборочном производстве, то есть в любом случае первоначальный информационный поток будет противоположно направлен перемещению материального потока. Использование карточек «kanban» в управлении производством эффективно, так как они наглядны и содержат всю необходимую информацию, в том числе точку возобновления заказа и размер партии заказываемых деталей (изделий). Благодаря карточкам «kanban» цеховое руководство может визуально контролировать уровень материальных запасов и объемы поставок по предыдущему заказу на каждом участке (рабочем месте). Необходимо отметить, что поскольку «тянущая» система организации производства соединяет снабжение, производство и сбыт материальных ресурсов в единый непрерывный процесс, то можно рассматривать материальный поток как сквозной и непрерывный во времени. «Тянущая» система организации производства является обобщенным названием для различных систем, разработанных и внедренных на зарубежных предприятиях в течение последних 12–15 лет в противовес традиционным «толкающим» системам производства. Сравнительные характеристики двух основных разновидностей систем производства приведены в табл. 6.7.
Таблица 6.7
|
,
– время исполнения заказа, дн.;
– интенсивность использования материалов в течение 
