Сравнение системы mrp и традиционного массового производства
На членов рабочих групп возлагается ряд задач, связанных с обеспечением рабочего места материалами, ремонтом оборудования и оперативным планированием. Более широкий объем работ и дополнительные функции требуют от работников более высокой квалификации. Для повышения квалификации созданы «островки обучения». На этих учебных островках в течение 4–6 недель все новые работники проходят первоначальную подготовку. Обучаемые поддерживают постоянный контакт с рабочей группой, в которой им предстоит работать. Следует подчеркнуть, что на учебных участках изготавливаются высококачественные автомобили, пригодные для сбыта. Компания Opel, построила на территории бывшей ГДР новое сборочное предприятие, работа которого организована на принципах MRP. Особенности производственной концепции этого предприятия заключаются в следующем. Стратегия предприятия: ограничение выпуска только основным видом продукции; вывод за пределы предприятия всех второстепенных, косвенных видов деятельности (очистные работы, столовая). Групповая работа: распределение всего персонала по группам; число членов группы составляет от 6 до 8 человек; работу в группе организует освобожденный руководитель; участие группы в оперативном планировании. Постоянное совершенствование производственного процесса: работники сами улучшают свое рабочее место; достижение высоких результатов обеспечивается эффективной системой поощрений индивидуальных усилий. Концепция поддержания оборудования в рабочем состоянии: текущее техническое обслуживание, связанное с производственным процессом, осуществляется членами группы, планово-преду-предительный ремонт выполняется с помощью внешнего персонала. Обозримость бесперебойного процесса: бесперебойная информация о состоянии производства; немедленное оповещение всех членов группы о производственных проблемах. Материальное обеспечение: наличие в производстве минимального запаса (поставки материалов осуществляются синхронно с производственным процессом); использование саморегулируемых систем обеспечения материалами. Менеджмент, ориентированный на персонал: консультации вместо указаний (интенсивное включение работника в производственный процесс); открытый характер управленческой концепции; доверительное сотрудничество с советом предприятия. В отделе учета, управленческих службах предприятия и других подразделениях также созданы команды в составе 6–8 человек. Возглавляет группу освобожденный от повседневных обязанностей работник и занимающийся вопросами организации и мотивации труда в группе. Одна из целей компании заключается в том, чтобы постоянное стремление к совершенствованию стало неотъемлемым элементом фирменной культуры. При подборе кадров, в первую очередь, обращается внимание на социальную концепцию кандидата. Компания Wolkswagen приняла идею использования принципов MRP на сборочном предприятии Martorell, принадлежащем ее испанскому филиалу Seat. Важнейшей задачей считалось четкое определение компетенции и функции на каждом рабочем месте. Цель заключалась в том, чтобы ответственность за качество перенести непосредственно на производственный уровень. Решения должны по возможности приниматься на рабочем месте. На сборке предусмотрены следующие уровни отношений: рабочая группа в составе 10–12 человек, мастер на две группы и руководитель смены на 10–12 мастеров. Мастерам помогают руководители групп, работающие непосредственно на сборочной линии. Мастер несет ответственность за результаты работ в отношении качества, издержек, объемов производства. Ему вменяется в обязанность расстановка персонала на сборочной линии в соответствии с заданным графиком, организация рабочего места, форсирование рационализаторских программ. Кандидаты на должность мастера должны обладать прочными базовыми знаниями. Мастер обычно квалифицируется как производственный менеджер. В дальнейшем на этом уровне предполагается использовать главным образом инженеров. Подготовка производственного менеджера должна включать следующие направления: содержание и цели производственного менеджмента; подготовка квалифицированных кадров; методы формирования «команд»; работа с данными для постановки задач на уровне соответствующего производственного участка; техника прогнозирования; оптимизация использования персонала. Центральную роль играет фактор «постоянных улучшений». Имеется в виду, что мероприятия по совершенствованию должны осуществляться заинтересованно и непрерывно на всех уровнях производства. Они должны охватывать все возможные аспекты улучшения. При этом приоритет отдается тематике, ориентированной на запросы клиента. Все большее внимание уделяется быстрому внедрению небольших рационализаторских предложений, а не только крупным инновационным проектам. Рассматривая определенную программу производства конечного продукта, можно рассчитать потребность в полуфабрикатах, запчастях и закупаемых частях, т. е. в составных частях конечного продукта при помощи метода МRР-I. Технология расчета следующая: выявляется спрос на конечную продукцию; брутто-потребность (расчетная полная потребность) в заку-паемых частях переводится в нетто-потребность (фактическая потребность на настоящий момент времени), при этом учитываются: наличный запас; плюс уже заказанные закупаемые части или уже запланированное производство полуфабрикатов; минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ (желательно округлять нетто-потребность в большую сторону по отношению к приведенному минимуму заказов или размерам партии заказов). Когда рассчитывается нетто-потребность, исходя из спроса на конечную продукцию (например, автомобили), она, в свою очередь, используется для определения аналогичным образом потребности в комплектующих (например, шинах). Подобным образом один за другим просчитываются все уровни поштучного списка. Преимущество применения методики чистой MRP заключается в том, что производство и закупка планируется, исходя из потребностей в конечном продукте. Однако если конечный продукт представлен широким ассортиментом или представляет собой комплексную продукцию, то практически невозможно отследить количество информации, которое необходимо просчитать. Нельзя это сделать и в случае, если в планировании спроса на конечную продукцию происходят промежуточные изменения. Эти и другие недостатки системы обусловили необходимость ее совершенствования, разработку новой системы, известной под названием МRР-II.
Концепция MRP-II (DRP-II)
С начала 1980-х годов в США и Западной Европе стали применяться разработки, связанные с модификацией концепции MRP, получившей название MRP-II. Система MRP-II (Manufacturing Resources Planning, MRP) – второе поколение системы MRP, отличающаяся от последней, в первую очередь, не по уровню развития технологии, а по гибкости управления и номенклатуре функций. Системы MRP-II рассматриваются как эффективное планирование при реализации стратегических целей предприятия в логистике, производстве и финансах. Подавляющее число западных специалистов оценивают MRP-II как инструмент планирования и управления ресурсами предприятия (организационными, материальными, финансовыми) с целью достижения минимума запасов на всех стадиях производственного процесса. Преимущество системы MRP-II по сравнению с MRP-I состоит в лучшем удовлетворении потребительского спроса за счет сокращения производственных циклов, минимизации запасов, лучшей организации поставок и быстрой реакции на изменения спроса. Система MRP-II предоставляет большую гибкость в планировании и обеспечивает уменьшение издержек по управлению запасами. Система MRP-II включает функции MRP-I, а также ряд новых функций, не свойственных системе MRP-I. Функциональная схема MRP-II показана на рис. 6.6. Кроме функций MRP-I система MRP-II включает: блок прогнозирования и управления спросом, составление графика выпуска готовой продукции (производственного расписания), расчет плана загрузки мощностей, блок размещения заказов и контроля закупок (материальных ресурсов), а также блоки программного комплекса. Важное место в системе MRP-II отводится алгоритмам прогнозирования спроса, потребностям в материальных ресурсах, уровню запасов. В дополнение к системе MRP-I рассматривается комплекс задач контроля и регулирования уровней запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции на ЭВМ. Рис. 6.6. Функциональная схема системы MRP-II
оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов. При решении задач управления запасами в MRP-II производится обработка и корректировка всей информации о поступлении, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек, выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов для каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, выдача информации о приближении запасов к точке заказа, анализ структуры запасов. Современная вычислительная техника и программное обеспечение позволяют осуществлять работу производственных логистических систем, основанных на концепциях MRP, MRP-II в режиме реального времени и с возможностью ежедневного обновления баз данных, что кардинально меняет эффективность планирования и управления материальными потоками. В конце 1980-х начале 1990-х годов появилось достаточно большое число прикладных программ. Как правило, в базовую составляющую пакетов прикладных программ МRР-II входят: планирование поставок (материальных ресурсов, средств производства), расчет графика производства (производственного расписания), контроль работы цехов и подразделений предприятия, управление сбытом (реализацией) готовой продукции и закупками сырья. Многие пакеты прикладных программ МRР-II дополнительно включают функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности и т. д. Следует отметить, что у системы МRР-II значительно меньший срок окупаемости по сравнению с МRР-I и она может быть внедрена за более короткое время. Логистическая концепция планирования материалов и ресурсов может применяться и в каналах дистрибуции во внешних микрологистических системах DRP (Distribution Reguirements planning). Системы DRP – это распространение логистической концепции МRР в каналы дистрибуции готовой продукции, хотя и со своими специфическими особенностями. Системы МRР работают на основе производственного графика (расписания), который регламентируется и контролируется предприятием-изготовителем. Системы же DRP и их функционирование основаны на потребительском спросе, который не подвержен контролю предприятия-изготовителя. В связи с этим МRР, как правило, находятся в более определенной и конкретной ситуации в отличие от DRP, которые функционируют в условиях неопределенности спроса. Неопределенность внешней среды сказывается в дополнительных требованиях и ограничениях политики управления запасами готовой продукции в дистрибутивных каналах. Системы МRР оптимизируют запасы внутри производственных подразделений, а системы DRP планируют запасы на складах и базах в товаропроизводящих каналах сбыта или у оптовых торговых посредников. Основой логистического управления в системах DRP является график (расписание), координирующий весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивных каналах. Первые логистические наработки в дистрибутивных сетях, вылившиеся в системы DRP в конце 1980-х годов были усовершенствованы за счет более современных моделей и алгоритмов программирования с опорой на персональные компьютеры и телекоммуникационные каналы, а также более эффективных моделей прогнозирования спроса и потребностей в готовой продукции. Такие усовершенствованные системы получили название DRР-П, где комплексно решаются вопросы управления в целом производственным процессом, мощностями, персоналом, качеством доставки продукции и логистического сервиса.
6.4. Фактор времени в работе предприятий. Система «точно в срок»
Время наряду с качеством, издержками, гибкостью является для многих предприятий чрезвычайно важным целевым показателем. Рыночный успех им зачастую приносят сокращение производственного цикла, точное соблюдение графиков поставки, быстрая адаптация к меняющимся условиям, ускорение разработки новой продукции. Нередко значение ускорения производственного цикла и его стадий настолько велико, что ориентация на экономию времени становится приоритетным направлением в политике предприятия. Иными словами, время для таких предприятий превращается в основной фактор конкурентной борьбы. Время выступает как главный фактор в том случае, когда в условиях конкурентной борьбы предприятию необходимо проводить разработку и внедрение новых организационных структур, производственных систем и моделей поведения. Для предприятий и фирм, в отношении внешней среды, фактор времени означает точное соблюдение сроков договоров, более быстрое удовлетворение традиционных потребностей клиентов, их специальных запросов, новых потребностей, приспособление к новым тенденциям в области разработок. Для внутренней среды предприятий и фирм с фактором времени связана: необходимость в ускорении адаптации фирменной стратегии и структур; разработка новой продукции; сокращение производственного цикла и продолжительности процессов в других сферах деятельности. Компании, взявшие на вооружение время в качестве основного конкурентного фактора, организуют свою деятельность в рамках отдельных проектов. Эти проекты, как правило, носят комплексный характер и охватывают ряд планируемых, координируемых и управляемых мероприятий, выполнение которых ведет к достижению поставленных целей. Комплексность проектов предопределяет поэтапное их выполнение. 1-й этап – предварительная оценка: формирование проектной группы, установление уровня конкурентоспособности, который предполагается достичь, формулирование целей, разработка плана осуществления проекта. На первом этапе, исходя из фактического и намечаемого уровня предоставляемых услуг, определяются цели проекта. Здесь осуществляется оценка основного фактора – фактических и необходимых затрат времени на основные и вспомогательные производственные циклы, совокупные потребности во времени для удовлетворения потребностей клиента. Определяется также общепринятый и потенциальный уровень услуг по отрасли в целом. Сопоставление фактических затрат времени по циклам с базисными показателями по отрасли позволяет сделать вывод о действительном положении предприятия среди конкурентов, что в свою очередь может стать базой для наметок относительного уровня услуг в будущем. 2-й этап – системный анализ: определение роли и места всех производственно-хозяйственных процессов, разграничение основных и вспомогательных функций, анализ фактического состояния дел, выявление возможностей экономии времени. На втором этапе фирма должна выделить совокупность процессов с одним или несколькими затратными факторами, которая обеспечивает выпуск того или иного вида продукции или услуг, и провести их системный анализ. 3-й этап – выработка решений: расширение проектных групп для выработки альтернативных решений по основным исходным пунктам, разработка пакетов мероприятий, перестроечных планов и систем измерений. На третьем этапе принимаются соответствующие решения. Потребность во времени для решения задач в сфере менеджмента может быть снижена во многих случаях в результате оптимальной коммуникации между участниками процесса. С организационной точки зрения с наибольшим эффектом этого можно добиться путем формирования немногочисленных по составу рабочих групп, поддерживающих тесные связи между собой, с четким разграничением функций ее членов. Преимущества такой формы труда заключаются в групповом обсуждении проблем, многофункциональности, взаимопонимании, гибкости, оптимальной коммуникации, способности разрешения конфликтов. Важным элементом менеджмента на базе временного фактора являются измерительные системы, которые должны давать коли-чественную оценку временных аспектов всех основных процессов, в том числе времени, используемого на отдельные циклы, адаптацию, разработку новой продукции и технологии и пр. 4-й этап – системные изменения: устранение барьеров на пути внедрения проектов. 5-й этап – маркетизация результатов: информирование потребителей о проведенной реконструкции, установление связей с клиентами. Предприятия стремятся выступать на наиболее выгодных рынках, используя устойчивые конкурентные преимущества. При этом они должны учитывать такие рыночные силы, связанные с фактором времени, как потребители, поставщики, существующие и потенциальные конкуренты. Стратегия снижения издержек основной упор делает на полное использование преимуществ крупномасштабного производства. При дифференциации потребностей предприятие стремится опередить конкурентов в охвате возможного разнообразия рыночных запросов потребителей. Такая стратегия должна использоваться в рыночных сегментах, чувствительных к срокам деловых операций и поставок, не декларироваться в открытой форме и не осуществляться в ущерб другим параметрам (качество, издержки и т. п.). Не все рыночные сегменты одинаково чувствительны к фактору времени, иначе говоря, ускорение деловых операций не обязательно приводит к стратегии дифференциации потребностей, ориентированной на время. Поэтому важно прежде всего выяснить, какие специфические запросы клиента связаны с данным фактором – пунктуальность, временная гибкость, своевременность или новизна. Использование времени в качестве фактора конкуренции должно приносить клиенту дополнительную выгоду, за которую он готов платить более высокую цену (по некоторым оценкам, ценовые надбавки за товары и услуги могут составлять от 10 до 100 процентов). Поэтому такой вариант конкурентной стратегии перспективен для небольших и новых предприятий. Конкурентная борьба с ориентацией на фактор времени часто используется в форме косвенной стратегии. Если фирме удается захватить конкурента врасплох, то успех обычно обеспечен. При запаздывании же с внедрением новой стратегии эффект дифференциации потребностей пропадает и акцент конкурентной борьбы смещается в сторону удовлетворения новых потребностей клиента. В этом случае большее значение приобретают инновации, и на первый план выдвигается своевременная реализация этапов инновационного процесса. Участники конкурентной борьбы, учитывающие фактор времени, отличаются от остальных предприятий следующими особенностями: все они рассматриваются как элементы интегрированной системы, которая принимает решения и действует с ориентацией на потребителя; трудовые процессы основательно продуманы; основные задачи решаются рабочими группами; главным условием всех улучшений является постоянная учеба. Специфика конкурентной стратегии с упором на фактор времени наиболее заметна при ее сравнении со стратегией, ориентированной на сокращение издержек производства. В виде обобщения можно выделить следующие принципы, на которых строится концепция конкуренции на базе минимизации времени: ориентация на время (время как таковое подлежит количественной оценке при подготовке и проведении деловых операций); ориентация на количественный подход (если компания решает в два раза увеличить скорость своих операций, она имеет все шансы выиграть в конкурентной борьбе, несущественные улучшения недостаточны); ориентация на процесс (мышление масштабами всего производственного процесса облегчает оптимизацию, позволяет выявить узкие места); ориентация на стоимость (устранение узких мест, ликвидация деятельности, не создающей добавленной стоимости); ориентация на рабочие группы (решение проблем узких мест возлагается на рабочие группы). Компании, ориентированные на опережение сроков при конкуренции, полагают, что их оценочные методы более эффективны как средство диагностики и планирования по сравнению с информацией, используемой, например, при стратегии с ориентацией на издержки производства, поскольку непосредственно отражают состояние хозяйственных процессов. Принципиальные различия в подходе к оценочным показателям между компаниями, практикующими традиционные формы конкуренции и конкуренцию на базе фактора времени приведены ниже в табл. 6.4. Таблица 6.4
|
Решение задач расчета потребности в продукции производственного назначения в этой системе осуществляется совместно с задачами прогнозирования, контроля за состоянием запасов и др. При решении задач прогнозирования происходит: разработка прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам; анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов производства с учетом затрат на формирование и хранение запасов; анализ качества обслуживания заказчиков и хозяйственных ситуаций с целью выбора
