Реинжениринг бизнес-процессов

 

На рубеже 80–90-х годов ХХ века была предложена новая концепция: «Реинжениринг бизнес-процессов» (ВPR) или просто реинжениринг. В концепции ее авторы используют слово «производство», хотя в дальнейшем речь идет об организации всего предпринимательского и инновационного цикла, включая торговлю и сферу услуг. Это связано с мировыми тенденциями, направленными на интеграцию распределения, производства и сферы услуг, перенесения центра тяжести и занятости из сферы производства в сферу услуг. Авторы называют концепцию и «Революционный реинжениринг», сравнивая ее влияние с первой промышленной революцией, подчеркивая отход от традиционных принципов (дифференциация – поток – автоматическая линия). Произошел переход от экстенсивного к интенсивному развитию, который обострил противоречия между быстрым ростом производительности машин, механизмов, оборудования и медленным ростом производительности труда, между интересами производства и интересами потребителя и т. д. Поиск путей разрешения этих противоречий привел к новым подходам и технологиям в организации производства и его интенсификации, что позволило сформулировать основные принципы реинжениринга бизнес-процессов (BPR).

Имеет место следующее определение реинжениринга: «BPR – это фундаментальный пересмотр и радикальное реконструирование бизнес-процессов с целью значительных улучшений показателей бизнеса» [24]. К «значительным» авторы относят не 5–10%, а гораздо больше; «радикальное» в их представлении – отказ от старого и проектирование нового процесса; «реконструирование» означает выполнение работ с меньшими потерями. Реинжениринг не связан только с реструктуризацией, это не сокращение рабочих мест и не автоматизация. Реинжениринг – это новая концепция проектирования работы не по иерархическому вертикальному управлению функциями и специализации труда, а по горизонтальным, или идущим от начала до конца, процессам создания ценности для потребителя. Основная философия реинжениринга – управление процессами, которые, в свою очередь, взаимосвязаны со всеми функциональными задачами компании, что в дальнейшем может потребовать радикальных изменений в структуре организации и распределении ответственности. Реинжениринг не предполагает отказа от функциональных подразделений, однако разросшаяся функциональная структура многих компаний и фирм стала неэффективной в решении целого ряда повседневных проблем.

Многие предприятия России в настоящее время переживают далеко не лучшие времена, что обусловлено не только внешними причинами, но и теми обстоятельствами, когда руководители компаний оказались не готовы работать в сложных экономических условиях. К тому же разрушены сложившиеся ранее деловые отношения, определявшие сбыт и снабжение предприятий. В связи с этим на ряде предприятий отказались не только от долгосрочного планирования, но и от краткосрочного. Текущая работа по управлению предприятием нередко ведется на выживание.

Вместе с тем становится все более очевидным, что успешный бизнес могут вести лишь те компании, которые четко планируют свою деятельность с учетом наличных ограниченных ресурсов. Одним из таких способов планирования является разработка бизнес-стратегии компании. Для каждой хозяйствующей структуры главной целью является достижение положительных финансовых показателей. Система управления компанией или фирмой должна обеспечивать такую организацию хозяйственной деятельности, когда финансовые показатели позволяют проводить дальнейшее развитие и совершенствование компании. Источником дохода является реализация производимой продукции или услуг. Под бизнес-страте-гией понимаются долговременные целевые задачи по развитию и совершенствованию работы компании.

Авторы концепции реинжениринга, проверив на практике основные ее положения, разработали конкретную методологию проведения работ по реинженирингу в соответствии с теми наработками, которые имеются в компаниях по осуществлению различных программ совершенствования организации производственных процессов, что обеспечило концепции успешное распространение. Рекомендации авторов реинжениринга сводятся к следующим основным положениям:

1. Реинжениринг имеет дело с процессами, а не с подразделениями организационной структуры предприятий, хотя в результате реинжениринга может произойти организационная перестройка структуры управления предприятием. Авторы подчеркивают это различие и считают одной из коренных ошибок проведение под видом реинжениринга фактической реструктуризации (рис. 8.2).

2. Процесс в теории реинжениринга – это решение связанных между собой задач, результатом чего является создание определенной ценности для потребителя. Интеграция отдельных задач в процессе не исключает необходимости функциональной специализации. В реинжениринге, в отличие от распределения ответственности по вертикальным функциям, из числа руководителей верхнего управленческого звена назначаются ответственные за каждый процесс, а также ответственный за координацию всех процессов, так называемый «царь процесса». Структура управления должна иметь незначительное число уровней вертикальной иерархии с усилением координации и согласования по горизонтальным связям. Реинжениринг проводится лидером, который может принимать решения на уровне корпорации.

3. Реинжениринг направлен на такую организацию работы по каждому процессу, которая увеличивала бы степень сотрудничества (координация с открытым доступом к общей информации – групповая работа) и уменьшала бы степень посредничества (прямой вклад каждого – последовательная взаимозависимость). Иными словами отказ от разделения и специализации труда (принцип индустриализации) и смещение центра тяжести к групповой работе (принцип информатизации). При этом групповой характер работы (интеграция в противовес дифференциации) требует от каждого как высоких индивидуальных способностей, так и умения работать в группе (известно, что групповой вклад всегда больше, чем простая сумма индивидуальных вкладов).

4. Реинжениринг не должен ограничиваться только тем процессом, который реформируется, он должен затрагивать все смежные области производства. Изоляция – враг реинжениринга. Нужды и потребности других не должны игнорироваться, что позволит снизить возможное противодействие переменам. Противодействие всегда будет иметь место и нужно быть готовым к борьбе с ним.

5. Реинжениринг необходимо проводить быстро, с волей к победе, не бояться импровизации. Промедление может губительно сказаться на конечном результате. Первые положительные сдвиги должны быть получены не позднее чем через 12 месяцев. Возможность же получения быстрого результата подтверждается всей практикой внедрения реинжениринга.

6. Реинжениринг невозможен без создания единой базы данных, которая интегрирует информацию по обработке и прохождению заказов в дистрибутивной сети, системы инвентаризации, базы данных по оперативно-календарному планированию, базы данных системы контроля. Единая интегрированная база данных компании не только обеспечивает своевременный доступ к нужной инфор-мации, ускоряет координацию и согласование, но и значительно сокращает время принятия решения.

7. При сокращении общего времени протекания процесса необходимо в первую очередь уделять внимание сопоставлению общего времени выполнения того или иного элемента процесса и доли времени, в течение которого образуется добавленная стоимость. Анализ отношения времени образования добавленной стоимости к общему времени выполнения того или иного элемента процесса, включая вспомогательные работы, позволяет определить резервы сокращения времени всего цикла процесса. Прежде всего осуществляют меры по сокращению временных затрат по тем элементам, где это отношение наименьшее.

8. Все мероприятия, действия и решения должны быть проникнуты заботой о потребителе. Любой процесс строится с учетом требований потребителя, т. е. прежде всего уделяется внимание качеству продукции (услуг), стоимости, условиям доставки, безопасности использования и т. д. В связи с этим рекомендуется начинать реинжениринг с процесса, который более других отвечает интересам потребителя.

Для каждого процесса последовательно ставится цель сокращения времени на 50%. Закончив реформирование всех процессов, возвращаются к первому и вновь добиваются сокращения времени процесса на 50%. Таким образом, осуществляется непрерывное совершенствование организации производства по процессам, а затем и реструктуризация по вертикали.

9. Повышение результативности реинжениринга может быть достигнуто: приглашением опытного лидера со стороны и консультанта; формированием группы специалистов для изучения организации реинжениринга на других предприятиях; проведением разъяснительной работы на всех подразделениях компании о неизбежности и результативности перемен; проведением атаки на циников; возможным изменением направления деятельности и стратегии компании в пользу потребителя. В большинстве своем сотрудники любой компании не любят перемен, но перемены жизненно необходимы.

М. Бэл предлагает начинать реинжениринг с составления плана перепроектирования управления, и первым этапом является предварительный анализ. Реинжениринг практически означает перепроектирование одного за другим всех процессов, затем новое перепроектирование (непрерывное улучшение процессов по всему предприятию) и т. д. Для этого необходимо:

 

 

 

Рис. 8.2. Сравнительная схема проведения: А – реинжениринга; Б – реструктуризации

 

изучить заказы потребителей и отследить всю производственную цепочку, уяснить границы ответственности функциональных подразделений по каждому элементу процесса на каждом этапе выполнения заказа;

изобразить на бумаге схему процесса для наглядного представления о месте и роли каждого подразделения в выполнении заказа;

выявить потери времени, лишние запасы, неоправданную сложность сопроводительной документации, ненужные связи и прочие недостатки, используя хронометраж и «фотографию рабочего дня». Важно определить отрезки времени, в которые формируется добавленная стоимость и (или) осуществляется вспомогательная работа;

сократить время в течение которого не образуется добавленная стоимость, на 50%. Выработать предложения по оптимизации процесса, уменьшению потерь, сокращению времени вспомогательных операций, повышению ответственности, привлечь к обсуждению потребителей;

принять наиболее приемлемые предложения и реализовать их.

Через месяц провести оценку хода выполнения предложений. Проверка реализации предложений в месячный срок является обязательной. После проверки составляется так называемый «план действий», который обычно включает: составление перечня всех процессов для реинжениринга; выбор первоочередного процесса; интервью с конечным потребителем; мониторинг процесса по всему маршруту; составление карты процесса; реализация и проверка; выбор следующего процесса (и далее перебор всех процессов).

Дальнейшая работа проводится с привлечением лучших специалистов подразделений компании, которые освобождаются от повседневных обязанностей. «План действий» целесообразно детализировать по шагам, например:

Первый шаг. Изучить, определить и четко сформулировать требования потребителя к конечному продукту. Важно знать насколько продукция или услуги удовлетворяют потребителя. Проанализировать полный производственный цикл во времени и выя-вить, на каких его участках создается добавленная стоимость, а на каких нет.

Второй шаг. Составить проект маршрута процесса, включая оформление заказа и заканчивая доставкой потребителю. Уяснить последовательность его этапов, проанализировать возможные причины появления незавершенной продукции, обеспечить каждое рабочее место необходимыми ресурсами, глубже понять проблемы исполнителей. Тут же определяются специалисты функциональных подразделений, которые включаются в группу по проведению реинжениринга совместно с представителями потребителей.

Третий шаг. Составить карту процесса с перечнем его участников и задач функциональных подразделений на каждой стадии маршрута процесса (установить границы ответственности и сроки образования добавленной стоимости по всему производственному циклу). Определить производительность и временные показатели по каждому рабочему месту. Дать оценку организации рабочего места. Обратить особое внимание на пожелания потребителя.

Четвертый шаг. Перепроектировать процессы в связи с изменением маршрутов. Может потребоваться изменение операций и структуры организации, к чему нужно быть готовым.

Ставится задача сокращения времени цикла на 50% без каких-либо дополнительных инвестиций (хотя небольшие текущие затраты могут быть). Сокращается время передачи изделия с одного места на другое. В идеале – устранение всех затрат времени, когда не создается добавленная стоимость.

Пятый шаг. Проверить и испытать спроектированный процесс. Выявить возможное появление новых проблем и трудностей, реакцию на проводимые изменения, а также установить лимитирующие показатели нормального протекания процесса.

Шестой шаг. Реализовать, проконтролировать и стандартизировать спроектированный процесс. Для наглядности хода реинжениринга на специальном стенде систематически фиксируются результаты. Для ознакомления с проводимыми изменениями процесса ведется журнал, в котором отмечается: первоначальная схема процесса; схема реконструированного процесса; перечень рационализаторских предложений; перечень замечаний и предложений потребителя.

При проведении реинжениринга могут иметь место ошибочные действия, которые желательно избегать. М. Хаммер так описывает наиболее типичные ошибки при внедрении реинжениринга:

под видом реинжениринга занимаются совсем другими проблемами, ничего общего с ним не имеющими. Это происходит тогда, когда концепция реинжениринга не была изучена и понята;

не сосредоточивается внимание на процессе и реконструируются функциональные подразделения, а не сам процесс;

затрачивается слишком много времени на анализе существующей ситуации. Необходимо всегда помнить, что реинжениринг проводится в ограниченное время и процессы реконструируются;

реинжениринг проводится без влиятельного руководителя лидера, который может принимать решения на уровне руководства компании;

в процессе реформирования проявляется робость, застенчивость, отсутствует творческое мышление и не генерируются идеи;

переходят прямо от концепции к внедрению, без необходимых испытаний и проверок и наличия этапа «лабораторного прототипа»;

затягиваются сроки проведения реинжениринга. Предпринимаемые шаги должны дать результат в течение года (12 месяцев), иначе теряется поддержка. Перепроектирование процессов следует одни за другим с достижением соответствующих результатов;

ограничиваются только самим процессом. Реинжениринг не должен проводиться в изоляции с установленными ограничениями в сохранении старого;

используется традиционный стиль внедрения, когда исполнение «по старинке» может привести к провалу. Должен быть разработан стиль внедрения с импровизацией, творчеством, приводящий к быстрой победе;

игнорируются нужды и заботы других, так как не все с жаром будут поддерживать проводимые преобразования.

Совет. Не делайте этих ошибок, так как будет достаточно своих собственных.

Естественно, что каждое действие вызывает противодействие, поэтому можно ожидать определенное сопротивление какой-то части сотрудников компании и быть готовым побороть сопротивление.

Реинжениринг, как правило, вызывает, согласно его результатам, определенную перестройку организационной структуры и функциональных подразделений. Многие компании на Западе в последние годы провели реструктуризацию под влиянием внешних факторов, без учета внутренних, с которыми, главным образом, и связан реинжениринг.

Целью любой реструктуризации должно быть повышение эффективности, которая может быть достигнута совершенствованием организационной структуры предприятия для усиления контроля за расходованием ресурсов, исключения бюрократических подходов в управлении, ликвидации непроизводительных подразделений. Реструктуризация может быть связана с ориентацией на производимую продукцию, когда определенному структурному подразделению поручаются практически все задачи по ее производству и сбыту, а также ориентации на клиента (сегмент рынка) или конкретный географический регион.

Для решения задач реинжениринга необходимы программные средства, которые способствуют осуществлению имитационного моделирования. Разработка имитационных моделей бизнес-процессов дает возможность: повысить степень обоснованности проектов по реорганизации деятельности компании с учетом анализа и прогноза внутренних и внешних факторов развития экономической ситуации; анализировать и прогнозировать деятельность компании путем перебора возможных вариантов и схем поведения на рынке; оптимизировать использование материальных, людских, финансовых и информационных ресурсов на различных стадиях проекта реорганизации компании и, наконец, разработать обоснованные рекомендации по изменению организационной структуры компании и внедрению информационных технологий.

Проведение реинжениринга и последующей реструктуризации с учетом внешних и внутренних факторов, внедрение информационных технологий и создание единой компьютерной информационной базы компании обеспечивают значительный эффект. Реинжениринг позволяет принимать решения на более низких уровнях иерархии управления, в частности, на оперативном, что приводит к более быстрому принятию решений и согласованию различных вариантов изготовления и продвижения продукции, направленных на удовлетворение требований потребителя и рынка в целом. Реструктуризация и реинжениринг, в свою очередь, требуют переквалификации и повышения квалификации работников, а также повышения организационной культуры (норм поведения, убеждений, пересмотра ценностей).

Концепция реинжениринга получила заслуженное признание и определила новый этап в непрерывном совершенствовании организации и управления производством. Она с успехом может быть использована как в деятельности отдельных транспортных предприятий, так и в целом – системе доставки и продвижении продукции или сырья от отправителя к получателю.