Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

становятся успешными лидерами? Какой процент тех, кого в средней школе считали наиболее способными добиться успе­ха, действительно добились его? Эти вопросы — ключевые для тех, кто считает, что лидерство можно реально изучать и со-вершенстовать в себе лидерские качества.

Теоретики лидерства второй волны уделяли особое внима­ние общим чертам характера лидеров. Сам Наполеон соста­вил список качеств, которые считал обязательными для военно­го лидера. Исследователи 20-40-х годов XIX века пытались определить, какие именно качества характеризуют лидера. К со­жалению, эта теория не смогла выделить ключевые черты харак­тера, которые можно было бы считать предпосылками лидерства. В 1948 году Ральф Стогдилл сопоставил более 120 исследований, посвященных чертам характера лидеров, чтобы выработать на­дежную и логически обоснованную модель, но в конечном итоге пришел к выводу, что такой модели не существует.

Теория общих черт (trait theory) до сих пор остается с нами, правда, лишь в форме психологических тестов на лидерс­кие качества, которые, как принято полагать, помогают изме­рить лидерский потенциал человека исходя из его личностных качеств. Однако эта теория не объясняет, почему отдельные люди, набирающие самые высокие баллы в ходе таких тестов, в жизни не являются лидерами. Автор однажды побеседовал с таким человеком, который пришел в восторг, узнав, что его лич­ностные качества идеально совпадают со списком основных ха­рактеристик лидера. К сожалению, в реальной жизни этот чело­век никогда и никого за собой не вел! Роберт Халф очень метко высказался на эту тему: "Талант бесполезен, если его не призна­ет никто, кроме его обладателя".

Бихевиористская, или ситуативная, теория исходит не столько из того, каков лидер, сколько из того, что он делает. Та­кие теории, появившиеся в основном в 50-60-е годы XIX века,

Лидерство: от загадок к практике

J

называли лидерами тех, кто действует как лидер: то есть воспри­нимается как лидер своими последователями и создает соответ­ствующую организационную структуру. Они сосредоточились на двух важнейших аспектах лидерского поведения: создании струк­туры (понимание задачи) и мнении последователей (индивиду­альная удовлетворенность и сплоченность группы). Эта теория доказывала, что лидерство — всего лишь приобретенная манера поведения, а не свойство характера.

По сравнению с теориями великого человека и общих черт, этот подход стал шагом вперед, потому что в центре внимания оказались последователи, а также внешние обстоятельства. Кро­ме того, на подсознательном уровне он очень привлекателен. Возьмите обычных людей, поставьте их в необычные условия — и вот вам истинные лидеры, готовые справиться с любой зада­чей. Это отчасти объясняет, почему во время Второй мировой войны в США появилось столько выдающихся генералов и ад­миралов: Паттон, Макартур, Маршалл, Эйзенхауэр, Брэдли, Нимиц, Хасли и др. Военным нечасто доводится стать лидера­ми в глобальном конфликте.

Однако и этой теории свойственны те же недостатки, от которых страдают предыдущие. Она не объясняет, почему одни поднимаются, а другие падают. Например, из истории США мы знаем, что Авраам Линкольн доверил в начале Гражданской вой­ны командование всей армией Союза северян генералу Джорд­жу Макклеллану.

У него было все, что нужно: полное доверие президента и гражданских властей, огромное тактическое и материально-тех­ническое преимущество над противником. Союз сделал страте­гический выбор военачальника, призванного использовать все данные преимущества. Кроме того, его искренне любили и ува­жали солдаты. Редко какому генералу доводилось начинать круп­ную кампанию, обладая таким превосходством над противником.

Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

Но Макклеллан оказался абсолютно несостоятельным лидером. Он постоянно жаловался, никому не доверял, кроме своей жены, и постоянно колебался, когда надо было идти впе­ред. С точки зрения свойств характера и ситуации у него были правильное понимание задачи и доверие последователей. С точ­ки зрения бихевиоризма он должен был отличиться благодаря великолепному образованию и многолетнему армейскому опы­ту. Но чего-то не хватило.

Более современный пример приводит Дэвид Халберстам в своем классическом исследовании, посвященном политикам из администраций Кеннеди и Джонсона, ответственным за втя­гивание США в войну во Вьетнаме. Там действительно собра­лись "самые лучшие и талантливые", как гласило название кни­ги Халберстама, но, несмотря на достойнейшее происхождение и университетское образование, они совершили одну из гру­бейших ошибок в американской истории. Совершенно очевид­но, что им чего-то не хватило. Итак, должен существовать дру­гой, всесторонний и исчерпывающий подход к пониманию природы лидерства.

Как и у теории характерных черт, у бихевиористского (си­туативного) подхода к лидерству остается немало сторонников, причем многие тянутся к нему интуитивно. Ведь какой безуп­речной кажется эта логика: стоит правильно выстроить органи­зационную структуру и добиться индивидуальной удовлетво­ренности и сплоченности группы, как тут же начнут свершаться замечательные дела. У этой теории есть определенные плюсы, но она не объясняет, почему некоторые способны достойно спра­виться с бременем лидерства, а другие нет.

Например, римский сенат приказал Юлию Цезарю вер­нуться в Рим в качестве частного лица, а он вместо этого со сво­ей армией перешел Рубикон и начал массовую гражданскую вой­ну, в ходе которой стал неоспоримым лидером империи. Юлий

Лидерство: от загадок к практике

Цезарь стал лидером благодаря своему поступку или же он со­вершил этот поступок, потому что был лидером?

Или рассмотрим современный пример. В начале XX века Генри Форд превратил компанию Ford Motors в империю авто­мобильного бизнеса. У Форда был свой рынок, система произ­водства и репутация, чтобы продолжать господствовать над кон­курентами еще десятки и десятки лет. А вместо этого Ford Motors была вынуждена потесниться, всего за несколько лет уступив часть своего рынка постепенно обогнавшей ее новой компании General Motors под руководством Альфреда Слоуна. Это про­изошло потому, что Слоун провел целенаправленную работу по маркетингу продукции General Motors и децентрализации ее уп­равленческой структуры.

Если применить ситуативную теорию к началу 20-х годов, получится, что Форд все делал правильно. У него была подхо­дящая организационная структура, он хорошо платил своим со­трудникам, компании принадлежала львиная доля рынка. Сло­ун, со своей стороны, экспериментировал со структурой, не мог похвастаться такой высокомотивированной рабочей силой, а его доля рынка была просто жалкой. И все же победителем вышел Слоун, а не Форд. Ситуативная теория не способна объяснить, почему Слоун оказался лучшим лидером, чем Форд.

Насмотрелись до слепоты

Ближе всех к формулировке парадигмы лидерства подошел Джеймс Макгрегор Берне, который в своих работах (1978) срав­нил два типа лидеров: лидер регулирующий (transactional leader) и лидер трансформирующий (transformational leader)².

² Этот термин иногда переводят на русский язык как "преобразующий лидер" или "лидер реорганизации". — Прим. ред.

Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

Регулирующие лидеры для мотивации используют вознаг­раждения и фокусируют внимание на исполнении повседневных обязанностей, согласованных между менеджером и подчиненным. При такой модели управление оказывается пассивным, менеджер вмешивается, только если сотрудник отклоняется от ожидаемого курса. Трансформирующие лидеры, с другой стороны, расширяют и возвышают круг интересов своих последователей, заботятся, что­бы они осознавали и принимали цели и миссию группы, или по­буждают их выйти за рамки собственного интереса, радея о благе других. Берне, а вслед за ним и Бернард Басе (1985), основными качествами подобных лидеров считали харизматичность, умение видеть перспективу, смелость, вдохновение, интеллект и заботу о человеке. Ответственность лидера состояла в том, чтобы найти ре­шение в ситуациях, отличающихся особой сложностью, запутан­ностью и неопределенностью.

Термин "трансформирующий", наверное, самое популяр­ное прилагательное в среде тех, кто занимается феноменом ли­дерства. Большинство современных книг по лидерству отдают дань этой концепции. По сути, трансформирующий лидер — это тот, кто задействует все стороны личности своих подчиненных. Он пробуждает интерес, и не только преследует цели, стоящие перед организацией в целом, но заботится и о личных достиже­ниях, росте и развитии каждого отдельного последователя.

Несмотря на всеобщее признание термина "трансформиру­ющее лидерство", его однозначного толкования еще не выработа­но. Басе считает харизматичность лишь одним из элементов транс­формирующего лидерства, а другие вообще используют эти слова как взаимозаменяемые. Нет согласия и относительно того, что же именно трансформирует окружающих. Их трансформирует ли­дер, сообщая последователям свое видение перспективы или вза­имодействуя с ними так, чтобы пробудить доверие к себе? Транс­формирующий лидер становится таковым благодаря

Лидерства от загадок к практике

определенным чертам характера или существует определенный способ поведения, которому можно научиться и постоянно его совершенствовать? Мнения экспертов расходятся.

К сожалению, четкой схемы, при помощи которой можно было бы понять лидерство, не существует. В Индии есть легенда о слепцах, которые однажды встретили слона. Каждый из них ощупывал лишь доступную ему часть, ошибочно ассоциируя ее с уже знакомыми им вещами. Один потрогал ноги и решил, что слон похож на дерево; другой натолкнулся на туловище и решил, что слон похож на стену; третий ощупал бивень и пришел к выводу, что слон напоминает копье, а четвертый изучил хвост и сравнил слона с веревкой. Как точно написал поэт Джон Г. Сакс:

"Так мудрецы из Индостана

В горячих спорах

Стояли твердо на своем.

Был каждый в чем-то прав,

Но ошибались все"³.

' Эта легенда как нельзя точно отражает состояние читате­ля, решившего разобраться в предлагаемых объяснениях тако­го сложного и озадачивающего предмета, как лидерство. Недо­статка в "слепцах", пытающихся понять, каков же на самом деле этот "слон" лидерства, нет. Когда в год выходит более 2000 ра­бот о лидерстве, вполне закономерно возникает вопрос: так кто же прав? Хотя проблематика такого предмета, как лидерство, может быть самой разнообразной, все современные книги и ста­тьи можно разделить на пять основных категорий. Некоторые авторы затрагивают несколько категорий, но большинство со­средоточивает свое внимание только на одной сфере.

' Перевод В. Земских. — Прим. пер.

Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

Прежде всего, исторические размышления. Авторы этих книг обращаются к истории и пытаются объяснить, почему Джордж Вашингтон или Наполеон Бонапарт были такими эф­фективными (или неэффективными) лидерами. Содержание таких работ можно охарактеризовать как избранные места из биографий рассматриваемого лидера или лидеров, пересыпан­ные крупицами интуитивных догадок. Такие книги популярны, потому что изложенные в них истории почти всегда интересны, легко читаются и не требуют от читателя особых усилий или подготовки. Казалось бы, история — наилучший метод изуче­ния лидерства, потому что, как писал в 1905 году Джордж Сан-таяна, "те, кто не помнит прошлого, обречены повторять его". Но, к сожалению, при использовании метода исторического анализа возникает одна проблема: необходимо определиться, что именно из нашего прошлого мы должны помнить. Какие "уроки истории" универсальны? Авторы истории лидерства имеют обыкновение связывать прошлое с настоящим, но не могут увя­зать между собой разные примеры лидерства. Даже сравнение двух величайших американских президентов, Авраама Линколь­на и Джорджа Вашингтона, представляет нам двух совершенно разных лидеров, непохожих по своим личностным качествам, стилю руководства и влиянию на окружающих, коммуникатив­ным навыкам и приемам.

Опыт прошлого следует рассматривать как дорожный ука­затель, а не как попутную машину, на которой можно бесплатно прокатиться до нужного места. Прошлое иллюстрирует, но не просвещает. Ричард Э. Нойстадт и Эрнст Р. Мей писали в своей книге "Мысли во времени: использование истории для приня­тия решений": "Нам хотелось бы предложить мини-метод, кото­рый люди, принимающие решения, могли бы безотказно при­менять для проведения параллелей (между прошлым и будущим). Но мы не можем этого сделать. Мы подошли к пре-

Лидерство: от загадок к практике

дельной границе наших познаний и экспериментов. Мы не мо­жем предложить ничего, кроме общего подхода, способа рассуж­дать, взгляда, а также наших предположений, — но не метод. Время следует рассматривать как поток". Если эксперты-исто­рики перестанут утверждать, что исторические размышления можно использовать в качестве модели, экспертам в области ли­дерства будет небезынтересно почитать их работы.

Ко второму типу можно отнести книги о лидерстве, в чем-то сходные с историческими размышлениями, но посвященные успешным лидерам современности. Их содержание можно оха-. рактеризовать как примеры лидерства в виде историй от пер­вого лица. Почти каждый успешный предприниматель, прода­вец, политик, киноактер, музыкант или спортсмен испытывает потребность посредством печатного слова донести свои достиже­ния до потомков. Такие книги часто пользуются популярностью, которая объясняется естественным интересом к жизни успешных людей, особенно знаменитостей. Нам почему-то кажется, что мы знаем этих людей, а поэтому нравится узнавать личные подроб­ности их жизни.

Но в этих книгах прослеживается тот же недостаток, ко­торый свойствен историческим размышлениям. Какие универ­сально применимые выводы можно сделать из этих историй ус­пеха? Умение делать выводы задним числом двигает вперед точны, науки, но чью-то жизнь, к сожалению, повторить невоз­можно. Другая проблема состоит в том, что любое жизнеописа­ние несколько субъективно. Еще раз процитируем Нойстадта и Мея: "Личные заметки грешат пробелами, ошибками и разно­чтениями. Их выводы — это всего лишь гипотезы, не то что не доказанные, но зачастую и необоснованные".

В результате такие современные жизнеописания пригодны лишь для анализа конкретных ситуаций, в которых лидеры доби­лись успеха, — в виде своеобразных "кейсов по лидерству". По-

Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

добный анализ очень полезен, и в свои учебные курсы я непре­менно его включаю. Но, по определению, анализ конкретной си­туации должен иметь четкие рамки, которыми он и ограничива­ется. Без учета этих рамок истории от первого лица превращаются в прагматический анализ ситуативного успеха. Это интересно, но отнюдь не приближает нас к пониманию сути дела.

Т. Бун Пикинс, президент компании Mesa Petroleum, инте­ресен нам как лидер. В 1959 году этот человек вывез в Канаду $35 тысяч, а в 1979 году они превратились в $629 миллионов. Его уп­равленческая команда остается очень небольшой, а в своей авто­биографии "Бун" (1987) он пишет, что обязательно играет со все­ми топ-менеджерами в покер. Игра для него — способ проникнуть в сущность человека, наблюдая, как тот рискует, играя в карты. Сле­довательно, если Пикинс так успешно работает со своими менед­жерами, должны ли мы заключить, что всем следует изучать пси­хологию игры в покер? Конечно нет. Но почему нет?

Пикинс научился играть в эту игру, когда работал на бу­ровых в Техасе, где нечем было занять свободное время. За годы нелегкой работы он приобрел тот опыт, который называется бытовой мудростью, научившись разбираться в людях и видеть их поведение в условиях риска, стресса и внешней агрессии. Естественно, приобретенные навыки межличностного общения определили его будущий успех в бизнесе. Покер — всего лишь инструмент, позволяющий задействовать эти навыки межлич­ностного общения.

В рамках предлагаемой в этой книге модели, согласно ко­торой лидерам необходимо понимание эмоциональных прояв­лений, в том числе и бытовая мудрость, игра в покер, которую так любит Бун, имеет смысл. Фактически мы ищем практичес­кие методы вроде тех, что он использует для распознавания ка­честв, необходимых его коллегам для их видов работы. Без мо­дели или рамок рассуждения Буна о картах остались бы лишь

Лидерство: от загадок к практике

занимательным чтивом. Они не имеют контекста, а следователь­но, и настоящей ценности.

Шагом вперед по сравнению с историями от первого лица, в центре которых, как правило, находится лишь один человек или фирма, являются книги, посвященные анализу наилучших дос­тижений и передового опыта. Первой книгой такого типа, выз­вавшей немало разговоров, стал бестселлер Тома Питерса и Ро­берта Уотермана "В поисках совершенства: уроки американских компаний, известных наилучшим управлением". Авторы, кон­сультанты компании McKinsey, в 1979-1980 годах работали над исследовательским проектом, в ходе которого они изучали каче­ства, свойственные компаниям, управление которыми считается наилучшим. Они сделали выборку 43 самых успешных американ­ских компаний из шести основных отраслей промышленности, детально изучили их деловую практику и построили модель, включающую восемь ключевых принципов достижения совер­шенства.

Книга букг ально потрясла деловой мир. Более трех лет она держалась в списке бестселлеров New York Times и стала, без сомнения, самой успешной книгой о бизнесе всех времен, разойдясь общим тиражом в 6 миллионов экземпляров. Далее концепция анализа наилучших достижений привела к возник­новению целой индустрии "бизнес-гуру". Раньше те, кого счи­тали экспертами по менеджменту, просто писали статьи в ака­демических журналах, иногда проводили семинары и работали консультантами узкого круга крупных корпораций. Только са­мые значительные работы продавались тиражами более несколь­ких сотен тысяч экземпляров.

Сейчас консалтинговый бизнес "управленческих гуру" (в котором Том Питере и по сей день остается одной из ключе­вых фигур) — это отрасль с миллиардным оборотом, где всякий хоть что-то из себя представляющий эксперт обязательно выпус-

Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

кает книгу, свидетельствующую о его опыте и мудрости. Книги об опыте ведущих компаний стали привычными в списках бест­селлеров. Обычно они документально описывают одну отрасль или группу отраслей, где "все сделали как надо", причем реко­мендации о том, как именно надо, нередко давал сам автор.

Книги о лидерстве, которые также предлагают анализ пе­редового опыта, но на другом интеллектуальном уровне, можно назвать простыми решениями. Они пишутся "гуру", которые просто компилируют чужие работы и предлагают вам семь стол­пов успеха или десять проверенных заповедей эффективного ли­дерства. Часто они напечатаны крупным шрифтом и включают удачные, привлекающие внимание иллюстрации, что облегчает чтение. Они в изобилии представлены в книжных киосках аэро­портов и рассчитаны на занятого менеджера, нуждающегося в под­сказках и советах, как лучше или эффективнее выполнять свою работу. Эти книги, естественно, нельзя назвать событиями в ли­тературе, но они и не претендуют на академический рынок. Они написаны людьми "реального мира", которые узнали, как иници­ировать нужные события и добиваться результатов.

Книги, посвященные передовому опыту, полезны, потому что они (например, упоминавшаяся выше работа "В поисках со­вершенства") написаны по результатам серьезных исследований, а предлагаемые в них принципы изложены систематически. Их ключевые положения подкреплены хорошими историями. Кни­ги о простых решениях стоят на ступеньку ниже, они представ­ляют успешный опыт лидеров в упрощенном виде, как корот­кий список легко запоминаемых правил.

Однако, как и к двум первым типам книг, к последним тоже возникают вопросы. Хотя "В поисках совершенства" до сих пор охотно читают и цитируют, некоторые из описанных в ней ус­пешных компаний не дотянули даже до конца 80-х годов. Книги о простых решениях предлагают нам неоспоримые вселенские

Г

Лидерства от загадок к практике

истины, но они подкреплены только рассказами и отрывочны­ми данными из различных источников — иногда противоречи­выми, а иногда и просто ложными. Это "развлекательные" кни­ги — легкие в прочтении, легкие в понимании и не рассчитанные на слишком серьезное восприятие.

Последний тип книг — научные исследования. В них приведены многочисленные цитаты из научных изысканий, подтверждающие отдельные идеи и концепции. Эти работы считаются "серьезной" литературой о лидерстве. Как препода­ватель психологии одного из ведущих европейских учебных заведений, я понимаю, что вступаю на опасную тропу, указы­вая на разочарования, заблуждения и поверхностные взгляды научного сообщества на проблему лидерства. Именно желание как-то исправить это положение и стало одним из основных мотивов написания этой книги.

Несмотря на вышедшие в последние годы тома исследо­ваний по проблеме лидерства, четкой картины пока не видно. Один из экспертов заметил, что за последние пятьдесят лет было предложено не сколько-нибудь, а целых 65 классификационных систем, призванных определить различные аспекты лидерства. Бернард Басе, написавший в соавторстве со Стогдиллом "На­стольную книгу лидера" ("библию" для каждого, кто серьезно изучает лидерство", как гласит аннотация на форзаце), утверж­дает, что определений лидерства насчитывается примерно столько же, сколько авторов, пытавши: 1я описать это явление. Кит Гринт в своей книге "Лидерство" утверждает, что успел на­считать 127 разных черт характера, преподносимых в качестве "неотъемлемых свойств" лидера, после чего сбился со счета. Не­удивительно после этого, что Джеймс Макгрегор Берне, работа которого наиболее близка к тому, что можно назвать "класси­кой" литературы о лидерстве, заявляет: "Лидерство — одно из наиболее очевидных и наименее понятных явлений на земле".

Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

И вовсе не потому, что его не пытались понять. Попытки разгадать тайну лидерства напоминают средневековые поиски философского камня или Святого Грааля. Как сообщает International Herald Tribune: "Весной 2000 года конференция в Гарвардском университете, организованная совместно факуль­тетом государственного управления имени Дж. Ф. Кеннеди Гар­вардского университета и Советом по взаимодействию (обще­ственная организация, основанная бывшими лидерами крупнейших государств мира. — Прим. ред.), с самого начала ока­залась на грани срыва, как только несколько десятков автори­тетных умов начали наперебой предлагать бесконечные ответы". Статья называлась "К лидерству стремятся все, но мало кто по­нимает, что это такое".

Приводя все эти примеры, я бы не хотел быть неправильно понятым. Я совсем не хочу сказать, что все эти книги, статьи и идеи, будоражащие общество в течение многих лет, бесполезны. В са­мом деле, читая наиболее популярные книги или статьи о лидер­стве, невозможно не почерпнуть ни одного разумного соображе­ния. Однажды в нашем учебном заведении после завершения одного из этапов программы по лидерству руководителей, посе­щающих этот курс, попросили в качестве обратной связи выска­зать свое мнение о пройденном материале. Они заявили, что само участие в таких занятиях побудило их серьезно обдумать свои дей­ствия и подходы к управлению организацией. Вероятно, так про­исходит со всеми, кто постоянно читает книги и посещает семина­ры по лидерству. Возникает остаточный эффект — человек становится более совершенным лидером просто потому, что все лучше осознает: быть таким необходимо!

Несомненно, все современные материалы по лидерству принесли определенную пользу, однако им недостает четкости. Мы снова возвращаемся к слепцам и слону. Казалось бы, мно­гие детально исследуют слона и получают ценную информацию,

Лидерство: от загадок к практике

однако эти фрагменты никак не складываются в достоверное представление о целом.

Несмотря на титанические усилия исследователей и изо­билие книг и статей, тайна лидерства остается столь же запу­танной, как и гордиев узел. Затратив столько времени и сил, ос­тается лишь предаться отчаянию от того, что эту загадку нам разгадать не суждено.

Я не согласен с такой посылкой. Должен существовать другой, более эффективный подход к изучению феномена ли­дерства, который позволит нам начать распознавать потенциал будущих лидеров и развивать его в тех, кто уже сейчас ведет за собой окружающих. Модель лидерства, изложенная в этой кни­ге, последние пять лет используется в сообществе стран Балтии в различных сферах и уже имеет скромные успехи.

Мы готовы брать воду из разных колодцев и стремиться по следам тех гигантов, которые приблизились к сути дела рань­ше нас. Великие люди служат великолепными примерами, и мы будем анализировать их опыт, чтобы найти разгадки, которые наглядно подтвердят излагаемые принципы. Александр Маке­донский, который уже упоминался в этой главе, не был идеаль­ным лидером. Но у него было много восхитительных качеств, которые и сейчас служат для нас путеводной звездой.

Александр готовился к походу на Персию, который, как он предполагал, должен был стать долгим и тяжким. Он осо­бо позаботился о том, чтобы его командиры не (успокоились за благополучие своих домочадцев в свое отсутствие, поэто­му распределил между ними царские поместья и доходы. Ког­да он раздал практически все свое имущество, его друг гене­рал Пердикка спросил Александра, что же он оставил себе. "Надежду", — ответил царь. "В таком случае, — сказал Пер­дикка, — мы, кто делит с тобой твои труды, разделим с тобой и твои надежды". После чего он отказался от причитающихся

Гордиевы узлы и слепцы: приоткрываем завесу тайны

ему поместий, и его примеру последовали еще несколько цар­ских друзей.

Надежда — вот в чем суть лидерства. Я надеюсь, что при­веденная концепция модели лидерства окажется работоспособ­ной и найдет применение повсюду, где есть люди, которые хо­тят подарить надежду своим семьям, организациям, предприятиям, правительствам и странам. Нужна лишь искра, чтобы возгорелось пламя, — а искра лидерства способна разжечь действительно великий огонь!