ЛИДЕРСТВА

Настоящий лидер

Жители европейских стран не очень хорошо знакомы с бейсболом, но для множества детей, выросших в Америке, особенно для моего поколения, бейсбол был смыслом жизни. Я жил всего в несколь­ких километрах от доской спортивной школы по бейсболу, и, ес­тественно, мы относились к нашим спортивным занятиям очень серьезно. В возрасте десяти лет меня направили в команду "Мил­лере". Я обожал бейсбол и возлагал на новую команду большие надежды. Команда, однако, провела сезон ужасно, выиграв всего семь матчей из двадцати. Я был запасным и лишь изредка выходил на замену, но все равно терпеть не мог проигрывать.

В следующем сезоне я ждал лучшего. Я все еще играл не­много, так как в стартовом составе были старшие ребята, один­надцати и двенадцати лет. Но в первой половине сезона коман­да выиграла лишь пять игр из десяти. Ведущей командой на тот момент была "Декерс", чемпион предыдущего сезона, с соотно­шением девять к одному.

Затем произошло необычайное событие. У нашего тренера случился сердечный приступ, и руководить командой стал его помощник, г-н Миллер. Первое, что он сделал, — сказал нам, что мы не обычная команда, а исключительная. Мы смотрели на него как на сумасшедшего, потому что соотношение выигрышей и про­игрышей у нас было 5:5. Он сказал, что мы намного лучше наше­го результата, просто игроки были неверно расставлены. Из де-

Лидерство: от загадок к практике

вяти игроков семерых он переместил на новые позиции. Я нео­жиданно приобрел более важную роль в команде, что очень меня порадовало, но также заметил, что благодаря перестановкам г-на Миллера каждый из нас почувствовал себя значимее.

Результаты поразили нас самих. У нас получилась серия из десяти выигрышей, нам даже удалось, с небольшим преиму­ществом, победить главнейших соперников из "Декерс". По­скольку первую половину сезона выиграли "Декерс", а вторую — мы, для определения победителя предстояла заключительная серия из трех игр.

Мы были очень уверены в себе, потому что в последнее время много побеждали, однако г-н Миллер предупреждал нас, что надо выиграть две игры из трех у очень, очень хорошей ко­манды. Он хотел, чтобы наша вера в себя сохранилась, но не пе­реросла в зазнайство. Мы сумели с небольшим преимуществом взять первый матч, но с треском провалили второй. Результат всего сезона зависел теперь от одной последней игры — и побе­дителю достанется все. За сезон мы сыграли с "Декерс" четы­режды, и каждая команда числила в своем активе по две побе­ды. Никто даже не хотел предполагать, что будет.

То есть никто, кроме г-на Миллера. Когда мы приехали на стадион в решающий день, он назвал нас всех чемпионами. Он сказал, что никто не может нас победить, когда мы показы­ваем свою лучшую игру. Он был уверен, что ни один из нас не подведет остальных.

Через много лет я понял, что он делал. Мы искренне боялись "Декерс". Они два года были нашими соперниками, и две победы, которые нам удалось одержать над ними, были с очень небольшим преимуществом. Мы не были уверены, что сможем повторить этот успех. Но г-н Миллер убедил нас, что нашими противниками были не "Декерс", а мы сами! Нам нужно было только не делать ошибок. Если мы покажем свою лучшую игру — мы выиграем.

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

И он был прав. Мы не просто выиграли, а выиграли с боль­шим счетом. "Декерс" не могли поверить, что мы — та же самая команда. Г-н Миллер улыбался с гордостью за своих мальчиков и говорил нам, что это наша победа и мы имеем право ей на­слаждаться. И каждый из нас был уверен, что, если бы не он, команда не держала бы в руках чемпионские трофеи.

Полагаю, что именно во время этих игр детских бейсболь­ных лиг в 1963 году я впервые задумался о лидерстве. Я так и не узнал, как г-на Миллера звали по имени, потому что всегда на­зывал его по фамилии или просто "тренер". Но он был первым настоящим лидером, встретившимся на моем пути. Он взял за­урядную прежде команду и сделал нас победителями. Он сумел выявить в каждом из к дс наши самые лучшие качества. Г-н Мил­лер был идеальным лидером.

Лидерство ощутимо, оно существует реально. Нам всем, пря­мо или косвенно, хоть однажды довелось испытать, каким благом является присутствие лидера, превосходящего окружающих. Од­нако найти для него точное определение нам пока не удалось. Этот предмет сложен, но искомые ответы не обязательно должны быть таковыми. Один из величайших уроков науки состоит в том, что у сложных явлений часто бывают простые объяснения.

Этот принцип известен нам с XIII века благодаря фило­софу Уильяму Оккаму. Он вывел принцип, который иногда на­зывается "законом экономии", но больше известен как "бритва Оккама" (которой он так много пользовался) и, по сути, гласит: "Простейшие выводы, которые объясняют все наблюдаемые фе­номены, обычно и являются правильными". Или, говоря други­ми словами (у бритвы много разновидностей): "Простейшая мо­дель, объясняющая определенный набор данных, чаще всего и является лучшей".

Этот принцип исключительно востребован в науке. Эрнст Мах (1838-1916) считал, что цель науки — представлять фак-

Лидерство: от загадок к практике

ты природы в виде самых простых и экономичных концепту­альных формулировок.

К. Ллойд Морган (1852-1936) постулировал концепцию, известную как "правило Моргана", о том, что никакое действие не следует объяснять с точки зрения высшей психической спо­собности, если низшая дает достаточное объяснение. Во время Второй мировой войны эта концепция даже закрепилась в об­щепринятом лексиконе, когда в Армии США разработали фи­лософию действий под известным названием KISS (сокраще­ние от фразы "Keep it simple, stupid", что на русский язык можно перевести как "Делай проще, дурак"). Наш поиск единой тео­рии лидерства должен соответствовать этому критерию. Как говорил Эйнштейн: "Все следует делать просто, но не проще".

Идеальный лидер

Я предлагаю междисциплинарную модель лидерства, или IDEAL (английское слово "ideal" созвучно транслитерационному сокра­щению из названий первых букв трех основных понятий этого на­звания InterDisciplinary Leadership). Идеальная модель, представ­ленная в этой книге, дерзка, и по праву. Ничто менее масштабное в нынешней ситуации не поможет. Предлагая именно междисцип­линарную модель лидерства, я исхожу из того, что для правильно­го понимания такого явления, как лидерство, к нему необходимо подходить с философских, психологических и социологических по­зиций. В то же время любая предлагаемая модель должна быть до известной степени упрощена, чтобы все ее потенциальные функ­ции были легко доступны пониманию. Идеальная модель призва­на заполнить нишу искомой парадигмы — простая и все же глубо­ко продуманная, всесторонняя, но незавершенная.

Почему такая модель рождается в далекой Балтии, в уме никому не известного преподавателя психологии? Но, как сказал

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

Кун: "...почти всегда те, кому удавались фундаментальные откры­тия новой парадигмы, были или очень молоды, или почти неизвест­ны в той отрасли знаний, где они меняли парадигму" (с. 90). Автор признает, что не так давно занимается темой лидерства, но не счи­тает это слабостью. Свежий глаз лучше видит. И в то же время осоз­нание собственной неопытности не дает впасть в самоуверенность. Как заметил Эйнштейн: "Человеку дано как раз достаточно ума, чтобы четко увидеть, насколько неполноценным оказывается его ум, когда сталкивается с существующими явлениями. Если бы все научились оценивать себя с тем же смирением, мир человеческой деятельности был бы куда привлекательнее".

Один из постоянных упреков, адресуемых Куну и "Струк­туре научных революций", состоит в том, что автор ни разу не дал четкого определения своему термину "парадигма". Один из критиков упоминает, что Кун использует данный термин почти с тридцатью разными значениями, хотя, возможно, это преуве­личение. Правда, из-за того, что он фактически не определил свой термин, его теперь по-всякому применяют в непрофессио­нальной речи. Его считают синонимом таких понятий, как "мо­дель", "программа", "перемена", "системы", "взгляды на мир" и даже просто "новые идеи".

Чтобы не стать жертвой той же критики, я сделаю попыт­ку несколько прояснить термин "лидерство". Из первых двух глав можно сделать несколько выводов. Во-первых, лидерство — это динамическая деятельность, изучение которой требует боль­шего, чем просто пристальное внимание к лидерам: необходим анализ макроусловий вокруг ситуации лидерства.

Во-вторых, большинство экспертов согласны относитель­но того, что нельзя считать лидерством. Это не просто сила. Любой человек, наделенный властью, может прибегнуть к силе, но это не означает, что он поведет за собой. Лидерство имеет место тогда, когда последователи идут за лидером по доброй

Лидерство: от загадок к практике

воле. Сила вынуждает последователей идти в указанном направ­лении, хотят они того или нет.

Вот по этой причине, согласно изложенным в книге кри­териям, Гитлер и Сталин не могут считаться лидерами. Тех, кто использует неоправданные управленческие меры для сохране­ния своей властной позиции, нельзя признать лидерами в ис­тинном смысле этого слова.

В-третьих, лидерство не поддается определению, потому что спектр его проявлений многообразен. Оно не укладывается в рам­ки психологии, философии, социологии и даже метафизики в том смысле, что мы не знаем, почему отдельные вещи происходят имен­но так, как они происходят. Некоторые называют это судьбой, дру­гие — везением, третьи даже предпочитают говорить о деснице Бога. Достаточно сказать, что сфера лидерства — это множество пере­менных, проходящих через границы отдельных дисциплин.

Идеальная, или междисциплинарная, модель лидерства ут­верждает, что, если имеет место истинное лидерство, непременно задействованы две ключевые составляющие (качества лидера и ок­ружающие условия). Именно точному определению этих состав­ляющих и посвящена моя книга. Вот почему эта модель названа междисциплинарной моделью лидерства. Ни одна из областей на­уки не может независимо от других описать все процессы, свой­ственные лидерству: чтобы представить себе полную картину ли­дерства, необходимо взглянуть на него и с психологической, и с социологической, и даже с философской точки зрения. Другими словами, это больше, чем отдельный человек или общество, в ко­тором он живет, или даже метафизические причины превращения его в лидера. Именно динамическое взаимодействие трех этих ас­пектов и становится базой для создания функции лидерства.

Итак, что именно считать лидерством? Человек становится лидером, если он продвигает свою организацию в позитивном на­правлении. Прибегнув к компьютерному лексикону, укажу, что это

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

определение нужно "распаковать". Самому лидеру необходимы ка­чества, при помощи которых он будет продвигать эту организацию вперед, и дар предвидения, чтобы понять, какое направление будет позитивным. Ему также надо оказаться в стратегически важном месте, в решающий момент и среди нужных людей, — только тогда он получит возможность что-либо вообще продвигать. Обе состав­ляющие — характеристики лидера и окружающие условия — рав­но важны для реализации лидерства.

Пирамида лидерства

Как видно на рисунке 1 (с. 92), две ключевые составляющие ли­дерства названы "лидерским капиталом" и "условиями лидерства". Лидерский капитал - Ьто личностные качества и таланты, позво­ляющие лидеру эффективно вести за собой окружающих. Это ис­ходные, необработанные данные, природные таланты и способ­ности, данные человеку от рождения. Употребление слова "капитал" не случайно. Обычно капиталом называют финансы, в последние годы этим словом стали также обозначать интеллек­туальные ресурсы. "Капитал" подразумевает ресурсы, которые, чтобы они заработали и проявили свою способность к росту, надо инвестировать. Точно так же и лидерский капитал: он спит, пока его не пробудят появившиеся для лидерства условия. Эти усло­вия — катализатор, который предоставляет человеку обстоятель­ства, в которых он реально проявляет себя как лидер.

Обе составляющие, капитал и условия, необходимы для проявления истинного лидерства. Грубый пример: у сыщика, расследующего дело об убийстве, есть на примете подозревае­мый, который, насколько сыщику известно, способен на подоб­ное преступление. Но, чтобы подозреваемый превратился в об­виняемого, надо обязательно доказать, что у него был мотив, возможность совершить преступление и орудия убийства.

Лидерство: от загадок к практике

Просто криминального капитала, так сказать, недостаточ­но. Необходимо выполнение всех трех условий, иначе предпо­ложительное участие подозреваемого во вменяемом ему пре­ступлении так и не перерастет в обвинение.

Более позитивным примером может служить тот, кого многие считают самым великим лидером всех времен, — Иисус Христос. Каких бы религиозных убеждений мы ни придержи­вались, трудно не восхищаться историей Иисуса из Назарета в том виде, в каком ее представили нам евангелисты. Первые трид­цать лет, в самом начале нашей эры, он вел тихую, уединенную жизнь в далеком палестинском городке Назарет. Все, что мы знаем о его молодости, — это факт рождения и необычный слу­чай, когда двадцатилетний Иисус в древнем иерусалимском хра­ме преподал урок религиозным авторитетам.

И вдруг однажды он, вместе с другими уверовавшими пос­ледователями проповедника, известного как Иоанн Креститель, оказывается на берегу реки Иордан. Приняв крещение от Иоан­на, в последующие три года он проповедует и творит чудеса, чем восхищает народ и возмущает религиозный истеблишмент. С не­большой горсткой последователей, известных как апостолы, он сосредоточивает свою деятельность на очень небольшой терри­тории, которая сегодня называется Израилем.

Как сообщают авторы Евангелий, римские власти по на­ущению иудейских иерархов предали его смерти на кресте, но три дня спустя он воскрес из мертвых. Его воскресение придало силы его последователям, и после его вознесения (дословно го­воря, отправления в облаках на небо) эти простые ремесленни­ки и рыбаки начали распространять слово Христово по всем известным тогда странам.

Один из величайших уроков, который можно вывести из истории Иисуса из Назарета, — это то, как ему удавалось столь безукоризненно и целенаправленно фокусировать свои

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

слова и действия. Его учение совершенно невероятно в своей простоте, но его смысл так глубок, что теологи философству­ют над ним уже много веков. Но, совершая великие дела, он, похоже, никогда не суетился: даже когда казалось, что ему следовало поспешить, например, к тяжело больному Лазарю он не торопился.

Его наследием стала, естественно, распространившаяся по всему миру христианская вера. Никакая другая сила не оказала большего воздействия на формирование западного мира, чем Библия и христианство. Но сам Иисус не написал ни одной кни­ги, не водил в бой армий, не занимал никакой должности или поста. Невозможно представить себе другую историческую лич­ность, которая оказала бы такое же влияние со столь незначи­тельной стартовой п^иции.

Иисус из Назарета — великолепный образец для иллюст­рации междисциплинарной модели лидерства. Всю жизнь до на­чала своей духовной миссии он проработал в плотницкой мас­терской своего отца. Уже тогда у него были те качества, о которых позже узнал весь мир, но не было условий, в которых он мог бы их проявить. Еще не настало нужное время, не было вокруг нуж­ных людей, и он не мог в должной мере проявить свои таланты, оставаясь плотником.

Создается впечатление, что многим людям приходится де­сятилетиями ждать своего часа, а потом они вырываются на сце­ну и мгновенно добиваются потрясающего успеха. И это не воп­рос везения. Все дело в том, что у человека есть природный, врожденный талант и качества, характерные для лидера, и при этом он случайно оказывается в том месте, где эти данные можно проявить. Здесь опять примером служит Иисус. Ненадолго вер­нувшись в родной город, он не мог совершать те же подвиги, ко­торыми прославился повсюду. Условия в его родной общине фак­тически ограничивали его лидерские способности.

Лидерство: от загадок к пракмие

Лидерский капитал

Лидерство следует понимать не как некую абстрактную форму­лу, а как образ жизни реальных людей. Междисциплинарная модель лидерства задумана с тем, чтобы иметь возможность про­анализировать личность любого человека и определить его цели, личные качества и ценности, которые в совокупности составля­ют его нынешние лидерские способности, а также потенциал роста. Это называется лидерским капиталом. Личный жизнен­ный опыт и знания аккумулируются в некий депозитарный фонд, который потом, когда сложатся нужные условия, послужит че­ловеку для исполнения новой для него роли лидера.

Провал лидера всегда можно объяснить или недостатком лидерского капитала (человек недостаточно созрел для реше­ния поставленной задачи), или неподходящими условиями именно для этой лидерской роли. Лидерский капитал часто оце­нивается неверно. Не всегда лидером становится именно самый умный, дерзкий или проницательный человек. И лидерский ка­питал — это не просто врожденные инстинкты. Само название "лидерский капитал" говорит о том, что это измеряемая величи­на, нечто, что можно преумножить.

С человеком по имени Фрэнк я познакомился, когда ему было 67 лет. Несомненно, он — самый умный среди всех моих зна­комых. Выберите любой предмет, от классической музыки до кван­товой физики, и Фрэнк сможет поддерживать дискуссию с лучши­ми профессионалами в этой области. Фрэнк никогда не стремился к получению дипломов и степеней, потому что считал, что в уни­верситете он ничему новому не научится. Один преподаватель ре­шил испытать Фрэнка и организовал для него экзамены по химии, физике, мировой литературе, политологии и биологии, которые сдают выпускники университета. Экзамены длились больше неде­ли, и Фрэнк отлично проявил себя на каждом. Он так хорошо раз-

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

бирался в медицине, что однажды вступил в бурный спор со своим врачом о лекарстве, которое этот специалист ему прописал. Фрэнк привел данные последнего медицинского исследования, и доктор, прочитав его, признал правоту Фрэнка.

Фрэнк был гением. Он получил более сорока патентов на изобретения. Он был пионером в нескольких отличных друг от друга областях электроники. Совершенство его ума неоспори­мо. Кроме того, он был очень приятен в общении: дружелюб­ный, теплый, интересный собеседник. Фрэнка уважали почти все. Он обладал всеми личностными качествами, которые свой­ственны лидеру. Но, несмотря на такие невероятные таланты, он довел до банкротства две компании, и в конце жизни от про­деланной им работы не осталось почти никаких результатов. Обстоятельства по' гоянно работали против него. Сложившие­ся условия превратили его жизнь в руины, и в этом почти не было его вины. В другом месте и в другое время Фрэнка могли бы признать одним из величайших людей XX века. А он остался милым умным стариком, которому очевидно не везло.

Лидерство — процесс междисциплинарный. Он предпо­лагает взаимодействие трех основных составляющих: лидерско­го философского мировоззрения, лидерской психологии и со­циологических предпосылок, которые дают лидеру шанс повести за собой окружающих.

Первые две составляющие, мировоззрение лидера и ли­дерская психология, образуют лидерский капитал. Третья, по­зволяющая практическое применение лидерских качеств, назы­вается условиями лидерства.

Все начинается с мировоззренческих позиций лидера, под которыми понимается его основная цель или видение картины будущего, а также главенствующие ценности и идеалы. Можно сказать, что они показывают, куда идет лидер (видение цели) и откуда он пришел (ценности). Его настоящее представлено пси-

Лидерство: от загадок к практике

хологическими качествами личности, главнейшими среди кото­рых можно считать мудрость и смелость, а также межличност­ную эффективность, основой которой является способность вы­зывать доверие и умение общаться с людьми. Еще раз перечислим шесть элементов лидерского капитала (мировоз­зренческие и психологические доминанты): видение перспекти­вы, мудрость, смелость, способность вызывать доверие, умение эффективно общаться и система ценностей. Это — основные качества лидера. В тысячах книг и статей по лидерству можно отследить присутствие этих основополагающих характеристик, которые формируют лидера.

Мировоззренческие характеристики = видение перспективы + система ценностей

В Библии, в Книге притчей Соломоновых, сказано: "Не видя будущего, человек погибает". Оригинальное слово на иврите, переведенное как "погибает", означает "рассеивается, исчезает". Это точная оценка значимости видения перспективы. Без веду­щей его цели лидер живет только тем, что есть здесь и сейчас. Он реагирует и отвечает на возникающие обстоятельства, но никуда не ведет своих последователей.

Почти все эксперты признают важность лидерского виде­ния перспективы, но редко кто ставит вопрос: "Откуда берется это видение?" Бернард Шоу писал: "Некоторые видят вещи та­кими, как они есть, и спрашивают "Почему?", но я мечтаю о та­ких вещах, которых еще не было, и спрашиваю "А почему бы и нет?". Роберт Кеннеди на этой цитате построил всю свою прези­дентскую избирательную кампанию 1968 года. Почему одни мечтают, а другие нет? Почему, вглядевшись в длинный и тем­ный коридор времени, одни видят возможности и шансы, а дру­гие — только риск и ненадежность?

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

Тот же вопрос можно отнести и к базовым ценностям лично­сти. Конечно, формирование наших взглядов на мораль, справедли­вость, значимость других людей, важность таких ценностей, как че­ловеческое достоинство, мир и свобода, происходит под влиянием родителей, общественных норм, образования и религиозных настав­лений. Эти ценности в принципе определяют, что человек считает важным, а от чего стремится избавиться. Сначала мы просто пере­нимаем ценности родителей и ровесников, но затем, по мере роста нашего самосознания и самооценки, начинаем самостоятельно фор­мулировать сугубо индивидуальную позицию—набор базовых прин­ципов, с которыми человек сверяет все свои действия и решения.

Система ценностей необычайно важна. Как сказал Г. К. Чес­тертон: "Даже если бы я нг,верил в Бога, я бы очень хотел, чтобы в него верили мой врач, мой адвокат и мой банкир". Такие божествен­ные ценности обогащают и облагораживают нашу жизнь. Без них мы бы ничем не превосходили животных.

Естественно, и видение перспективы, и ценности человека базируются на его собственной мировоззренческой философии. Философия стремится найти ответы на важнейшие вопросы жиз­ни: кто мы, почему находимся здесь, что считать настоящим, в чем смысл жизни?

Человек с четко сформированным философским мировоз­зрением точно знает, кто он, куда идет, что для него важно в жизни. В отсутствие ведущей философии человек просто раство­ряется в безликой толпе, вписывается в общепринятые рамки и никого не беспокоит.

Такие люди не могут быть лидерами. Лидеры всегда впе­реди, поэтому их действия должны подкрепляться философи­ей, которая поможет им в тот момент, когда понадобится занять позицию, противоречащую общему мнению массы. Сила убеж­денности в правоте своего мировоззрения определяет силу ли­дера в кризисных и конфликтных ситуациях.

г

Лидерство: от загадок к практике

Мировоззрение лидера, видение главной цели и осново­полагающие ценности служат лидеру отправной точкой, в соот­ветствии с которой он направляет свои личные действия и стро­ит свое взаимодействие с окружающими.

Личные качества = мудрость + смелость

Личностные характеристики лидерского капитала очень просты. Лидер должен обладать достаточной мудростью, чтобы решить, что ему делать, и смелостью, чтобы исполнить принятое реше­ние. Вот так просто. Бесчисленные изыскания, посвященные качествам любимых лидеров, пестрят одними и теми же слова­ми: честный, компетентный, умный, обладающий творческим воображением, зрелый, целеустремленный, смелый и т.д. Если свести все эти определения к единой смысловой основе, то ка­кие качества мы получим? Мудрость и смелость.

Мудрость — это нечто большее, чем образованность и ум. Дэвид Хальберстам в своей уже упоминавшейся замечательной книге "Самые лучшие и талантливые" анализирует, как "мозго­вой центр" администрации Кеннеди мог допустить такой про­мах, как втягивание страны во вьетнамскую катастрофу. Джон Ф. Кеннеди собрал в своем правительстве, наверное, лучшие умы со времен отцов-основателей. Это были выдающиеся люди, но им не хватило мудрости. Они забыли о фундаментальных зако­нах военных кампаний, и последствия были плачевными.

Герман Каин написал книгу, озаглавленную "Лидерство — это здравый смысл", в которой отстаивает важность для лидера здравой и практической мудрости. Возможно, это несколько боль­ше, чем просто здравый смысл, но так или иначе элемент призем­ленное™ важен. Марвин Мински писал: "Чтобы считаться экс­пертом, нужны обширные знания по небольшому кругу вопросов. Здравый смысл обычного человека, напротив, подразумевает куда

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

большее разнообразие знаний, а это требует уже более сложных систем управления этим знанием. Проще приобрести професси­ональные знания, чем практический ум и здравый смысл". Муд­рость — это больше, чем просто знание, это умение определить, когда и как использовать имеющиеся знания. У мудрого хватает смирения, чтобы признаться, когда он не знает чего-либо, и даль­новидности, чтобы догадаться, как это узнать.

Томасу Эдисону приписывают более тысячи открытий. Однако его первое изобретение, электрический регистратор го­лосования, было отвергнуто фирмой, которой он его предложил: они не видели практического применения для прибора. Его карь­ера изобретателя могла на этом и закончиться. Эдисон же понял, что ему нужны не просто теоретические знания. Ему следовало ориентироваться на практику. К чем практичнее он становился, тем большим успехом пользовались его разработки.

Правда, лишь немногие изобретения были сделаны самим Эдисоном. Ему хватило мудрости, чтобы найти самый эффек­тивный способ разработки новинок — собрать вместе лучших изобретателей мира и поселить их под одной крышей. Он даже построил поселок Менло-Парк, чтобы желающие могли там поселиться. В такой среде открытия становились обычным де­лом. Из этой затеи родилась компания General Electric, которая сейчас значится среди наиболее успешных предприятий в мире.

Великие лидеры мудры. Они участвуют только в тех бит­вах, которые считают возможным выиграть. Они принимают ре­шения, которые принесут максимум пользы большинству людей. Они могут, взглянув на проблемы прошлого, найти творческие решения. Мудрость — это неотъемлемый элемент лидерства.

Тем не менее одной только мудростью ничего не добьешь­ся. Множество людей упустили свой шанс, потому что слишком долго колебались. Слишком многие ждали, пока другие возьмут на себя риск, полагая, что смогут подключиться, когда исчезнет

Лидерство: от загадок к практике

опасность. Миссионер доктор Дэвид Ливингстон однажды по­лучил письмо, в котором его друзья сообщали, что группа лю­дей готова присоединиться к его миссии в Африке, как только в те края проложат хорошую дорогу. Ливингстон ответил: "Если вы подобрали людей, которые приедут, только если будут уве­рены, что здесь есть хорошая дорога, то я их не возьму. Мне нуж­ны люди, которые готовы приехать, даже если дороги вовсе нет".

В книге "21 неизменное правило маркетинга" Риас и Тра-ут демонстрируют взаимосвязь между смелостью и лидерством в бизнесе. Чтобы быть пионером рынка, нужна смелость, так как риск неудачи очень велик. Но те компании, которые набрались смелости первыми выпустить определенный продукт — Xerox на рынке копировального оборудования, Hewlett-Packard в про­изводстве лазерных принтеров, Hertz в прокате автомобилей, — стали лидерами на рынке. Лидерам необходима смелость.

Как и мудрость, смелость не существует в вакууме. Это производная характера, которая проявляется в том, что человек встречает возникающие трудности в лицо, а не избегает их. Сме­лость — спутник мудрости, потому что, как поет Вилли Нельсон о покере, "надо знать, когда брать, надо знать, когда заканчивать, надо знать, когда уходить, надо знать, когда убегать". Смельчак без мудрости — просто дурак. В конечном итоге, он вредит и себе, и окружающим.

В то же время мудрость в соединении со смелостью — это огромная сила. Генри ван Дейк писал: "Гений — это талант, вос­пламененный смелостью". Творчество — проявление смелости в той же мере, что и интеллектуальных способностей. Как мы убеди­лись ранее на примере Эйнштейна, нужно немалое мужество, что­бы быть готовым противостоять общепринятым взглядам и пред­лагать новые, недоказанные идеи. Смелость — это желание идти на риск, но на продуманный риск, на тот, который способен прине­сти максимум пользы. Нет ничего хуже, чем бессмысленное само-

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

пожертвование. Отвага в сочетании с мудростью дает энергию, об­лагораживает, поднимает — это то, что больше всего восхищает нас в лидерах. Это человечность в лучшем ее проявлении.

Межличностные навыки =

способность внушать доверие +