Эффективность в общении

Основой всех человеческих отношений является доверие. За­думайтесь, как это происходит на самом фундаментальном уров­не. Представьте себе человека, который заблудился в незнако­мом городе и спрашивает дорогу у прохожего, а тот дает ему некоторые сведения.

У заблудившегося нет никаких оснований следовать или не следовать совету прохожего, потому что они совершенно не­знакомы. Что делает человек в таком случае? Он не просто слу­шает указания незнакомца, он изучает его. Он спрашивает себя: " Можно ли ему доверять? Интересно, точно ли он знает или тоже гадает? Он производит впечатление честного человека или ло-хож на тех, кто не прочь посмеяться надо мной?" Точность ин­формации измеряется аршином ДОВЕРИЯ.

Что делает одного человека учителем, а другого — учени­ком? При упоминании об этом мы склонны представлять себе школьный класс, но давайте представим ситуацию обучения в реальной жизни. Некто приходит в гости к другу, и ему подают очень вкусный десерт. Обычно гости начинают расспрашивать хозяев, как приготовить такое блюдо. Что происходит? Гость оказывается в роли ученика, а хозяева — учителя. Вопрос в том, из чего складывается такая ситуация? Каковы ее обстоятельства? Дело не в том, что у хозяев больше знаний или опыта, чем у го­стя, а ведь именно так мы привыкли определять учителей. Ос­новой для ситуации обучения является ДОВЕРИЕ. Гость ве-

Лидерство: от загадок к практике

рит, что хозяева знают, как готовить десерт, и дадут ему нужную информацию, чтобы он сам тоже смог приготовить это блюдо. Основой для ситуации обучения служат доверительные отно­шения между учителем и учеником.

Теперь применим эту формулу к школьному классу. Уче­ники видят в учителе авторитет. Когда учитель говорит, учени­ки верят, что сообщаемая им информация верна. Причина этой уверенности — их доверие к нему. Все основано на доверии; яв­ляется ли оно следствием должности учителя или его опыта, — в любом случае обучение строится на доверии.

Из этого следует, что способность вызывать доверие — ос­нова лидерства. Никто не пойдет за человеком, которому не до­веряет. Примером подрыва доверия может служить один из эпи­зодов Гражданской войны в Америке. Согласно господствующей тогда военной стратегии, следовало собрать большое войско и всей массой обрушиться на врага. Генералам армии Союза севе­рян, находившимся в наступлении, обычно приходилось атако­вать хорошо укрепленные позиции мятежников-южан. В резуль­тате гибло много людей. Измотанные боями ветераны Союза стали сомневаться в мудрости такой стратегии. После серии по­ражений они просто перестали подчиняться командирам. Во время сражения у Колд-Харбор командиры дали приказ идти в атаку, но ни один солдат не двинулся. Это были опытные солда­ты, знавшие о последствиях своего поступка, но они полностью потеряли доверие к руководителям: они просто не собирались больше идти за ними.

Авторитет лидера строится на доверии. Большинство лю­дей первоначально готовы дать лидеру своего рода "презумпцию невиновности". Последователи понимают, что они не владеют всей информацией, и им приходится довериться лидеру отчасти вслепую, исходя только из веры в него. Но если лидер не оправ­дывает доверия, злоупотребляет полученными полномочиями,

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

действует непоследовательно, открыто лжет и вообще ведет себя недостойно, он теряет авторитет, позволявший ему вести людей за собой. Не случайно именно после потери авторитета доверия многие лидеры прибегают к авторитету мандата.

Это наблюдается даже в семье. Дети смотрят на своих родите­лей как на авторитет, хотят уважать их и восхищаться ими. Но по­том они замечают, что родители говорят им одно, а сами делают дру­гое, и запоминают те случаи, когда нарушаются обещания. А потом родители удивляются, почему дети перестали их слушаться!

Сами о том сожалея, родители приходят к выводу, что надо быть жесткими и властными, чтобы держать детей в повинове­нии. Почему? Потому что дети перестали им доверять. Это ка­сается как лидеров организаций, так и лидеров народов. Для лидера, утратившего доверие последователей, единственной воз­можностью продолжать вести их за собой остается грубая сила. Вот почему Уоррен Беннис и Берт Нанус писали: "Накоплен­ное доверие является мерой легитимности лидерства".

Эффективность в общении — это не просто умение хоро­шо говорить или писать. Те, у кого есть этот лидерский талант, сами являются очевидным олицетворением своих идей и точно знают, что, когда, как и кому нужно сказать. Хотя дальше мы будем рассматривать Адольфа Гитлера как образец антилидера, умением говорить он владел как мало кто еще. Алан Буллок, написавший замечательную биографию "Гитлер: изучение ти­рании", считает, что ключом к пониманию успеха Гитлера мож­но считать "его невероятную способность к самодраматизации". Прежде чем начать значительную речь, он обычно какое-то вре­мя стоял молча и смотрел поверх толпы.

Минута шла за минутой, а он не произносил ни слова, и напряжение нарастало, становясь почти невыносимым. Гитлер умел возбудить ожидающую аудиторию почти до лихорадочно­го нетерпения, прежде чем произнести хоть слово!

Лидерство: от загадок к практике

Жизнь Гитлера служила иллюстрацией его слов. Те же идеалы, что он излагал в тюремной камере в 1923 году, он про­должал развивать и в 1941-1945 годах. Он сделал из себя куль­товую фигуру, "правителя, обладающего сверхчеловеческими ка­чествами, гения, призванного Провидением вести [немецкий народ] в землю обетованную", как пишет Буллок.

У любого лидера развито умение доносить силу своих идей до окружающих. Это может происходить через речь (Уинстон Черчилль и Мартин Лютер Кинг), через письменное сообщение (Дарвин, Маркс), посредством личного примера (Ганди, мать Те­реза) или через материальный результат реализации своего ге­ния (Пикассо, Эйнштейн, Фрэнк Ллойд Райт). Специалист по политической экономике из Гарварда Альберт О. Хиршман на­шел наиболее емкий термин для обозначения этой движущей силы лидера — "голос". "Голос" как лидерское качество — это больше, чем умение говорить, это оказание всех мыслимых ви­дов влияния на окружающих.

Специалисты по когнитивной психологии открыли, что знания, хранимые нашим мозгом, предназначаются для практи­ческого использования, структура их хранения выстроена не в соответствии с некой элегантной логической схемой, а исходя из удобства повседневного применения. Это знание зашифро­вано в виде так называемых историй. Практически все знания человека организованы в виде историй, сформулированных на базе прошлого опыта, и новый опыт интерпретируется с точки зрения старых историй. В своей книге "Лучшие умы" Говард Гар­днер утверждает, что у любого настоящего лидера есть одна до­минирующая история. Под этим он подразумевает, что у лиде­ров есть одна принципиальная идея, которую они отстаивают и выражают всей своей жизнью и работой.

Лучшие лидеры — те, которые умеют выразить эту исто­рию самыми простыми словами. Примером может служить Фил

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

Найт, председатель правления и исполнительный директор ком­пании Nike. Его история — это история победителя. Он назвал свою фирму именем греческой богини победы. Он создал ком­панию, в которой его идея проводится в жизнь буквально — каж­дый сотрудник должен помогать клиенту выиграть.

Специалисты по маркетингу знают, какую силу имеет "свое" слово в глазах публики. Услышав название Volvo, люди автоматически вспоминают слово "безопасность".

А услышав Federal Express, они думают о "немедленной дос­тавке". Рекламные команды трудятся в поте лица, чтобы зафикси­ровать в общественном сознании имидж компании, так как он очень эффективен в смысле передачи идей. Маркетинг строится на вы­работке собственной истории или идеи, симпатичной обществу, ко­торую потом внедряют в умы отдельных его представителей.

Каждый хороший лидер делает тем или иным способом то же самое. У него есть базовая концепция, которая определя­ет его видение цели и становится основной темой его общения с людьми. В кабинете Тома Уотсона, много лет занимавшего пост исполнительного директора корпорации IBM, за спиной висел огромный лозунг с одним единственным словом: "Ду­май". Неудивительно, что за годы его руководства IBM про­славилась подбором лучших умов на рынке труда. Каждый со­трудник компании должен был пройти серьезную подготовку. Специалисты корпорации, занятые научными исследования­ми, постоянно добивались технологических прорывов. В ре­зультате IBM на десятилетия стала неоспоримым лидером на рынке компьютеров и электроники.

Таковы личные качества — мудрость, смелость, умение внушать доверие и эффективность в общении. Они составляют психологический профиль лидера и находятся в среде его фи­лософского мировоззрения, которое представлено видением перспективы и ценностями. Вместе эти шесть факторов являют

Лидерство: от загадок к практике

лидерский капитал личности. Это семя, которое необходимо посадить в "землю" условий лидерства.

Условия лидерства

В пасхальное воскресенье 15 апреля 2001 года на Ригу обруши­лась сильнейшая снежная буря. Сильная снежная буря в сере­дине апреля не считается в Латвии вполне нормальным явле­нием. Она стала тем более неожиданной, что зима 2000/01 года была одной из самых мягких за последние годы. Предыдущий снегопад прошел в начале февраля, и температура с тех пор по­степенно поднималась. В воздухе чувствовалась весна. Многие уже убрали зимние пальто и перешли на весеннюю одежду.

Но вдруг странным образом совпали разноплановые ат­мосферные явления. Крупный холодный фронт столкнулся с большой теплой воздушной массой, и результатом стало огром­ное количество осадков. Затем температура, превышавшая 0°С, внезапно упала ниже нуля. Такое стечение необычных обстоя­тельств привело к образованию в Риге 34-сантиметрового слоя снега. Все может случиться, были бы условия.

То же самое можно сказать о лидерстве. В человеке могут дремать необыкновенные таланты и способности (лидерский ка­питал), но до попадания в нужные обстоятельства человек пле­тется у успеха в хвосте. В отличие от лидерского капитала, ко­торый можно развивать, условия лидерства обычно неподвластны нашему влиянию. Это, прежде всего, обществен­ные условия, которые служат катализатором выдвижения че­ловека в центр внимания.

К таковым условиям относятся: люди, место приложения сил, положение в обществе и период времени. Люди — это пос­ледователи лидера. Если у лидера нет ни одного последователя, то он вовсе не лидер. Хотя многие утверждают, что лидеры спо-

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

собны зажечь своих последователей и вдохновить их на действия, это возможно только в том случае, если между лидером и его последователями существует эмоциональная связь.

Как говорит пословица, можно какое-то время обманывать некоторых, но не удастся обманывать всех и всегда. Эту послови­цу легко перефразировать: "Можно какое-то время вести за со­бой отдельных людей, но не удастся вести за собой всех и всегда".

Место приложения сил — это поле деятельности лидера. Не­которых лидеров можно назвать односторонними, так как они эф­фективны только в отдельно взятой сфере или отрасли. Исаака Ньютона многие считают величайшим и наиболее влиятельным ученым из всех, когда-либо живших на Земле. В период между двад­цатью одним и двадцатью семью годами он сделал открытия в оп­тике, механике и математике, ставшие основой деятельности науч­ного сообщества на последующие пятьсот лет! В старшем возрасте Ньютон решил стать членом парламента. Представьте себе, какие ожидания возлагала на него Британская империя: величайший ум своего времени заседает в Палате общин и делится своими озаре­ниями по важнейшим проблемам. Но шли месяцы, а Ньютон не произнес ни слова. Наконец, по истечении года своего членства в парламенте, Ньютон поднял руку и попросил слова. Зал замер в ожидании первых слов выдающегося ученого в качестве офици­ального лица, а он всего лишь попросил открыть окно, так как было очень душно. История утверждает, что это и было единственное выступление Исаака Ньютона в качестве члена парламента.

Вот пример человека, блестяще проявившего себя на од­ном поприще (наука), но оказавшегося абсолютно беспомощ­ным на другом (политика). Ньютон не мог перенести свои та­ланты из одной сферы в другую. Некоторым лидерам такой лидерский переход удается, например, когда генерала избирают на какую-либо должность или когда успешный продавец стано­вится менеджером по сбыту, но далеко не всем.

 

Лидерство: от загадок к практике

Общественное положение — это полномочия лидера. Если человек никогда не бывает в ситуации, где надо брать на себя ответственность, он не может стать лидером. Прекрас­ным подтверждением этой концепции может служить мой тренер по бейсболу, о котором я рассказывал в начале этой главы. Пока г-н Миллер был помощником главного тренера, он был вынужден выполнять его указания. Он не мог вести за собой, он мог только помогать ведущему. Однако как только главный тренер заболел, г-н Миллер смог реализовать на практике свои собственные идеи. Вот почему люди так часто рвутся к признанию внутри своей организации, чтобы их кан­дидатуры рассматривались, когда освободятся должности, на которых они смогут показать себя. Человек, силой добиваю­щийся положения в обществе, как диктатор, стремится узур­пировать условия лидерства. Это не срабатывает. Только в случае получения полномочий с согласия окружающих ли­дер имеет моральное право вести за собой. Захват полномо­чий говорит о том, что человек способен управлять другими людьми, — но не вести их за собой.

Наконец, период времени означает правильный момент для осуществления лидерских функций. Разные времена могут благо­приятствовать или мешать лидеру с определенными характерис­тиками лидерского капитала. Время определяется всеми мысли­мыми общественными факторами, которые влияют на организацию и на человека, ведущего ее. Ценность тех или иных предметов или людей меняется. В1901 году в одном из словарей определение урана формулировалось следующим образом: "Малоценный белый ме­талл, не встречающийся на территории США". Другим примером может служить Герман Мелвилл, в 1851 году написавший роман "Моби Дик". В то время общество проигнорировало книгу, и она была забыта. Позже, в 30-е годы, литературные эксперты вновь открыли и по-новому оценили это произведение.

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

С тех пор "Моби Дик" считается одним из величайших литературных творений в истории. Мелвилл опередил свое вре­мя. Его гений не был признан в то время и в том обществе, в котором он жил.

Условия лидерства, как правило, остаются вне контроля лидера. Они просто случаются. И когда они появляются, вос­пользоваться ими может тот, кто уже готов, чей лидерский ка­питал уже сформирован.

Лидер и организационное развитие

Одно из основных утверждений этой книги состоит в том, что людям следует направлять свои усилия на то, что находится в пределах их контроля, а не на то, что им неподвластно. Условия лидерства, вообще говоря, неподвластны большинству из нас. В лучшем случае, мы можем косвенно повлиять на них. (Один шведский преподаватель, однако, рассказал мне историю о стар­шеклассниках, у которых он вел курс в качестве приглашенного лектора. Когда он сказал, что никто не может быть абсолютно уверенным в том, чем будет заниматься, став взрослым, класс начал хихикать. Когда он спросил, что их так рассмешило, одна девочка ответила, что она точно знает, кем ей предстоит стать. Оказалось, что это кронпринцесса Виктория.)

Однако если мы не принадлежим к особам королевской кро­ви и не имеем других преимуществ, условий следует ожидать, а не замышлять их. Лучше сконцентрировать свои усилия на лидерс­ком капитале. Представьте себе картину лидерства в виде двух кон­центрических кругов. Внутренний круг представляет собой лидер­ский капитал. Это—суть лидерства, то, что лидер или потенциальный лидер может разглядеть и развить в себе и в окружающих. Как гово­рит Стивен Кови, внутренний круг следует именовать сферой вли­яния. Он представляет собой все то, что фактически определяется

Лидерство: от загадок к практике

и преумножается лидером. Именно этот круг заключает в себе тот лидерский потенциал, который поддается развитию.

Внешний круг лидерства представляет собой условия ли­дерства. Он показывает те сферы, которые влияют на возмож­ность лидера стать таковым, а именно: условия и среду, в кото­рой он действует. Это — круг вопросов, которые должны быть правильно осмыслены лидером. Лидер, как правило, не опреде­ляет его: он вынужден избирательно и оптимально использовать те обстоятельства, в которых оказался. У кого-то это получает­ся, у кого-то нет. Единственная разница между алмазом и кус­ком каменного угля состоит в том, что алмаз даже под воздей­ствием длительного давления сохраняет свою структуру.

Лидерство — это органичная концепция, поэтому мы мо­жем рассматривать разные качества личности по отдельности, но реальный синергизм лидерства возникает только тогда, ког­да они взаимодействуют в гармонии друг с другом. При этом следует заметить, что не все составляющие одинаково важны для каждого конкретного лидера. Исследования, проведенные в Стокгольмской школе экономики в Риге, показали, что по мере роста и расширения организации бывают востребованы разные духовно-психологические аспекты лидерского капита­ла. Диаграмма на рисунке 3 (с. 94) показывает, что на началь­ном этапе роста важно установить доверие. Небольшие орга­низации обычно группируются вокруг личности сильного лидера. Как правило, на ранних стадиях лидер сам выбирает людей, с которыми готов работать, исходя в первую очередь из того, может ли он им доверять.

По мере роста организации, однако, важнее становится лидерская мудрость. Это происходит на этапе, когда организа­ционная единица начинает страдать "болезнью роста" и нужда­ется в улучшении структуры. Когда организация относится уже к средним и крупным, на первый план выходит умение эффек-

Новая парадигма лидерства: междисциплинарная модель

тивно общаться. Многие организации такого размера страдают от несовершенного информационного обмена и плохого конт­роля над ним. В это время лидер должен очень четко обозначать свою позицию, чтобы все смотрели в одном направлении. И, на­конец, когда организация достигает максимального размера, важна смелость. Провал на этом этапе может стать катастрофой. Конечно, все качества лидера должны быть задействова­ны на всех этапах и стадиях роста организации. Но таксономия⁸ лидерского капитала такова, что лидер не может прекратить ра­боту над своим лидерским капиталом, пока он жив. На каждом этапе, в любом возрасте лидер должен постоянно критически оценивать себя и свои достижения в совершенствовании своего лидерского капитала. Неспособность к такому анализу чревата попаданием на темную сторону пирамиды лидерства — превра­щением в антилидера. Этот вариант мы рассмотрим далее.

Молитва лидера: