Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Видение цели: направление движения лидера






Орлиное зрение лидера

Говорят, что у орлов острейшее зрение. Эта хищная птица добыва­ет пропитание, паря высоко в небе, а затем резко бросаясь вниз на свою добычу. С высоты своего полета орел, не встречая преград, способен постоянно высматривать на земле очередную жертву.

Орел знает, как встретить надвигающуюся бурю. Распо­ложившись на вершине горы, он видит ее приближение. Вместо того чтобы устремиться подальше от нее, орел летит прямо в направлении бури. И когда больше не может бороться с потока­ми воздуха, он определенным образом складывает крылья, и сильные восходящие потоки воздуха поднимают его на такую высоту, куда он не мог бы взлететь сам. Орел оказывается над бурей, и продолжает свой путь без помех.

Лидер должен вести себя как орел. Он должен видеть буду­щее лучше окружающих. Он должен знать, как использовать свое высокое положение, чтобы преодолевать препятствия, замечать потенциальные проблемы, пользоваться открывающимися воз­можностями. Как сказал Джон Хаггаи: "Лидер стремится пере­дать свое видение цели последователям. Он привлекает их своим интуитивным и оптимистичным знанием возможных путей удов­летворения их потребностей. Он влияет на них динамизмом сво­ей веры и демонстрирует уверенность, что задачу можно решить, потребность — удовлетворить, кризис — преодолеть".

Видение цели нельзя заменить ничем. Если лидер не име­ет этого качества, он — просто босс. Боссы — это менеджеры, поддерживающие статус-кво: они не творцы, а продолжатели. Боссы следуют данным им указаниям, а лидеры сами указыва­ют направление развития.

Лидерство — это работа с направлением. Менеджмент — это работа со сроками, координацией и логистикой на пути в указанном направлении.


Лидерство: от загадок к практике

Все это очень похоже на рассказ о людях, пробирающихся через джунгли. Рабочие трудятся в поте лица, прорубая дорогу в зарослях. Менеджеры координируют, показывают, где рубить, заботятся, чтобы рабочим хватало инструментов, чтобы они были заточены и т.д. Именно лидер взбирается на дерево и кри­чит: "Подождите, не в те заросли!" Менеджеры кричат ему в от­вет: "Спокойно, мы продвигаемся!"

Лидеры — это "агенты перемен", им не дает покоя тяга к про­грессу и совершенствованию. Они жаждут преобразований. Они способны выявить потенциальные проблемы, пока все еще идет хорошо. Менеджеры, напротив, удовлетворены существующим по­ложением вещей. Они чувствуют себя комфортно в знакомых ус­ловиях и не хотят "поднимать волну", особенно, если все выгля­дит благополучно. Они реагируют на события, а не готовятся к ним.

К правде относится и то, что лидеры делают большое дело, стоящее того, чтобы за него бороться. Великие цели дают после­дователям ощущение важности поставленных перед ними задач или работы в целом. Здесь будет уместно привести старую исто­рию о двух каменщиках. Один из них считал, что вся его деятель­ность — это просто укладка кирпичей. Другой знал, что он строит собор. Догадайтесь, кто работал с большим вдохновением?

Такой же целью — построить собор — загорелся в 1955 году и Роберт Шуллер. Ему позвонили представители Реформатс­кой церкви и предложили основать новую церковную миссию в Гарден-Гров, Калифорния. В начале у Шуллера не было ничего: ни здания, ни общины, ни точной цели. Вдвоем с женой, кото­рая умела играть на органе, они сложили пожитки в старую ма­шину и выехали из своего дома в Мичигане. У них было 500 дол­ларов сбережений и новая миссия в Калифорнии.

Единственным местом, где было возможно вести службы, оказался кинотеатр под открытым небом, куда люди могли заез­жать прямо на машинах и смотреть фильм, не выходя из них. Шул-


Видение цели: направление движения лидера

л ер платил 10 долларов в неделю за аренду и читал проповеди с прилавка лотка для продажи выпивки. Такая новинка — первая "проходная-проездная" церковь — постепенно привлекла внима­ние всего округа Ориндж, и через шесть лет вокруг Шуллера груп­пировалось уже больше тысячи постоянных прихожан. Они нако­нец-то приняли решение построить храм.

Первый архитектор, к которому они обратились, спроекти­ровал стандартное церковное здание. Оно было функциональным, практичным и похожим на любую другую церковь. Но Шуллер не был удовлетворен и призвал на помощь всемирно известного архитектора Филлипа Джонсона. По воспоминаниям Шуллера, он сказал ему: "Г-н Джонсон, лично мне не хочется иметь здание. Я хочу служить Богу в саду. Божественное понимание церкви — это сады Эдема. Вокруг нас прекрасная природа — и я хочу пере­нести ее в мою церковь. Я хочу вывести церковь на природу. Имен­но так! Я хочу, чтобы внешнее проникало внутрь, а внутреннее — вовне. Я почти воочию вижу это, г-н Джонсон. Я хочу, чтобы было много стекла. Да-да, именно! Я хочу стеклянную постройку. Я ее вижу. Я хочу стеклянный собор!"

Джонсон возражал. Он полагал, что даже если такая конст­рукция и возможна (что само по себе представлялось сомнитель­ным), то затраты на нее будут астрономическими. Шуллер не спро­сил, какими именно. Вместо этого он ответил: "Г-н Джонсон, мы не можем позволить себе здание за миллион, мы не можем позво­лить себе здание за два, три или четыре миллиона У нас пока нет ничего! Поэтому цена не имеет значения. Но вот что я вам скажу: если вы придумаете стоящую идею, мы сможем собрать столько, сколько она будет стоить, независимо от суммы".

На заседание церковного совета Джонсон пришел с про­ектом, который зажег всех. Это была вдохновенная и окрыляю­щая идея, и как только верующие увидели ее, они заявили, что должны построить такой собор. Сегодня Хрустальный собор в


Лидерство: от загадок к практике

Гарден-Гров, Калифорния, посещают 10 000 прихожан и мил­лионы верующих видят его по телевидению. Видение лидера воплотилось в реальность.

Пример Хрустального собора подтверждает еще один важ­ный момент. Видение цели сближает людей. Оно объединяет простые потребности каждого отдельного человека в одну гран­диозную миссию, на осуществление которой работает вся орга­низация. Как утверждает старая поговорка: "Никто не имеет все­го, но вместе мы имеем все".

Противоречивые мнения о видении лидера

Хотя практически все авторы книг по лидерству согласны, что видение перспективы важно и даже жизненно необходимо для проявления лидерства, к общему пониманию, что же именно со­ставляет это видение, исследователи так и не пришли. Например, Чарльз Ханди в своей статье для журнала Frontiers of Leadership пишет, что способность разглядеть цель — это ключевой элемент лидерского поведения. Чтобы действовать эффективно, считает Ханди, лидер должен увидеть картину, отличающуюся от при­вычных. Нет, не так, возражает Дж. П. Коттер в "Факторе лидер­ства", считая, что большинство идей лидеров вполне приземлен­ные. Говард Гарднер в книге "Лучшие умы" пытается примирить стороны, утверждая, что существуют разные типы лидеров: обыч­ные, которые зовут своих сторонников к вещам вполне обычным; лидеры-новаторы, способные по-новому преобразовать уже из­вестные вещи, и лидеры, обладающие настоящим видением, воп­лощающие в жизнь совершенно новую цель.

Так же авторы расходятся по всем пунктам определения видения. Видение цели — что это? Творчество? Идеализм? Мо­дели совершенства? Возможно, надо немного отвлечься от де-


Видение цели: направление движения лидера

ревьев, чтобы рассмотреть лес. Что считать сердцем видения цели? Я считаю, что это надежда. Надежда — это то, во что мы верим не только рационально. Надеясь, мы допускаем, что бу­дущее может принять форму, которая сегодня нам еще недоступ­на. Если мы начнем рассматривать видение цели как выраже­ние надежды, его сущность станет намного яснее.

В 1967 отец Уильям Каннингем, молодой священник-иезу­ит, преподавал английский язык в семинарии Святого Сердца в Детройте. Именно тогда разразились невиданные ранее расовые беспорядки. Неистовство и ярость приобрели такой накал, что в город для наведения порядка были направлены армейские де­сантные части. Преподавание Шекспира и английской литера­турной композиции уже не казалось Каннингему столь нужным, когда на улицах его города шла война. Он чувствовал, что надо что-то менять, и хотел быть участником перемен.

Вместе с Элеонор Джосайтис, домохозяйкой из пригорода, он основал организацию "ВНИМАНИЕ: НАДЕЖДА". Понача­лу они планировали лишь обеспечивать питанием матерей и ма­леньких детей, потому что им стали известны данные исследова­ний о том, что плохое питание малышей в первые три года жизни в значительной мере сказывается на их умственных способнос­тях. Но вскоре Каннингем понял, что родители плохо кормят де­тей, потому что у них нет работы. Поэтому "ВНИМАНИЕ: НА­ДЕЖДА" занялась профессиональной подготовкой безработных.

В Детройте большинство рабочих мест сосредоточено на предприятиях автомобильной промышленности, и самыми ста­бильными и хорошо оплачиваемыми профессиями считались тогда механики. Каннингем и Джосайтис решили, что будут го­товить из рабочих центральных кварталов не просто механиков, а лучших механиков в мире. Они знали, что молодежь центра не всегда умела даже прилично читать и считать, поэтому они раз­работали обучающую программу "Быстрый курс", позволяющую


Лидерспо: от загадок к практике

ученикам за семь недель на 25% усовершенствовать языковые и математические навыки. Затем молодые люди могли использо­вать приобретенные знания для получения работы в церковных организациях или продолжения учебы в одногодичном Инсти­туте подготовки механиков. Организации "ВНИМАНИЕ: НА­ДЕЖДА" удалось не только устроить более 1000 выпускников на работу в частном секторе, но и запустить собственное ком­мерческое производство точных деталей для автомобильной про­мышленности, доход которого составил 10 миллионов в год. Организация начиналась с видения перспективы и надежды од­ного человека на перемены.

Возможно, мы специально об этом не задумываемся, но надежда абсолютно необходима в повседневной жизни. Надеж­да дает нам силы встать и идти. Мы надеемся сегодня стать луч­ше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня. Мы справляемся с ежедневными трудностями, потому что нами руководит неосоз­нанная надежда, что так или иначе будущее будет лучше.

Что происходит, когда надежда потеряна? Откровенно говоря, в этот момент человек думает о том, чтобы расстаться с жизнью. Если нет цели, ради которой стоит жить, тогда зачем вообще жить? Поэтому, можно утверждать, что надежда — это кислород для жизни. Мы ежедневно дышим надеждой.

Но тогда лидеры — это те, кто способен снабжать свои орга­низации кислородом свежего видения будущего, не так ли? Их надежда передается окружающим через картину будущего, ко­торую они сначала видят в мечтах, а затем преобразуют в вы­полнимый проект, внушающий веру в предопределенность ма­териализации этой каргины.

Менеджеры нужны, а лидеры незаменимы. Менеджмент — это рациональное изобретение, а лидерство — это искусство. Ми-келанджело говорил, что, создавая скульптуру, он лишь отсека­ет все ненужное, мешающее увидеть произведение искусства. Та-


Видение цели: направление движения лидера

ковы лидеры. Их мозг работает целеустремленно. Их видение, реалистичное и способное стать целью для организации, можно разделить на три условных этапа: мечта, проект и неизбежное свершение.

Начало видения цели: мечта

Конрад Хилтон считал: "Я убежден, что для свершения великих дел сначала необходимы великие мечты". Это первая предпосыл­ка видения цели. Лидер заглядывает в будущее, и оно оказывает­ся реальностью. Он представляет себе то, что другим кажется не­возможным. Но это больше чем фантазия: эта мечта порождена их восприятием реальности. Мечта — это способ управления ре­альностью через понимание, какой она могла бы быть.

В ходе президентской кампании 1968 года Роберт Кенне­ди много раз цитировал Джорджа Бернарда Шоу: "Некоторые люди видят действительность такой, какая она есть, и спраши­вают: "Почему?" Я мечтаю о том, чего никогда не было, и спра­шиваю: "А почему бы и нет?" Именно такое отношение к жизни, выраженное вопросом "а почему бы нет?" и притягивает после­дователей к лидеру. Его авторитет зиждется не на требованиях или угрозах. Он вдохновляет последователей и умеет сделать работу интересной, а не обыденной. Лидер, у которого есть меч­та, никогда не будет один.

Мечты — это не фантазии, а представление о том, какой может быть реальность. Сильные мысленные образы помогают преодолеть сложные обстоятельства. И вновь можно вспомнить Виктора Франкла. В книге "Человек в поисках смысла" он опи­сал, как давили его боль и страдания Аушвица. Но среди отчая­ния "... внезапно мне показалось, что я стою на трибуне в хоро­шо освещенной, теплой и уютной аудитории. Передо мной на удобных обитых стульях сидят внимательные слушатели. Я чи-


           
   
   
 







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 499. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.023 сек.) русская версия | украинская версия