Видение цели: направление движения лидера

Орлиное зрение лидера

Говорят, что у орлов острейшее зрение. Эта хищная птица добыва­ет пропитание, паря высоко в небе, а затем резко бросаясь вниз на свою добычу. С высоты своего полета орел, не встречая преград, способен постоянно высматривать на земле очередную жертву.

Орел знает, как встретить надвигающуюся бурю. Распо­ложившись на вершине горы, он видит ее приближение. Вместо того чтобы устремиться подальше от нее, орел летит прямо в направлении бури. И когда больше не может бороться с потока­ми воздуха, он определенным образом складывает крылья, и сильные восходящие потоки воздуха поднимают его на такую высоту, куда он не мог бы взлететь сам. Орел оказывается над бурей, и продолжает свой путь без помех.

Лидер должен вести себя как орел. Он должен видеть буду­щее лучше окружающих. Он должен знать, как использовать свое высокое положение, чтобы преодолевать препятствия, замечать потенциальные проблемы, пользоваться открывающимися воз­можностями. Как сказал Джон Хаггаи: "Лидер стремится пере­дать свое видение цели последователям. Он привлекает их своим интуитивным и оптимистичным знанием возможных путей удов­летворения их потребностей. Он влияет на них динамизмом сво­ей веры и демонстрирует уверенность, что задачу можно решить, потребность — удовлетворить, кризис — преодолеть".

Видение цели нельзя заменить ничем. Если лидер не име­ет этого качества, он — просто босс. Боссы — это менеджеры, поддерживающие статус-кво: они не творцы, а продолжатели. Боссы следуют данным им указаниям, а лидеры сами указыва­ют направление развития.

Лидерство — это работа с направлением. Менеджмент — это работа со сроками, координацией и логистикой на пути в указанном направлении.

Лидерство: от загадок к практике

Все это очень похоже на рассказ о людях, пробирающихся через джунгли. Рабочие трудятся в поте лица, прорубая дорогу в зарослях. Менеджеры координируют, показывают, где рубить, заботятся, чтобы рабочим хватало инструментов, чтобы они были заточены и т.д. Именно лидер взбирается на дерево и кри­чит: "Подождите, не в те заросли!" Менеджеры кричат ему в от­вет: "Спокойно, мы продвигаемся!"

Лидеры — это "агенты перемен", им не дает покоя тяга к про­грессу и совершенствованию. Они жаждут преобразований. Они способны выявить потенциальные проблемы, пока все еще идет хорошо. Менеджеры, напротив, удовлетворены существующим по­ложением вещей. Они чувствуют себя комфортно в знакомых ус­ловиях и не хотят "поднимать волну", особенно, если все выгля­дит благополучно. Они реагируют на события, а не готовятся к ним.

К правде относится и то, что лидеры делают большое дело, стоящее того, чтобы за него бороться. Великие цели дают после­дователям ощущение важности поставленных перед ними задач или работы в целом. Здесь будет уместно привести старую исто­рию о двух каменщиках. Один из них считал, что вся его деятель­ность — это просто укладка кирпичей. Другой знал, что он строит собор. Догадайтесь, кто работал с большим вдохновением?

Такой же целью — построить собор — загорелся в 1955 году и Роберт Шуллер. Ему позвонили представители Реформатс­кой церкви и предложили основать новую церковную миссию в Гарден-Гров, Калифорния. В начале у Шуллера не было ничего: ни здания, ни общины, ни точной цели. Вдвоем с женой, кото­рая умела играть на органе, они сложили пожитки в старую ма­шину и выехали из своего дома в Мичигане. У них было 500 дол­ларов сбережений и новая миссия в Калифорнии.

Единственным местом, где было возможно вести службы, оказался кинотеатр под открытым небом, куда люди могли заез­жать прямо на машинах и смотреть фильм, не выходя из них. Шул-

Видение цели: направление движения лидера

л ер платил 10 долларов в неделю за аренду и читал проповеди с прилавка лотка для продажи выпивки. Такая новинка — первая "проходная-проездная" церковь — постепенно привлекла внима­ние всего округа Ориндж, и через шесть лет вокруг Шуллера груп­пировалось уже больше тысячи постоянных прихожан. Они нако­нец-то приняли решение построить храм.

Первый архитектор, к которому они обратились, спроекти­ровал стандартное церковное здание. Оно было функциональным, практичным и похожим на любую другую церковь. Но Шуллер не был удовлетворен и призвал на помощь всемирно известного архитектора Филлипа Джонсона. По воспоминаниям Шуллера, он сказал ему: "Г-н Джонсон, лично мне не хочется иметь здание. Я хочу служить Богу в саду. Божественное понимание церкви — это сады Эдема. Вокруг нас прекрасная природа — и я хочу пере­нести ее в мою церковь. Я хочу вывести церковь на природу. Имен­но так! Я хочу, чтобы внешнее проникало внутрь, а внутреннее — вовне. Я почти воочию вижу это, г-н Джонсон. Я хочу, чтобы было много стекла. Да-да, именно! Я хочу стеклянную постройку. Я ее вижу. Я хочу стеклянный собор!"

Джонсон возражал. Он полагал, что даже если такая конст­рукция и возможна (что само по себе представлялось сомнитель­ным), то затраты на нее будут астрономическими. Шуллер не спро­сил, какими именно. Вместо этого он ответил: "Г-н Джонсон, мы не можем позволить себе здание за миллион, мы не можем позво­лить себе здание за два, три или четыре миллиона У нас пока нет ничего! Поэтому цена не имеет значения. Но вот что я вам скажу: если вы придумаете стоящую идею, мы сможем собрать столько, сколько она будет стоить, независимо от суммы".

На заседание церковного совета Джонсон пришел с про­ектом, который зажег всех. Это была вдохновенная и окрыляю­щая идея, и как только верующие увидели ее, они заявили, что должны построить такой собор. Сегодня Хрустальный собор в

Лидерство: от загадок к практике

Гарден-Гров, Калифорния, посещают 10 000 прихожан и мил­лионы верующих видят его по телевидению. Видение лидера воплотилось в реальность.

Пример Хрустального собора подтверждает еще один важ­ный момент. Видение цели сближает людей. Оно объединяет простые потребности каждого отдельного человека в одну гран­диозную миссию, на осуществление которой работает вся орга­низация. Как утверждает старая поговорка: "Никто не имеет все­го, но вместе мы имеем все".

Противоречивые мнения о видении лидера

Хотя практически все авторы книг по лидерству согласны, что видение перспективы важно и даже жизненно необходимо для проявления лидерства, к общему пониманию, что же именно со­ставляет это видение, исследователи так и не пришли. Например, Чарльз Ханди в своей статье для журнала Frontiers of Leadership пишет, что способность разглядеть цель — это ключевой элемент лидерского поведения. Чтобы действовать эффективно, считает Ханди, лидер должен увидеть картину, отличающуюся от при­вычных. Нет, не так, возражает Дж. П. Коттер в "Факторе лидер­ства", считая, что большинство идей лидеров вполне приземлен­ные. Говард Гарднер в книге "Лучшие умы" пытается примирить стороны, утверждая, что существуют разные типы лидеров: обыч­ные, которые зовут своих сторонников к вещам вполне обычным; лидеры-новаторы, способные по-новому преобразовать уже из­вестные вещи, и лидеры, обладающие настоящим видением, воп­лощающие в жизнь совершенно новую цель.

Так же авторы расходятся по всем пунктам определения видения. Видение цели — что это? Творчество? Идеализм? Мо­дели совершенства? Возможно, надо немного отвлечься от де-

Видение цели: направление движения лидера

ревьев, чтобы рассмотреть лес. Что считать сердцем видения цели? Я считаю, что это надежда. Надежда — это то, во что мы верим не только рационально. Надеясь, мы допускаем, что бу­дущее может принять форму, которая сегодня нам еще недоступ­на. Если мы начнем рассматривать видение цели как выраже­ние надежды, его сущность станет намного яснее.

В 1967 отец Уильям Каннингем, молодой священник-иезу­ит, преподавал английский язык в семинарии Святого Сердца в Детройте. Именно тогда разразились невиданные ранее расовые беспорядки. Неистовство и ярость приобрели такой накал, что в город для наведения порядка были направлены армейские де­сантные части. Преподавание Шекспира и английской литера­турной композиции уже не казалось Каннингему столь нужным, когда на улицах его города шла война. Он чувствовал, что надо что-то менять, и хотел быть участником перемен.

Вместе с Элеонор Джосайтис, домохозяйкой из пригорода, он основал организацию "ВНИМАНИЕ: НАДЕЖДА". Понача­лу они планировали лишь обеспечивать питанием матерей и ма­леньких детей, потому что им стали известны данные исследова­ний о том, что плохое питание малышей в первые три года жизни в значительной мере сказывается на их умственных способнос­тях. Но вскоре Каннингем понял, что родители плохо кормят де­тей, потому что у них нет работы. Поэтому "ВНИМАНИЕ: НА­ДЕЖДА" занялась профессиональной подготовкой безработных.

В Детройте большинство рабочих мест сосредоточено на предприятиях автомобильной промышленности, и самыми ста­бильными и хорошо оплачиваемыми профессиями считались тогда механики. Каннингем и Джосайтис решили, что будут го­товить из рабочих центральных кварталов не просто механиков, а лучших механиков в мире. Они знали, что молодежь центра не всегда умела даже прилично читать и считать, поэтому они раз­работали обучающую программу "Быстрый курс", позволяющую

Лидерспо: от загадок к практике

ученикам за семь недель на 25% усовершенствовать языковые и математические навыки. Затем молодые люди могли использо­вать приобретенные знания для получения работы в церковных организациях или продолжения учебы в одногодичном Инсти­туте подготовки механиков. Организации "ВНИМАНИЕ: НА­ДЕЖДА" удалось не только устроить более 1000 выпускников на работу в частном секторе, но и запустить собственное ком­мерческое производство точных деталей для автомобильной про­мышленности, доход которого составил 10 миллионов в год. Организация начиналась с видения перспективы и надежды од­ного человека на перемены.

Возможно, мы специально об этом не задумываемся, но надежда абсолютно необходима в повседневной жизни. Надеж­да дает нам силы встать и идти. Мы надеемся сегодня стать луч­ше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня. Мы справляемся с ежедневными трудностями, потому что нами руководит неосоз­нанная надежда, что так или иначе будущее будет лучше.

Что происходит, когда надежда потеряна? Откровенно говоря, в этот момент человек думает о том, чтобы расстаться с жизнью. Если нет цели, ради которой стоит жить, тогда зачем вообще жить? Поэтому, можно утверждать, что надежда — это кислород для жизни. Мы ежедневно дышим надеждой.

Но тогда лидеры — это те, кто способен снабжать свои орга­низации кислородом свежего видения будущего, не так ли? Их надежда передается окружающим через картину будущего, ко­торую они сначала видят в мечтах, а затем преобразуют в вы­полнимый проект, внушающий веру в предопределенность ма­териализации этой каргины.

Менеджеры нужны, а лидеры незаменимы. Менеджмент — это рациональное изобретение, а лидерство — это искусство. Ми-келанджело говорил, что, создавая скульптуру, он лишь отсека­ет все ненужное, мешающее увидеть произведение искусства. Та-

Видение цели: направление движения лидера

ковы лидеры. Их мозг работает целеустремленно. Их видение, реалистичное и способное стать целью для организации, можно разделить на три условных этапа: мечта, проект и неизбежное свершение.

Начало видения цели: мечта

Конрад Хилтон считал: "Я убежден, что для свершения великих дел сначала необходимы великие мечты". Это первая предпосыл­ка видения цели. Лидер заглядывает в будущее, и оно оказывает­ся реальностью. Он представляет себе то, что другим кажется не­возможным. Но это больше чем фантазия: эта мечта порождена их восприятием реальности. Мечта — это способ управления ре­альностью через понимание, какой она могла бы быть.

В ходе президентской кампании 1968 года Роберт Кенне­ди много раз цитировал Джорджа Бернарда Шоу: "Некоторые люди видят действительность такой, какая она есть, и спраши­вают: "Почему?" Я мечтаю о том, чего никогда не было, и спра­шиваю: "А почему бы и нет?" Именно такое отношение к жизни, выраженное вопросом "а почему бы нет?" и притягивает после­дователей к лидеру. Его авторитет зиждется не на требованиях или угрозах. Он вдохновляет последователей и умеет сделать работу интересной, а не обыденной. Лидер, у которого есть меч­та, никогда не будет один.

Мечты — это не фантазии, а представление о том, какой может быть реальность. Сильные мысленные образы помогают преодолеть сложные обстоятельства. И вновь можно вспомнить Виктора Франкла. В книге "Человек в поисках смысла" он опи­сал, как давили его боль и страдания Аушвица. Но среди отчая­ния "... внезапно мне показалось, что я стою на трибуне в хоро­шо освещенной, теплой и уютной аудитории. Передо мной на удобных обитых стульях сидят внимательные слушатели. Я чи-