Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

МУДРОСТЬ: МОЗГ ЛИДЕРА




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Мудрый король

Когда-то в древности молодой человек после смерти своего отца унаследовал его трон. Отцом юноши был легендарный царь, которого еще при жизни признали одним из величайших людей своего времени. Разумеется, молодой человек был весьма оза­бочен тем, чтобы стать достойным наследником. Однажды но­чью ему приснился весьма необычный сон: будто бы сам Бог при­шел к юноше и предложил ему дать все, чего тот пожелает.

Конечно, предложение было очень заманчивым, и юноша решил не упустить возможности и достичь величия. Однако чего же ему следовало просить? Славы и богатства? Но придет ли вместе с ними успех? Царевич был молод, но достаточно опы­тен, чтобы понимать: слава и богатство сделают его несколько счастливее, по крайней мере, на какое-то время, однако счастье это будет недолговечно. Попросить долгой жизни? Быть может, со временем он сможет стать столь же прославленным, как его отец. Однако юноше тут же пришло в голову, что долго прожить может и глупец. Наконец он перебрал все возможности и понял, что на самом деле хочет лишь одного.

"Сделай меня мудрым, чтобы я мог честно и справедливо править моим народом", — попросил молодой человек. Бог был доволен ответом, ибо именно мудростью Он сам желал одарить королевича. Юношу звали Соломоном, царем Израиля, а отцом его был великий царь Давид. И все же Соломон стал столь муд-


Лидерство: от загадок к практике

рым, что многие считают его наимудрейшим изо всех людей, ког­да-либо живших на земле.

В Библии есть наглядный пример мудрости царя Соло­мона — притча о двух матерях. Женщины жили в одном доме, и у обеих было по ребенку. Однажды ночью один ребенок умер, и одна из матерей обвинила другую в том, что та украла ее ребен­ка, подменив его своим мертвым младенцем. Вторая мать отри­цала это обвинение, и, наконец, обе женщины отправились на суд мудрого царя Соломона.

Объективного способа определить настоящую мать ребен­ка у Соломона не было (с исследованием ДНК в тысячном году до нашей эры было сложно). Каждая женщина пылко отстаива­ла свою правоту, поэтому на первый взгляд казалось, что обе говорят правду. И все же одна из них лгала — но которая? И тут Соломон велел стражнику взять меч, рассечь ребенка пополам и отдать каждой матери по его половине. Одна из женщин с улыбкой согласилась с решением, другая, однако, пришла в ужас и стала умолять царя сжалиться. Она согласна была уступить дитя сопернице, лишь бы ребенок остался жив.

Царь Соломон приказал отдать ребенка второй матери, ибо было ясно: настоящая мать пойдет на все, чтобы спасти жизнь ребенку, тогда как самозванка будет печься о себе и о собствен­ной гордыне. И решение это было воистину мудрым.

Определение мудрости

Всякий лидер должен быть мудр, однако дать определение муд­рости так же сложно, как дать определение понятию лидерства. В большинстве исследований, изучающих характерные черты лидеров, в качестве одной из основных называется ум. Посколь­ку ум является немаловажной составляющей мудрости, придется начать с его определения.


Мудрость: мозг лидера

На протяжении большей части XX века исследователи в области когнитивной психологии обращали особое внимание на определенные аспекты ума: логическое мышление, матема­тические способности, пространственное мышление, понима­ние аналогий, речевые навыки и т.п. Тесты Стэнфорда-Бине, измеряющие способности человека в данных областях, были соотнесены с цифровой шкалой; результатом тестов стало чис­ло, традиционно именуемое коэффициентом умственного раз­вития, или IQ. Высокий IQ стал рассматриваться как признак мощного интеллекта.

Однако исследователи были весьма озадачены тем, что, не­смотря на корреляцию между IQ и научной деятельностью, а так­же в некоторой степени профессиональными и личными успеха­ми, в расчетах чего-то не хватало. Некоторые обладатели баснословных IQ практически ничего не достигли в жизни. Во многих случаях можно утверждать, что они растратили попусту свой потенциал, так как своим поведением, образом мыслей и сти­лем общения фактически перечеркивали свои шансы на успех.

Иными словами, использование людьми своей способно­сти к познанию зависит не от интеллекта, а от чего-то иного. Такие крупные психологи, как Говард Гарднер из Гарвардского университета или Роберт Стернберг10 из Йельского универси­тета, провели качественно новые исследования в области ког­нитивной переработки информации и ее связи с эмоциями. Гар­днер, создатель теории о многогранности интеллекта, обнаружил, что межличностные навыки и личные качества (са-

10 Стернберг, Роберт (Sternberg, Robert, 1949) — американский психолог. Основной областью его исследований был интеллект и его развитие. Интеллект, по его теории, является психическим самоуправлением: со­бранием механизмов, структур и смыслов, которое позволяет индивиду­уму осуществлять взаимодействие с самим собой, с окружающими и внешней средой. — Прим. ред.


Лидерства от загадок к практике

мосознание) являются разновидностью интеллекта. Стернберг, в свою очередь, выяснил, что "успешный интеллект", как он на­звал его, включает в себя не только аналитический интеллект, но также практический и творческий.

Таким образом, мудрость можно определить как интеллек­туальную зрелость в сочетании с эмоциональной восприимчивос­тью и стабильностью. Говоря о лидерском капитале, от мудрос­ти необходимо отделить храбрость. Мудрый человек может не обладать отвагой, а храбрец способен на глупые поступки. Одна­ко у истинного лидера эти два качества являются существенно взаимозависимыми. Для того чтобы понять природу этого сим­биоза, обратите внимание на те возможности, которыми лидеры, как правило, располагают в интеллектуальном плане.

• Лидер обладает знанием, недоступным прочим. Это может
быть уникальная система управления, конкретные техно­
логии или процедуры или лишь отдельная информация, —
однако для лидера нормально знать то, чего не знают ос­
тальные.

• Лидер способен использовать собранную у других инфор­
мацию неожиданным образом. Он умеет осмыслить факты
и свести их воедино.

• Лидер способен решать задачи. Он умеет принять наилучшее
решение, предварительно рассмотрев все возможности.

Кроме того, великие лидеры обладают еще двумя качествами в применении своей мудрости, причем эти качества требуют вы­сокой степени аргументированности:

• Лидер способен к принятию важных решений и аналити­
ческому мышлению. Он взвешивает все альтернативы и из-


L


Мудрость: мозг лидера

бирает способ действия, который наилучшим образом соот­ветствует целям организации.

• Лидер — творческая личность. Он ограничен кругом имею­щихся возможностей, однако использует и способы, никем прежде не рассматривавшиеся.

Создается впечатление, что эти качества взаимосвязаны. Как показывают исследования, творческие люди хорошо запомина­ют информацию, а те, кто способен принимать правильные ре­шения, зачастую опираются на богатый опыт, который умеют применить в сложившейся ситуации.

Некоторое время назад ученые осознали эту взаимосвязь. В 1956 году Бенджамин С. Блюм систематизировал область по­знания, разделив ее на шесть расположенных в иерархическом порядке уровней процесса обучения. Система была разработана как иерархическая вследствие признания того факта, что для пе­рехода на следующий уровень необходимо овладеть предыдущим.

Система Блюма делит мышление на два типа: мышление низшего уровня, или низшее, и мышление высшего уровня, или высшее. Низшее мышление состоит из накопления, усвоения и применения знаний. Высшее — из анализа, синтеза и оценки.

Низшее мышление, по существу, это умение использовать факты: вспоминать данные, интерпретировать их и использовать информацию. К примеру, два менеджера намереваются обсудить продажи в последнем квартале. Вначале они смотрят на цифры (усвоение накопленных знаний), потом строят диаграмму и от­мечают там ожидаемые и реальные результаты с тем, чтобы оце­нить, насколько высоки или низки результаты (осмысление), и, наконец, обсуждают, каким образом эти цифры повлияют на действия компании (применение).

Все эти действия чрезвычайно важны для лидера. Сегод­ня еще более чем когда-либо лидер должен уметь усваивать ог-


Лидерства or загадок к практике



ромное количество разнообразной информации. Как утвержда­ет Блюм, эта информация обеспечивает базу для последующего высшего мышления. Когда лидер пытается принять решения, не имея соответствующей базы знаний, они не будут отличаться разумностью или мудростью. Как было когда-то сказано, проще всего предлагать решения, когда ничего не знаешь о проблеме.

Высшее мышление включает в себя анализ, синтез и оцен­ку. Если говорить проще, эти составляющие можно назвать ре­шением проблем, творческим подходом и принятием решений. Если вернуться к нашим двум менеджерам, они могут обсуж­дать между собой причину, по которой цифры не соответствуют ожидаемым (анализ), а затем предложить абсолютно новую стра­тегию, о которой прежде никто и не думал (синтез).

Наконец они разрабатывают план, учитывающий все аль­тернативы и предлагающий наилучший курс действий на сле­дующий квартал (оценка).

Как правило, человек, имеющий большой навык в облас­ти низшего мышления, считается умным: он накопил огромный объем информации и может им воспользоваться. Однако толь­ко того, кто способен к высшему мышлению и умело им пользу­ется, называют мудрым. Хорошая идея — это замечательно, но именно представление о том, что делать с этой идеей, отличает мудреца от среднего человека или глупца. Однажды некий юно­ша спросил Бернарда Баруха, существует ли верный способ за­работать миллион долларов. Барух ответил, что способ есть, и очень простой: купить миллион мешков муки по доллару и про­дать их по два. Возможно, Барух давал такой совет многим, од­нако Август Хекер поступил мудро, последовав этому совету и основав одну из крупнейших компаний по производству муки.

Противоположность мудрости — глупость. Глупец не рас­полагает существенной информацией, не способен усваивать новые знания, благополучно разрешать проблемы, принимать


Мудрость: мозг лидера

разумные решения или творчески мыслить. Подобные люди опасны, когда в их руках находится власть. Человек, стремящий­ся к лидерству, просто обязан достичь мудрости. Он должен быть МУДР: приобретать опыт и Мастерство, иметь Уравновешен­ные эмоции и ум, наращивать эрудицию, или накапливать Дан­ные, и, наконец, правильно работать с ресурсами.

Мудрость начинается с работы

Гарри Трумэн родился не самым талантливым человеком, од­нако стал одним из лучших американских президентов, в пер­вую очередь потому, что был одним из величайших тружеников в своей области. Трумэн писал: "Изучив жизни великих муж­чин и известных женщин, я обнаружил, что все люди, которые достигли высот, выполняли свою работу со всей энергией, энту­зиазмом и тщательностью". А поскольку мудрость принадлежит к высшему мышлению и для овладения ею необходимо вначале овладеть мышлением низшего уровня, всякий, кто хочет быть мудрым, должен приложить к этому все усилия.

Любой мастер своего дела целиком отдает себя работе. Однажды, уходя после концерта за кулисы, знаменитый скри­пач Фриц Крайслер услышал слова какой-то женщины: "Я бы жизнь отдала за то, чтобы играть на скрипке, как вы!" Крайслер обернулся, посмотрел на говорившую и ответил: "Мадам, а я уже отдал". То же самое можно сказать и о лидерстве. Лидер, стре­мящийся к мудрости, должен тщательно приобретать специаль­ные знания и профессиональную эрудицию в своей сфере, что­бы эффективно управлять остальными.

Но для успеха недостаточно просто старательно трудить­ся — необходимо трудиться с умом, а это означает максималь­ное использование ресурсов. Ресурсами управления являются


Лидерство:от загадок к практике

деньги, время, люди, информация и техника/оборудование. Не­удачное, неправильное использование этих ресурсов приведет к краху организации или стратегического предприятия. Умение максимально использовать ресурсы — признак мудрости. Кро­ме того, мудрый лидер достигает своей цели, затрачивая на это минимум ресурсов.

Среди прочих ресурсов выделяются деньги — движущая сила любого дела или начинания. Самые лучшие люди с самой лучшей техникой, умеющие оптимально использовать имеюще­еся время, прогорят, если у них не будет финансового капитала для проведения операций. Кроме того, деньги — наилучший инструмент для измерения мудрости личности. Мудрые люди думают обо всем заранее и планируют важные приобретения.

Они творчески подходят к вопросу получения финансо­вых ресурсов, которые, как они понимают, нужны им в данный момент и понадобятся в будущем. Кто-то сказал, что для того, чтобы разгадать характер человека, достаточно посмотреть, как он зарабатывает и как тратит деньга. Видимо, это утверждение верно и в отношении компаний и организаций.

Когда Джек Уэлч из General Electric занимался распрода­жей имущества, сокращением производства и одновременно раз­личными приобретениями для того, чтобы фирма вновь заняла свое место и была готова к будущему, он вел себя как настоящий лидер. Марк Маккормик в своей умной книге "То, чему до сих пор не учат в Гарвардской школе бизнеса" приводит десять запо­ведей, из которых первые две гласят: не переоценивать и не недо­оценивать власть денег. Мудрый лидер знает, когда следует вкла­дывать деньга, а когда лучше сократить расходы.

Один из лучших способов выявить будущих лидеров зак­лючается в том, чтобы посмотреть, как они используют свое вре­мя, а также — как зарабатывают и тратят деньги. Человек, умею­щий мудро распорядиться временем, делает больше, чем другие,


Мудрость: мозг лидера

причем в более короткие сроки. Питер Дракер сказал однажды: "Если вы умеете управлять временем, вы можете больше ничем не управлять". Те, кто плохо умеет распоряжаться своим време­нем, никогда не успевают сделать все, что должны. У них всегда находятся оправдания, однако, как гласит пословица, тот, кто умеет оправдываться, не умеет больше ничего. Дуглас Макар-тур, великий американский генерал, предупреждал: "История всех военных поражений может быть сведена к двум словам: слишком поздно. Слишком поздно поняли опасные намерения потенциального врага; слишком поздно увидели смертельную опасность; слишком поздно были готовы; слишком поздно со­брали для сопротивления все доступные силы; слишком поздно объединились с союзниками".

Распоряжаться своим временем следует, имея в виду кон­кретные цели. Фазер Хесбург из команды Notre-Dame, давшей Америке немало великих футболистов, отметил, что у всех чем­пионов есть три общих качества. Во-первых, они никогда не бывают довольны своими достижениями, если знают, что мог­ли сделать лучше. Во-вторых, они умеют собраться перед важ­ным соревнованием или событием. И наконец, у них есть "ин­стинкт киллера". Они нацелены на победу.

Кроме того, хороший лидер знает, как извлечь максимум пользы из своих финансовых ресурсов, мудро распорядиться своим временем, правильно обращаться с источниками инфор­мации, творчески использовать имеющееся снаряжение и обо­рудование, а также умеет работать с персоналом. Мудрый лидер должен жонглировать всеми этими позициями одновременно, прокладывая путь к своей цели. Временами неудача в какой-то одной из этих областей может привести к краху.

Прекрасным (или достойным сожаления) примером та­кого краха может служить компания People Express. В апреле 1981 года выпускник Гарвардской школы бизнеса Дон Берр


Лидерство: от загадок к практике

организовал авиакомпанию, предлагавшую клиентам авиаби­леты по низким ценам. Всего за пять лет она заняла пятое мес­то по величине среди авиакомпаний Соединенных Штатов. Доход ее исчислялся почти миллиардом долларов в год. Том Питере описал ее в своем бестселлере "В поисках совершен­ства" как пример для подражания. Миля перелета стоила в этой компании в два с лишним раза меньше, чем в среднем у всех остальных компаний. People Express обладала творческой ко­мандой менеджеров и продавала свои акции собственным слу­жащим, многие из которых стали миллионерами, когда курс акций компании резко взлетел вверх. People Express уже пре­вратилась в символ будущего, и множество прочих компаний бросились подражать ей. И все же в сентябре 1986 года компа­ния оказалась на грани банкротства и в последнюю минуту была куплена фирмой Texas Air.

Что же произошло? По всей видимости, компания слиш­ком быстро разрасталась и постепенно стала выходить из-под контроля. В результате расширения ей пришлось нанять мно­жество новых служащих, не имевших того опыта, которым рас­полагали старые работники. Компанию People Express привело к краху управление персоналом.

Роберт Хеллер отмечает в своей книге "В поисках евро­пейского совершенства", что компания Marks&Spencer делает основной упор на своих служащих.

В компании Marks&Spencer существует четыре основных "Р": Production (продукция), Place (местонахождение), Process (способ оказания услуг) и People (персонал). Согласно филосо­фии этой компании, бизнес заключается в продаже клиентам не­обходимого продукта там, где это удобно покупателям, и тем спо­собом, который превратит доставку товара в безупречную операцию без всяких помех. Однако все это зависит от людей. Как считают основатели фирмы, даже если первые три "Р" будут без малейшего


Мудрость: мозг лидера

изъяна, все пойдет прахом, если подведет персонал. И наоборот, правильное поведение одного-единственного человека может удов­летворить недовольного клиента, несмотря на неудачную работу остальных трех составляющих.

Лучшими лидерами считаются те, кто может извлечь мак­симум из минимума. Великие лидеры поражали окружающих умением творить великие вещи на очень скромной базе. Мел­кие компании могли переиграть крупные, поскольку были в со­стоянии лучше разместить свои ресурсы там, где они могли при­нести максимальную пользу.

Т. Бун Пикинс рассказал однажды забавную историю о том, как он играл в гольф с Фредом Хартли, президентом ком­пании Unocal. Хартли не был знаком с Пикинсом и, оказав­шись с ним в паре, стал расспрашивать о его компании. Назва­ние Mesa Petroleum ничего ему не говорило, поэтому Хартли спросил, чем именно занимается компания. Оказалось, что она специализировалась на разведке нефтяных скважин и добыче нефти, в точности как Unocal. Заинтересовавшись, Хартли спросил о размерах компании Mesa Petroleum, и Бун ответил, что у него шестьсот служащих. Хартли посмеялся над ним и похвастался, что в компании Unocal работают двадцать две тысячи человек. "Возможно, — ответил на это Бун, — однако мои шестьсот служащих имеют внутренний бюджет в четыре­ста миллионов долларов, а ваши двадцать две тысячи — всего лишь в семьсот миллионов". Неудивительно, что Бун успешно управлял любой компанией, за какую бы ни взялся.

Лидеру крайне важно установить равновесие среди сво­их последователей. На протяжении всех 80-х и 90-х годов XX века шли споры об уменьшении, или оптимизации, размера организации. Питер Дракер даже дал несколько сомнительный рецепт: "Увольте половину служащих, оставшимся — платите вдвое больше, и результаты повысятся втрое".


Лидерство: от загадок к практике

Мудрость лидера в конечном итоге сводится к тому, как он управляет своим воображением и своими ресурсами. Подоб­но всем способностям, воображение и мудрость идут рука об руку. Фермер, который думает лишь о сборе урожая и не строит никаких планов на будущее, очень скоро разорится. Лидер, ко­торый сконцентрирован лишь на сиюминутных нуждах и не представляет себе, что ему может понадобиться в будущем, вско­ре обнаружит, что его обошли.


Мудрый лидер постоянно собирает новую информацию

Лишь недавно лидеры делового мира осознали, насколько важ­на учеба для успешного ведения дел. Те, кто пренебрегает обу­чением, в конце концов оказываются в опасности. Рассмотрим пример Pan American World Airways, первой авиакомпании, ко­торая была создана в 1927 году. Эта компания раньше всех пред­ложила клиентам воздушное путешествие через Тихий океан и первой занялась коммерческими рейсами на реактивных само­летах. Многие десятилетия компания Pan American World Airways была безусловным лидером в своей области.

Окрыленное успехом руководство решило, что осталось лишь расширить свой рынок, повысить качество обслуживания и улучшить эффективность работы. Однако в 1991 году компа­ния обанкротилась. Почему? Журнал Time, комментируя это событие, отметил в качестве главной ошибки недостаточную скорость обучения. Компания "не смогла научиться существо­вать в более жестких условиях. Она никогда не пыталась пост­роить полную картину происходящего в мире".

Руководство компании не обратило внимания на первые признаки: рост цен на горючее, растущие финансовые потери, уве­личение конкуренции, уменьшение правительственной поддерж-


I I



Мудрость, мозг лидера

ки после отмены государственного контроля. Вместо этого оно вело себя так, словно Pan American все еще контролировала рынок.

Вице-президент по вопросам производства одной из аме­риканских компаний-производителей автомобилей прокоммен­тировал ситуацию так: "Прежде мы прикладывали все усилия к тому, чтобы иметь хорошо образованное управленческое звено. Сегодня мы поняли, что рабочие сборочной линии ничуть не менее важны. Мои рабочие должны быть по крайней мере не хуже японцев, иначе я выбываю из игры".

Эти события послужили толчком к появлению так называ­емой самообучающейся организации. Концепция самообучаю­щейся организации была раскрыта Питером Сенге в его програм­мной книге "Пятая дисциплина". Сенге утверждает, что качество работы значительно повышается, когда работники занимаются са­мосовершенствованием, выходят за пределы поставленной зада­чи и используют в работе воображение и творческое мышление.

Майк Педлер и другие авторы книги "Обучающаяся ком­пания" определяют подобную организацию как такую, которая "способствует обучению всех своих членов и постоянно транс­формируется. Вот наша мечта — спланировать и создать органи­зации, которые смогут адаптироваться, меняться, развиваться и трансформироваться в соответствии с нуждами, желаниями и стремлениями людей как изнутри, так и снаружи". Очевидно, что изменения должны начинаться с главы организации. Всякий ли­дер должен быть живой, дышащей, обучающейся машиной.

Кроме того, когнитивная психология совершила большие успехи, демонстрируя нам, как происходит обучение. Для того чтобы взрослый человек усвоил новую информацию, необходи­мо выполнение четырех условий: информация должна быть важ­на для него, ее необходимо повторять, она должна ассоцииро­ваться с уже усвоенной информацией и, наконец, ее следует связать с эмоциями.


Лидерспо: от загадок кпрактике

В качестве примера я хочу рассказать о своем первом опы­те в мире компьютеров. В начале 1980-х годов я убедил себя, что могу справиться со всей имеющейся работой без помощи персо­нального компьютера. Так продолжалось до тех пор, пока моя восьмилетняя дочь не попросила меня однажды, придя из шко­лы, помочь ей с компьютерным заданием. Урок, посвященный "Бейсику", показался мне китайской грамотой. Я понял, что пора приобщаться к компьютерной революции.

Заметьте, все началось с того, что я понял, насколько это важно для меня самого. Теперь я был готов учиться. Компью­терные файлы стали ассоциироваться у меня с документами в картотеке. Я упражнялся без конца, подгоняемый страхом, что мир уйдет вперед, а я отстану. Все четыре составляющих обуче­ния — личная заинтересованность, ассоциация, повторение и эмоции — оказались налицо, и в конце концов я стал неплохо разбираться в компьютерах.

Работая над докторской диссертацией, Роберт Клинтон про­вел обширные исследования характеров почти тысячи лидеров прошлого и настоящего. Первой общей чертой, которую он выде­лил, была нацеленность на непрерывное обучение в течение всей жизни. Все начинается с желания учиться. Получение знаний тре­бует немалого труда. В "Ареопагетике", великой диссертации, по­священной обучению, Джон Мильтон писал: "Там, где есть жела­ние учиться, всегда будет множество споров, множество суждений, множество мнений, ибо мнение хорошего человека есть не что иное, как зарождающееся знание". Наши познания приумножаются по­степенно, но не скачкообразно. Голове необходимо время для того, чтобы отделить верное от неверного, истину от ошибки, важное от второстепенного, возвышенное от приземленного.

Бесчисленные исследования взрослых в процессе обучения показывают, что человек может усвоить информацию лишь в том случае, если он видит прямую необходимость в овладении ею.


Мудрость: мозг лидера

Это тем более верно, так как психологи-когнитивисты ут­верждают, что понимание происходит благодаря взаимодей­ствию новой информации, идеи или опыта с уже имеющимся у личности знанием или опытом. Проще говоря, обучение есть процесс активный, а не пассивный.

Однако прав был Джон Дьюи, американский философ в области образования, когда говорил, что "учеба не есть муд­рость, а владение информацией не гарантирует верности суж­дения". Накопление знаний не является предвестником муд­рости, если оно бесцельно. Я знал человека, возглавлявшего международную добровольческую организацию. Этот человек взял за правило каждые полгода читать биографию крупного лидера, оставившего след в истории. Он читал биографии в течение десяти лет и наконец обнаружил, что эти лидеры "пре­подали" ему бесценную науку справляться с возникающими у него трудностями. Сэр Фрэнсис Бэкон первым сказал: "Зна­ние — сила". А на сегодняшнем рынке знание становится еще и мощным оружием.

Спокойствие души и духа

Печально, но факт — думая об учебе, мы всегда представляем себе классную комнату. А ведь правда заключается в том, что мы рождены, чтобы учиться. Детские психологи говорят, что в первые три года жизни мы выучиваем больше, чем за всю остав­шуюся жизнь — и при этом в класс ни ногой! Стремление учить­ся у кого угодно и где угодно заложено в нас на уровне инстин­ктов. Наш класс — весь мир.

Согласно результатам исследований, более 90 процен­тов детей демонстрируют высокий творческий уровень в воз­расте до шести лет. Позже, к восьми годам, доля творческих детей резко сокращается до десяти процентов. Почему же за


Лидерство: от загадок к практике

столь недолгое время происходит такой крутой спад? Един­ственное объяснение — в этом возрасте ребенок идет в шко­лу. Прежде он учился естественным, творческим образом у родителей, друзей, родственников, у телевизора и радио, из­влекал уроки из окружающего его мира — буквально отовсю­ду. Но стоит ребенку войти в класс, и его тут же начинают утверждать в мысли, что отныне его обучение будет происхо­дить только в этих четырех стенах. Бывает, что человек не расстается с этим убеждением даже в зрелом возрасте.

Есть какая-то ирония в том, что человек, отдавший боль­шую часть своей жизни образованию — взять хотя бы меня, — мог иметь сложности в школе. И все же это правда. Я постоянно ловил себя на желании учиться тому, чего не задавал педагог. В университете меня возмущал тот факт, что мои преподавате­ли заставляли меня работать над несуразными проектами, при­думанными лишь для того, чтобы легче было поставить оценку студенту. Я тратил время на собственные исследования и не скрывал этого. Половина профессоров одобрительно отзывалась о моей оригинальности, а вторую половину я раздражал, и они заваливали меня. Честно говоря, мне было все равно. Я приехал учиться, а не получать степень.

Я искренне верю, что мое настоящее образование нача­лось, когда я закончил университет. Я мог учиться всему, чего пожелаю. Это было все равно что выйти на волю из тюрьмы! Я собирал книги, разговаривал с людьми, которыми восхищал­ся, посещал все семинары, лекции и курсы, которые, по моему мнению, могли дать мне понимание и знания, необходимые для роста и развития.

Мудрость лидера постепенно растет, причем зачастую пря­мо пропорционально его навыкам установления и поддержания социальных контактов и связей. Любознательность людей, стре­мящихся к учебе, практически невозможно удовлетворить. Лк>-



I


Мудрость: мозг лидера

бознательность и смирение — неразлучная пара. Смирение край­не важно для учебы. Истинный лидер не стесняется учиться у соперников и даже у подчиненных.

Создается впечатление, что такое качество, как смирение, идет вразрез с образом "всезнающего" лидера, однако на самом деле смирение является необходимой составляющей мудрости. Мортимер Файнберг и Джон Таррант попытались ответить на этот вечный вопрос своей книгой "Почему умные люди делают глупости". Они приводят множество примеров (впрочем, любая крупная газета демонстрирует такие примеры чуть ли не ежене­дельно) и возвели все неудачи к таким порокам, как высокоме­рие и гордыня. Гордыня фактически становится преградой для способности к рассуждению.

В начале XX века трансатлантические морские круизы уже не были в диковинку, однако все мы помним историю "Титани­ка", величайшего из когда-либо спущенных на воду судов, кото­рый столкнулся с айсбергом и затонул. Капитан и команда "Ти­таника" наверняка знали все о навигации в тамошних водах и были высокопрофессиональными моряками — однако именно гордыня побудила их пренебречь соображениями безопасности и отправила в плавание "на рекорд" через Атлантический океан. Сегодня высокопрофессиональные, умелые лидеры совершают сотни, если не тысячи подобных "титанических" ошибок, и все это лишь потому, что позволяют здравому смыслу пойти на по­воду у эмоций.

На протяжении многих лет в уравнении успеха не хвата­ло одного: эмоционального интеллекта, концепции, популяр­но описанной в первой в своем роде одноименной книге Дани-эла Гоулмена. Этот бестселлер был создан на основании многолетних исследований целой плеяды ученых, среди кото­рых были Питер Сэлови, Джон Мейер, Говард Гарднер, Роберт Стернберг и Джек Блок. По множеству причин, благодаря


Лидерство: от загадок к практике

широкому спектру возможностей люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта (EIQ) в целом более успешны в жизни, нежели люди с низким EIQ, даже если у последних клас­сический IQ находится на среднем уровне.

Уоррен Беннис описывает схожую концепцию, которую называет эмоциональной мудростью. Он определяет эмоцио­нальную мудрость как:

• Способность рассматривать явления, исходя из настоящего
положения дел.

• Способность обходиться без постоянного одобрения и при­
знания.

• Способность доверять другим, даже если это кажется рис­
кованным.

• Готовность обращаться со всеми, включая близких друзей
и родственников, учтиво и внимательно.

• Способность принимать людей такими, какие они есть.

Очевидно, что эта "мудрость" выходит за рамки простой интел­лектуальной обработки фактов и информации. Она включает в себя некое "ощущение" явлений. Тех, кто достиг значительных целей, Роберт Стернберг определяет как обладателей "успеш­ного" интеллекта. Он пишет, что такие люди, "зная свои силь­ные и слабые стороны, извлекают выгоду из сильных и компен­сируют или корректируют слабые". По мнению Стернберга, люди с высоким уровнем "успешного" интеллекта добиваются в жизни многого, хотя не обязательно получают высокую оценку в аналитических тестах. Стернберг создал теорию, согласно ко­торой существуют три основных составляющих "успешного" ин­теллекта: аналитический интеллект, который помогает нам вы­бирать правильные решения; творческий интеллект,


Мудрость: мозг лидера

помогающий находить интересные задачи; и практический ин­теллект, с помощью которого мы претворяем наши идеи в жизнь.

Роберт Стернберг всегда был одним из моих любимых пси­хологов, потому что все его книги глубоко автобиографичны. Он профессор, занимающий научно-преподавательскую должность в Йельском университете, возможно, одном из лучших американ­ских университетов, автор сотен книг и статей по психологии, и имя его занесено в справочник "Кто есть кто в Америке" — одна­ко, по его собственному признанию, тесты по IQ он "завалил, как дошкольник". Если верить традиционным стандартам измерения, этот человек не должен был бы достичь таких высот. И все же он стал одним из самых выдающихся психологов мира. Почему? Он выжал все возможное из того, что у него было. Он владеет мудро­стью лидера, для которого желание учиться и смиренная готов­ность расти не менее важны, чем блестящий интеллект.

Этот пример должен вдохновить любого, кто желает раз­вить свои навыки в области лидерской мудрости. Не знать не грешно — грешно не расти. Готовность учиться у других — это не признак слабости, а признак любознательности, вклад кото­рой в мудрость невозможно оценить с помощью простого логи­ческого анализа. Как гласит пословица: "Если ученик готов учиться, учитель появится". Лидер должен быть готов учиться в любое время, в любом месте и у любого учителя.

Учимся на собственном опыте

Воистину прав был Роберт Ловетт, сказав: "Верные суждения проистекают из опыта, а опыт является результатом неверных суждений". Лидер — это тот, кто извлекает выгоду из своих ус­пехов и учится на поражениях. Плохо не совершать ошибки, а повторять их. Джон Фостер Даллес, бывший министр иностран­ных дел США, заметил, что "мерилом успеха служит не то, при-


Лидерство: от загадок к практике

ходится ли вам сталкиваться со сложными проблемами, а то, приходилось ли вам сталкиваться с ними в прошлом году".

Одна из величайших насмешек судьбы заключается в том, что иногда великие открытия совершаются мимоходом, в по­исках чего-то иного. Александр Грэхэм Белл пытался изобрес­ти слуховой аппарат, но получил телефон. Исследователи ЗМ работали над созданием суперклея, а создали нечто противо­положное, в результате чего появились клейкие листки для записей. А картофельные чипсы были изобретены в порыве ярости. В 1853 году Джордж Крам, шеф-повар отеля Moon Lake Lodge в Саратога-Спрингз (штат Нью-Йорк) разозлился на клиента, вернувшего ему тарелку жареной картошки под тем предлогом, что она слишком толсто порезана. Крам вознаме­рился преподать клиенту урок, порезав картошку так тонко, чтобы она ломалась на кусочки от прикосновения вилки. К его удивлению, клиенту блюдо очень понравилось, и на свет по­явился новый продукт.

Канадский ученый Освальд Эвери (1877-1955) был бак­териологом. Он стал одним из основателей иммунохимии и, бу­дучи пионером молекулярной генетики, первым обнаружил ДНК — основной генетический материал клетки, подготовив этим почву для великой биологической революции Фрэнсиса Крика и Джеймса Дьюи Ватсона. Профессор Эвери много лет проработал в небольшой лаборатории больницы при институте Рокфеллера в Нью-Йорке. Многие его предсказания оказались неверными, однако это его ничуть не обескуражило. Он извле­кал пользу из ошибок. Коллеги запомнили его слова: "Если уж придется падать, так хоть подбери что-нибудь".

То, что лидер извлекает из собственного опыта, лучше всего можно охарактеризовать как житейские хитрости. Мо­жет возникнуть желание назвать это здравым смыслом, одна­ко здравый смысл, как правило, приходит с опытом. Тут и кро-


Мудрость: мозг лидера

ется одна из причин, по которым так трудно определить поня­тие лидерства. Всякий лидер имеет свои собственные, под него лично подстроенные житейские хитрости. Осведомленность, присущая такому лидеру, не только интеллектуальна, но и по­чти инстинктивна. Измерить же это свойство практически не­возможно.

Возьмем такого лидера, как Дэвид Огилви, которого мно­гие считают отцом современной рекламы. Этот своеобразный англичанин вначале был исключен из Оксфорда, где специа­лизировался по истории, а затем стал продавать большие печи для школ и крупных зданий. Огилви настолько преуспел, что даже написал для других продавцов своей компании книжицу, из которой они могли узнать, какая стратегия сработает лучше всего при продаже товаров тому или иному типу покупателей. Его брат Фрэнсис, работавший на лондонскую рекламную фир­му Mather&Crowther, был поражен успехами Дэвида и в 1935 году взял его к себе стажером.

Дэвид по достоинству оценил учебу в Mather&Crowther, однако одновременно продолжал разрабатывать свои теории рек­ламы, и даже написал брошюру, содержавшую его основные те­зисы. Будучи всего двадцати пяти лет от роду, Дэвид Огилви уже учился на опыте, однако знал, что должен узнать еще очень мно­гое. Он восхищался США и в 1938 году отправился в эту страну, чтобы учиться у доктора Джорджа Гэллапа, основателя одноимен­ной компании по опросу общественного мнения. В ходе учебы у Гэллапа Дэвид понял, от каких именно факторов зависит успех или неуспех рекламы.

Огилви использовал полученный опыт и в 1948 году со­здал рекламную компанию, разрушившую множество общепри­нятых клише. К примеру, большинство мелких клиентов, огра­ниченных в средствах, иллюстрировали свои рекламные объявления рисунками и броскими слоганами. Огилви же за


Лидерство: от загадок к практике

время своей учебы у Гэллапа узнал, что фотографии смотрятся на рекламе более убедительно, особенно если сопровождаются какой-нибудь историей, в которой расхваливается товар. Сегод­ня этим никого не удивишь, однако лет пятьдесят назад такая реклама была поистине новаторской находкой.

В 1955 году Огилви и Мэзер (О&М) получили первый крупный заказ от британской компании Schweppes, произво­дящей напитки. Используя невиданные ранее методы, О&М провели рекламную кампанию, основанную на сильном впе­чатлении, производимом британской чванливостью на аме­риканцев. Через девять лет после начала кампании Schweppes обнаружила, что уровень продаж возрос на 500 процентов. К О&М обращались и такие гиганты, как Rolls Royce, American Express и Shell Oil. Всего через десять лет после появления компании имя Огилви стало синонимом успешной рекламы. Благодаря его практической мудрости фирма продолжала расти и наконец стала одной из самых крупных и престиж­ных фирм мира. Когда в 1989 году лондонская группа WPP Group PLC захотела перехватить управление О&М и скупить ее акции, ей пришлось заплатить 864 миллиона долларов за компанию, в которую сорок лет назад Дэвид Огилви вложил всего 6000 долларов и собственные представления о том, ка­кой должна быть реклама.

Мудрость — это не состояние, а процесс. Это знания, ко­торыми обладает лидер. Лидер никогда не бывает удовлетворен своими знаниями и старается постоянно расширять их. Как пи­сал Джозеф Маршалл Уэйд: "Если бы я захотел стать нищим, я попросил бы совета и помощи у самого удачливого нищего. Если бы я захотел испытать поражение, я отправился бы за советом к вечному неудачнику. Если бы я захотел иметь успех во всех сво­их начинаниях, я осмотрелся бы вокруг, отыскал преуспеваю­щих людей и следовал их примеру".


Мудрость: мозг лидера

I

Каждое утро в Африке просыпается газель. Она зна­ет, что должна бежать быстрее льва, иначе ее ждет смерть. Каждое утро просыпается лев. Он знает, что должен бежать быстрее самой медлительной газели, иначе он умрет с голоду. И не важно, лев вы или га­зель, потому что когда взойдет солнце, вам придется бежать.

Mm».


_______ т - V,

Глава седьмая







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 654. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.071 сек.) русская версия | украинская версия