ЭФФЕКТИВНОЕ ОБЩЕНИЕ: СИЛА ЛИДЕРА

Сила "голоса"

Лидер должен сознавать, какое сильное влияние оказывают его слова на последователей. Сравним судьбы людей, пере­живших одинаковые неудачи, однако получивших от своих наставников разные ответы. Мальчик прислуживал священ­нику на воскресной мессе в маленькой деревенской церкви. Новые обязанности заставляли его нервничать, и он нечаян­но уронил на пол кувшинчик с вином. Священник тут же со всей силы дал ему пощечину и грубо, так, что слышали все окружающие, крикнул: "Убирайся из алтаря! Чтоб я тебя тут больше не видел!" Мальчик вырос и стал Тито, лидером ком­мунистической партии, много лет управлявшим Югослави­ей. Другой мальчик, прислуживая епископу на воскресной мессе в большом городском соборе, тоже нечаянно уронил кувшинчик с вином. Епископ повернулся к нему и, не выка­зывая злости, негромко прошептал с теплой искоркой в гла­зах: "Когда-нибудь ты станешь священником". Мальчик вы­рос и стал архиепископом Фултоном Шином.

Лидер должен уметь общаться с людьми. Абсолютно все когда-либо проведенные исследования в области лидерства под­черкивают важность эффективного общения. Вероятно, лучше всех это обобщил Норман Аллен, написав: "Для успеха лидеру совершенно необходимо уметь общаться. Без этого умения он ничего не достигнет".

Лидерство, от загадок к практике

Умение общаться настолько важно, что иногда именно благодаря ему человек может добиться власти. Конечно, Скотт Айко не так знаменит, как Билл Гейтс, однако именно Айко орга­низовал корпорацию Microsoft International, причем, по утвер­ждению некоторых сотрудников, сделал для нее не меньше, чем основатель Гейтс и президент Стив Балмер. Началось все в 1982 году, когда Айко начал работать в Microsoft. Тогда это была не­большая компания со штатом примерно в 120 служащих. Ком­пания стремилась завоевать ведущее положение на внутреннем американском рынке программного обеспечения. Но Айко при­шел из корпорации Hewlett-Packard, которая получала сорок процентов прибыли от международной торговли. Айко решил, что Microsoft могла бы заняться тем же, но для этого следовало убедить босса, Билла Гейтса.

Скотт Айко представил руководству Microsoft официаль­ный бизнес-план. Гейтс был потрясен презентацией. План был весьма убедителен, однако его сильно смутило то, что Айко про­сил миллион долларов начального капитала для создания трех полностью принадлежащих Microsoft дочерних компаний в Ев­ропе и одной — в Японии. Кроме того, Айко предложил передать управление бизнесом за пределами США в местные отделения компании. В те дни такие суммы были, по меркам Microsoft, ги­гантскими, да и рискованно было полагаться в столь серьезном деле на человека, который лишь недавно пришел в компанию, но наконец Гейтс сказал Айко: "Что ж, хорошо, займись этим".

Точно так же, как весь Microsoft несет на себе отпечаток личности Билла Гейтса, так и Microsoft International отмечен печатью личности Скотта Айко. Он упорно работал над созда­нием дочерних компаний и получил прозвище Пробивной. В 1984 году он летал из страны в страну так часто, что стал кли­ентом "номер один" компании Pan American, налетав в общей сложности более четырехсот тысяч миль. Фактически именно

L

 

Эффективное общение: сила лидера

его влияние создало единую корпоративную культуру, обеспе­чило Microsoft место среди ведущих компаний мира и позволи­ло ей занять ведущее положение на международном рынке про­граммного обеспечения. Сам Айко тоже получил от этого немалую выгоду, так как предпочел в качестве поощрения не повышенную зарплату, а акции компании, и в 1992 году поки­нул Microsoft, имея этих акций на 600 миллионов долларов!

Однако далеко не все, кто умеет общаться с людьми, ста­новятся лидерами. Уильям Дженнингс Брайан считался одним из самых красноречивых претендентов на пост президента Аме­рики, но он трижды терпел поражение на выборах. Он не отли­чался прочими талантами и потому не мог заставить избирате­лей доверять ему как лидеру и голосовать за него.

У всякого лидера развито умение передавать другим силу своих идей. Часто они обзаводятся одним основным лозунгом, на письме ли, в речи, выступлениях или примерах из собствен­ной жизни, который и заключает в себе основную идею лидера. Лозунг красной нитью проходит через все его слова и действия и является главной идеей, по которой этого лидера узнают.

Именно эту способность я и назвал эффективностью в общении, или "голосом". Влияние лидера определяется его "го­лосом". Лидер может иметь вдохновляющие цели, массу досто­инств, мудрость и смелость в действиях, ему даже будут дове­рять — однако, если он не в состоянии передать этого своим последователям, он уподобится дорогой гоночной машине, ко­торая едва-едва тащится на первой передаче. Именно силой идеи лидер влияет на своих последователей и заставляет организа­цию или группу двигаться в нужном направлении.

Подобно всем прочим талантам, "голос" можно приобрес­ти и развить. Конечно, некоторые люди наделены лучшим да­ром речи, чем другие, однако "голос" — это больше чем умение говорить перед залом. Это больше чем просто естественная ха-

Лидерство: от загадок к практике

ризма, которая есть у некоторых и отсутствует у большинства. "Голос" лидера — это умение вести за собой, говорить с людьми и демонстрировать им идеалы, которые представляет этот ли­дер. "Голос" лидера включает в себя три основных элемента: контроль, авторитет (влияние) и историю лидера.

Все начинается с контроля

Практически в центре любой коммуникационной модели находит­ся информационное содержание, которое делится между общаю­щимися сторонами. Некий А хочет передать информацию некое­му Б с помощью определенного средства обмена. Этой простейшей схеме посвящены целые книги. Эксперты по продажам и марке­тингу ложатся костьми, чтобы объяснить, как это можно сделать более эффективно с тем, чтобы убедить человека. Эксперты по ме­неджменту рассказывают, каким образом можно более продуктив­но общаться с различными группами людей и заставить их дей­ствовать. Эксперты по общению подчеркивают эффект различных слов и жестов. Изо всего этого ясно вырисовывается одно — суть общения состоит в том, чтобы делиться информацией.

В этой схеме не хватает одного: элемента контроля. Каж­дое социальное взаимодействие состоит из двух основных эле­ментов: содержания и контроля. Содержание, собственно, и есть послание — вербальные и невербальные сообщения и информа­ция, которыми обмениваются собеседники. Как мы еще увидим, именно это и составит историю лидера и его роль в подаче этой истории. В литературе, посвященной лидерству, очень много говорится о содержательном аспекте "голоса" лидера. Это дей­ствительно важно, однако существует некое предварительное условие, а именно — контроль.

В ходе социального взаимодействия кто-то всегда оказы­вается в положении ведущего, а кто-то — в положении подчинен-

I

Эффективное общение: сила лидера

ного. Даже когда два близких друга спорят о чем-то за чашечкой кофе, один из них направляет беседу по тому или иному пути. В какой-то момент в зависимости от обсуждаемой темы управле­ние беседой может перейти ко второму собеседнику, но все же один из них будет постоянно находиться под влиянием другого.

Этот факт крайне важен, когда речь идет о лидерстве. Тот, кто управляет беседой, определяет ее содержание. Прочтите эту фразу еще раз: тот, кто управляет беседой, определяет ее содер­жание. Если лидер не в состоянии установить или поддерживать контроль, его идеи либо не будут услышаны, либо пропадут втуне.

Проиллюстрировать ситуацию можно простым примером из школьной жизни. Учитель, который не может управлять по­ведением класса, немногому сможет научить своих студентов. Он постоянно будет отвлекаться от собственно обучения, пыта­ясь утихомирить учеников или навести порядок. Только когда ученики будут внимательно слушать учителя (находясь под его контролем), они смогут воспринимать информацию, которой он пытается с ними поделиться.

Контроль исключительно важен потому, что без него ли­дер будет обладать очень малым влиянием или не будет обла­дать им вообще. Управлять беседой не означает диктовать со­беседнику ответы — нет, контролирующий беседу больше всего похож на подающего в теннисе. Он делает первый удар по мячу, а второй игрок должен отвечать. При социальном взаимодей­ствии тот, кто управляет беседой, "подает мяч", а его собеседник отвечает. К примеру, если менеджер постоянно отвечает на тре­бования своего подчиненного, он не управляет ситуацией, а зна­чит, не является лидером. Он отвечает и реагирует, но это про­исходит в контексте идеи другого человека, а не его собственной. Из этого следует, что любой, кто стремится к лидерству, обяза­тельно должен знать, как устанавливать и поддерживать конт­роль над ситуацией в ходе социального взаимодействия.

Лидерство: от загадок к практике

Каким образом можно установить контроль? Он опреде­ляется двумя основными факторами: социальными нормами и ведущими установками. Социальные нормы являются основным регулятором поведения людей, которые руководствуются ими в общении. В рамках обычного этикета мы уважаем тех, кто так или иначе превосходит нас положением или престижем. В ходе социального взаимодействия мы бессознательно принимаем по отношению к таким людям подчиненную роль.

Посмотрим, что произойдет, если быстро установить конт­роль над ситуацией невозможно. Два человека впервые в жизни встречаются на вечеринке или на каком-нибудь подобном мероп­риятии. Они осторожно обмениваются информацией о себе: о работе, месте жительства или, быть может, о своих знакомых. В ходе беседы становится ясно, что один из собеседников "превос­ходит" другого. Как только оба они бессознательно признают этот факт, беседа потечет более свободно. Они "понимают" друг друга (контроль установлен) и начинается передача информации — причем тот, кто установил контроль, занимает ведущую позицию.

Контроль должен быть установлен прежде, чем начнется содержательная часть беседы. Чем большее значение имеет тема беседы, тем важнее тщательно управлять ей. Во время важных переговоров между государствами все действия совершаются строго по протоколу. До тех пор пока не существует единого со­глашения о порядке ведения беседы (контроль), переговоры начаться не могут (содержание).

Установление контроля также основано на доверии, ко­торое входит в ведущие установки. Допустим, некто желает убе­дить другую сторону в своих взглядах. Если обе стороны уважа­ют друг друга, ведущей установкой будет обоюдное согласие. Если же в качестве установки выступает недоверие, как мы уже видели в предыдущей главе, содержание беседы становится ме­нее значительным и даже искажается.

Эффективное общение: сила лидера

Как установить контроль

Еще раз подчеркнем, что все описанное происходит быстро и подсознательно. Модели социального взаимодействия возник­ли еще на заре истории. В ходе такого взаимодействия мы при­нимаем на себя управление или подчиненную роль и выбираем ведущую установку, которая кажется нам подходящей — и на все это нам нужно не более нескольких секунд от начала обще­ния. Это работает, когда подчиненная сторона согласна просто воспринять информацию, но что же произойдет, если подчинен­ный захочет возразить лицу, управляющему ситуацией? Он мо­жет озвучить свое возражение, однако тот, кто управляет бесе­дой, просто отбросит его, и ничего не изменится.

Когда одна сторона установила контроль над ситуацией, а другая желает взять его в свои руки, чтобы изменить содержа­ние (то есть оспорить мнение первой стороны), подчиненному следует продемонстрировать иную установку и нарушить обще­ственные нормы. Для этого требуется некое подобие стратегии. Стратегии делятся на три основных типа: демонстрация силы, демонстрация слабости и апелляция к справедливости.

Демонстрация силы включает в себя следующее:

• Утверждение — настойчивое сообщение о собственной по­
зиции.

• Враждебные эмоции — выражение злобы, повышение голо­
са, оскорбительное поведение.

• Угроза — демонстрация возможных негативных послед­
ствий.

• Компетентность — демонстрация более обширных знаний
или навыков в конкретной области.

Лидерство: от загадок к практике

В 1993 году моя жена добилась хирургической помощи в Америке для девятилетней девочки с серьезным пороком сердца. Все было готово: больница и хирурги ожидали больную в Амери­ке, завод, на котором работала мать, предоставил ей и ее дочери авиабилеты, проблемы с транспортом в Америке были решены. Оставалось только получить в американском посольстве в Риге визу на въезд в Соединенные Штаты. Представьте себе мое по­трясение, когда мать девочки позвонила и сообщила, рыдая, что в посольстве ей только что отказали в получении визы.

Я велел ей ждать меня в посольстве через десять минут и буквально бегом преодолел расстояние между своим домом на Лацплеса йела и американским посольством на бульваре Райна. Я направился прямиком в консульский отдел, чтобы поговорить с тамошним молодым начальником-американцем. Мне уже при­ходилось встречаться с Джеффом вне работы, а среди живущих в Латвии американцев он был известен как "Вундеркинд дипкор-пуса". Джеффу было всего двадцать четыре года, он недавно окон­чил университет, и Рига была его первым дипломатическим на­значением от Министерства иностранных дел США. Он очень старался не совершить ни единой ошибки и был крайне осторо­жен. За его привычку отказывать в визе я в шутку прозвал его Джефф-Который-Говорит-Нет, однако сейчас мне было не до ве­селья. Я был так зол, что чуть не лопался от ярости.

Я направился прямо к нему в кабинет, не обращая вни­мания на очередь. Не терпящим возражений тоном я потребо­вал у Джеффа объяснений, почему мать и ребенок не получи­ли визу. Рассмотрим эту сцену в отрыве от социального взаимодействия. Джефф явно обладал контролем над данной ситуацией. В конце концов, он был сотрудником консульства и отвечал за выдачу американских виз. Я не имел прямого от­ношения ко всей этой истории, и Джефф вполне мог отказать­ся говорить со мной о деле. Однако по моему виду он понял,

Эффективное общение: сила лидера

что я готов закатить ему скандал (я уже разозлил стоявших в очереди, обойдя их), и потому счел за лучшее объясниться. Джефф тихо сказал, что для подтверждения запроса ему необ­ходима медицинская справка, а до ее получения выдача визы откладывается.

Было ясно, что содержание его высказывания успело из­мениться, потому что мать из его слов поняла, что визы не будет никогда, в то время как мне Джефф объяснил, что все дело в медицинской справке. Я почуял кровь — я понял, что перехва­тил управление, и решил пойти еще дальше.

В ярости я достал письмо из американской больницы и сунул его под нос начальнику. "Джефф, — заорал я, — ты что, не понимаешь, что на получение этого уведомления ушел год? Все медицинские справки давно в Америке — там, где им полагается быть! Ребенок УМРЕТ без операции! Ну, вот что: доктора уже ждут, транспорт ждет, и я не сойду с места, пока ты не скажешь матери ребенка, что даешь им визу и сию же секунду, не то опе­рация понадобится тебе!"

Джефф покопался в бумажках и согласился с тем, что уве­домления из больницы будет достаточно для подтверждения запроса. Я поблагодарил его, а мать засияла ярче солнца. Что же произошло? Я перехватил управление у Джеффа. Для поддер­жки собственной позиции я использовал утверждение, враждеб­ные эмоции и даже слегка пригрозил. (Прошу вас, не пытайтесь проделывать это с нынешними представителями американских посольств. Они гораздо компетентнее и профессиональнее мое­го друга Джеффа. Тот был новичком, только начал учиться де­лам — и, к счастью, через год уехал из Риги...)

Стратегия демонстрации силы, как правило, выглядит так, словно человек потерял над собой власть от ярости. Как прави­ло, необходимость иметь дело с "неподконтрольным" человеком нагоняет страх даже на сильных лидеров, поскольку не ясно, на

Лидерства от загадок к практике

что способен такой человек. В Америке некоторые типы просто берут пистолет и начинают стрелять!

Однако демонстрация силы исходит от лица в подчинен­ном положении. Тот, кто управляет ситуацией, не обязан сдавать свои позиции, если только это не будет его сознательным выбо­ром. В случае с Джеффом он потерял управление потому, что осоз­нал всю шаткость своей позиции. Но выбор у него все же был.

Контроль невозможно отобрать — его можно только от­дать. Лидер всегда должен помнить об этом. Если он управляет ситуацией, отступать стоит не под влиянием эмоций, а лишь тогда, когда это абсолютно необходимо и может послужить об­щей большой цели.

Демонстрация слабости включает в себя:

• Выражение слабости — плач, просьбы, попытка заставить
противоположную сторону почувствовать горечь или вину.

• Обман — попытка обмануть другую сторону с помощью ле­
сти или лжи.

• Настойчивость — повторение действий до тех пор, пока оп­
понент не сдастся.

Женщина-корректор, работавшая в рекламном агентстве, про­сматривая журнальное объявление крупного клиента, пропус­тила две орфографические ошибки. Клиент был в ярости, так как одно из слов приобрело сексуальный оттенок, и разорвал контракт с компанией. Босс был очень разозлен случившимся и вызвал виновницу к себе в офис, намереваясь ее уволить. Женщина расплакалась и начала твердить, что она случайно отвлеклась, вспомнив о болезни дочери. Она не могла позво­лить себе потерять работу, потому что должна была кормить не только себя и дочь, но и живших с ними бабку и бабкину

I

Эффективное общение: сила лидера

сестру. Женщина не замолкала ни на минуту, отвечая на каж­дую попытку сделать выговор обещаниями, что подобное ни­когда больше не повторится.

Ярость начальника поулеглась, и он решил отпустить кор­ректора, сделав ей лишь строгое предупреждение. Она рассыпа­лась в благодарностях и вышла, оставив начальника с прият­ным чувством не зря проделанной работы. На самом же деле он попал в ситуацию, в которой стал управляем. С помощью выра­жения слабости и беспомощности, а также с помощью настой­чивости женщина перехватила контроль над ситуацией и заста­вила начальника взглянуть на происшедшее с ее позиции.

Сегодня в деловом мире часто рассуждают об эмпатии — чувствительности к чужой боли, однако это никак не должно сказываться на работе организации. Разумеется, я посочувство­вал бы любой матери, которую тревожит здоровье ее ребенка. Однако я предложил бы ей взять отгул и разобраться с домаш­ними проблемами, вместо того чтобы приносить их на работу. Да, я симпатизирую человеку, который должен работать, чтобы прокормить троих, но пусть это будет честный обмен! Человек получает деньги за то, что хорошо выполняет свою работу. Если он не справляется — по небрежности или по неаккуратности — его трудности меня не волнуют.

Как-то мне пришлось за год уволить четырех секретарей. У каждой было замечательное оправдание для собственной непри­годности, однако я не купился на это. Все четверо были хорошо обучены, разбирались в своих обязанностях, могли прекрасно работать, но из-за лени, небрежности или невнимательности со­вершали ошибки, которые стоили мне времени и денег. Я не мог позволить себе терять время и деньги, поэтому терял секретаря, и все начиналось сначала. Один из моих коллег поинтересовался, могу ли я после этого спать спокойно, на что я ответил, что сплю прекрасно, благодарю вас. Продуктивность работы заметно вы-