Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

УСЛОВИЯ ЛИДЕРСТВА: КАК ИХ ОПРЕДЕЛИТЬ




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Условия лидерства

Феномен лидерства в описании подобен пресловутому снежно­му человеку. Его следы подтверждают его существование, но на самом деле его никто не видел. Лидерский капитал и есть такие "следы". Когда мы видим в действии таланты лидера, например мудрость или эффективность в общении, мы проникаемся к ним уважением и нередко принимаем их как должное. Только через некоторое время, скорее всего, после исчезновения их носителя из поля зрения мы начинаем понимать, что общались с лидером. Майкла Джордана обычно называют одним из величай­ших баскетболистов всех времен. Однако признание пришло к нему не сразу. В юности его не взяли в университетскую баскет­больную команду, но позже он так натренировался, что ему пред­ложили стипендию в крупном колледже. После того как выб­ранные Джорданом университеты Калифорнии и Виргинии не приняли его, он стал играть за команду университета Северной Каролины. В 1984 году, когда он ушел из университета, чтобы вступить в Национальную ассоциацию баскетбола (NBA), в списках университетских игроков NBA он числился третьим. Тогда он играл за команду Chicago Bulls. Несмотря на то, что один спортивный журнал на протяжении двух лет подряд назы­вал его игроком года, а в Лос-Анджелесской команде, получив­шей на Олимпиаде золото, его сделали со-капитаном, знатоки считали Джордана очень одаренным игроком, но никак не кан-


Лидерство: от загадок к практике

дидатом на роль живой легенды. Никто не ожидал, что позже этот человек достигнет высочайших вершин в баскетболе.

Внешне начало карьеры Джордана складывалось исклю­чительно удачно. В 1986 году он поставил рекорд Националь­ной ассоциации баскетбола, заработав 63 очка за одну игру с Бостоном, однако команда, за которую играл Джордан, все же проиграла. В 1987 году он вышел на первое место в NBA по оч­кам и стал первым в истории лиги защитником, который сделал 200 подборов и 100 блоков за один сезон. В 1988 году его объя­вили самым ценным игроком лиги. Однако, несмотря на дости­жения своего игрока, команда Джордана Chicago Bulls ни разу не попадала в финал чемпионата. Достоинства Джордана все еще не были раскрыты полностью, потому что многие звезды бас­кетбола точно так же возглавляли лигу на протяжении несколь­ких лет, но потом канули в Лету.

И только в 1991 году, когда руководитель команды нако­нец-то собрал вокруг Джордана сильных игроков, выдающего­ся баскетболиста признали почти сверхъестественным суще­ством. Его команда три года подряд, с 1991 по 1994, была победителем чемпионата Национальной ассоциации баскетбо­ла — ничего подобного не бывало с 1960-х годов, — а затем, пос­ле двух лет "отдыха" и игры в бейсбол, вернулась и повторила собственный рекорд — три года побед на чемпионатах NBA!

Майкл Джордан является прекрасным примером утверж­дения, что обстоятельства определяются условиями. Причиной того, что за все время игры в колледже Джордан так и не рас­крыл свой мощный потенциал, заключалась в том, что тренер Дин Смит проводил очень жесткую политику, не давая одиноч­кам выделяться на фоне остальных. На первом месте у тренера Смита была команда, а это означало, что такой первоклассный игрок, как Джордан, должен был тянуть лямку вместе с осталь­ными. Попав в Национальную ассоциацию баскетбола, где лич-


Условия лидерства: как их определить

ные достижения поощрялись, он раскрылся как истинный та­лант. И все же успеха он достиг только тогда, когда вокруг него собралась сильная команда. Фактически для достижения боль­шего Джордану нужно было делать как можно меньше. Прежде чем его команда выиграла чемпионат в середине 1980-х, сред­ним результатом Джордана было 32 очка за игру, а в 1990-х ре­зультат упал до 30 очков.

То же самое верно и в отношении лидерства. Человек мо­жет таить в себе величайшие таланты и возможности (лидерс­кий капитал), однако без надлежащих условий он будет прозя­бать в неизвестности. Лидерский капитал можно увеличить, но условия лидерства во многом не зависят от личности лидера. Это базовые социологические условия, служащие катализато­ром, под влиянием которого лидер попадает под свет софитов.

Нередко приходится слышать, что мы-де можем контроли­ровать обстоятельства, однако правда заключается в том, что об­стоятельства находят нас сами. В большинстве стран мира мы можем выбирать, где нам жить, где работать, на ком жениться или за кого выйти замуж, как одеваться, что есть и так далее. Однако стоит присмотреться к этим альтернативам, и мы обнаружим, что возможности выбора сильно ограничены. Теоретически мы мо­жем жить где заблагорассудится, но совершенно ясно, что наш выбор в большой степени зависит от экономических условий и возможностей. То же самое можно сказать и о выборе работы, да и вообще почти о любом выборе, который мы делаем в жизни.

Проще говоря, обстоятельства работают на нас и против нас. В том, что касается лидерства, они работают на человека, помо­гая ему установить отношения лидер-подчиненные со своими последователями, либо работают против него. В случае наличия лидерского капитала человек может воспользоваться обстоятель­ствами и подтолкнуть организацию в правильном направлении. Если же лидерский капитал отсутствует, человек не сможет вос-


Лидерство: от загадок к практике

пользоваться возможностью и попытается восполнить свою нуж­ду в четырех недостойных "Р" — power (власть), prestige (слава), pay (деньги) или perks (самоуверенность, или личная выгода).

Обстоятельства включают в себя четыре правильных "Р" — place (место), position (положение), period (период времени), people (людей). Обстоятельства "запускают" действие. Любой, кто хочет достичь высот в лидерстве, должен уметь распознавать эти обстоятельства, чтобы понять, на или против него они работают.

Место действия: область лидерства

Обстоятельства места относятся к определенной области зна­ний, в которой компетентен лидер. Некоторые лидеры являют­ся весьма "специфическими" в отношении места применения: они очень хорошо разбираются в своей узкой области, в то вре­мя как другие могут "пересекать" границы и одинаково эффек­тивно работать в различных областях.

Майкл Джордан был величайшим баскетболистом своего времени, а возможно, и всех времен, однако после трех побед на чемпионатах баскетбол ему, видимо, надоел. В поисках новиз­ны он переключился на бейсбол. Команда Chicago White Sox немедленно приняла его и, надо думать, уже облизывалась в предвкушении огромных сборов, которые последуют за игрой Джордана в их команде на чикагском стадионе.

Однако первым делом Джордану пришлось собрать коман­ду, то есть доказать свою пригодность для так называемых клу­бов-питомников. Клубы-питомники — это команды низшей лиги, которые тренируют игроков для высшей лиги. Джордан играл два года, однако так и не сумел создать хороший клуб. В это трудно поверить, однако вне баскетбольной площадки Майкл Джордан действительно был весьма заурядным человеком. В своей облас­ти ему не было равных. Но он не сумел использовать на бейс-


Условия лидерства: как их определить

больной площадке все те невероятные физические возможности, которыми отличался, играя в баскетбол.

Схожим примером из области бизнеса может служить Джон Скалли. В начале 1993 года Джон Скалли был председателем ком­пании Apple и считался одним из основных лидеров корпоратив­ного мира. За некоторое время до этого Скалли полностью пере­строил компанию PepsiCo, а затем проделал то же самое с компанией Apple. Когда корпорация IBM стала подыскивать но­вого лидера, была предложена кандидатура Скалли. Но вместо это­го Скалли решил занять должность председателя и президента Spectrum Information Technologies, незаметной фирмы в городе Лонг-Айленд (штат Нью-Йорк). Один из крупнейших корпора­тивных деятелей Америки пошел работать в "крохотную компа­нию по беспроводным технологиям, не получавшую прибылей, без четкой специализации, с сомнительным прошлым...". Это было странно — и через четыре месяца Скалли уволился. Как оказалось, он не справился с работой президента компании и глубоко ошиб­ся, оценивая живучесть своей новой фирмы. По этому поводу газе­та Newsweek напечатала статью под заголовком "Из князей в грязь".

Скалли справился с Apple и PepsiCo, но провалился в деле со Spectrum. Почему? Вероятно, причина заключается в том, что первые две компании были более четко организованы и лучше приспособлены к его административному стилю управления, в отличие от небольшой компании Spectrum, в которой царил дух свободного предпринимательства.

Лидеру необходимо знать, где он может проявить себя наи­лучшим образом. Три основные характеристики области действий лидера — корпоративная культура, профессиональные установ­ки и размер организации. Эдгар Шайн, эксперт по корпоратив­ной культуре, отмечает, что существует три различных вида кор­поративной культуры и, как нетрудно догадаться, каждому из этих видов необходим лидер совершенно определенного типа.


Лидерство: от загадок к практике

• Первый вид — операционная культура,где основным крите­
рием является успешность производственных операций. При­
мером культуры такого типа могут служить Motorola и Siemens.

• Второй вид — инженерная культура,где основой успеха
организации являются высокие технологии, которыми за­
нимаются дизайнеры и технократы. Пример — такие ком­
пании, как Toshiba, Bayer и ЗМ.

• Третий вид — административная,управленческая культу­
ра, формирующаяся высшим руководством компании, ис­
полнительным директором и его непосредственными под­
чиненными. Это такие компании, как General Electric, Mars,
Microsoft и в меньшей степени Virgin Atlantic.

Лидеру, который успешно работает в операционной культуре и уделяет основное внимание контролю качества и управлению производственными системами, будет нелегко переключиться на инженерную культуру, которая во главу угла ставит иннова­ции. Испытанные приемы, подходившие для прежней работы, подведут его. Лидер должен знать, в какой культуре он будет действовать наиболее эффективно.

Эта идея подходящей культуры может быть связана еще с одной концепцией Шайна — с концепцией "профессиональных установок", или "якорей карьеры". По его мнению, зрелая лич­ность обладает неотъемлемыми скрытыми карьерными установ­ками. Возможны следующие установки:

• Техническая/функциональная установка — стремление быть
специалистом, удовлетворение от самой работы.

• Управленческая установка — стремление подниматься по
корпоративной лестнице, наличие более широкого круга
интересов, чем у человека с технической/функциональ­
ной установкой.


Условия лидерства: как их определить

• Установка на независимость/автономию — желание быть
свободным от принятых в организации правил и ограниче­
ний, быть вольным творцом и новатором.

• Установка на творческую предприимчивость — стремление
владеть и управлять предприятием или организацией.

• Установка на безопасность/стабильность — стремление пре­
успеть, чтобы иметь возможность отдыхать и наслаждаться
жизнью, не беспокоясь о финансовых проблемах.

• Установка на служение/самоотдачу — стремление делать мир
лучше, помогать другим, решать общественные проблемы и т.д.

• Установка на дерзание — страсть к решению сложных за­
дач, к свершению невозможного.

• Установка на стиль жизни — желание уравновесить и объеди­
нить личные потребности, семейные нужды и карьерные цели.

Теория "якорей карьеры" Шайна также может объяснить, по­чему некоторые люди никак не подходят для определенной дол­жности, даже если у них видны все задатки для успешной ра­боты на этом месте. К примеру, сэр Исаак Ньютон был из тех, кто стремится к невозможному. Он решал казавшиеся нераз­решимыми задачи из области физики и других наук. Однако критика законодательства — это совсем другое. Для этой рабо­ты необходим профессионал, особенно хорошо разбирающий­ся в юриспруденции. Став членом британского парламента, Ньютон не сумел использовать свои таланты, и в результате его деятельность не принесла никаких плодов.

Следует также учитывать размеры организации. Я заме­тил это на публичных лекциях. Я много лет преподавал и читал лекции и в маленьких группах из двух-трех человек, и перед тысячными аудиториями. Обнаружилось, что существует опти­мальный для меня размер группы: человек пятнадцать-двадцать.


Лидерство: от загадок к практике

Работая с такой группой, я могу лично общаться с каждым ее членом и вижу, усваивают ли слушатели материал.

Я предпочитаю работать именно с такими группами пото­му, что знаю: в глубине души я учитель. Мне нравится препода­вать. Поэтому лучше всего мне работается, когда я учу неболь­шую группу, которая умещается в один класс. Нет, это не означает, что я не могу работать с большими группами. Меня не раз приглашали преподавать или читать лекцию перед больши­ми аудиториями. Я даже неплохо с этим справляюсь (так мне говорили). Однако размер группы влияет на то, как я преподаю, и даже на то, что я преподаю.

Те же обстоятельства оказывают влияние и на лидера. Любой человек чувствует себя наиболее комфортно в организа­ции определенного размера. В благоприятных условиях такие люди процветают. Однако организация не стоит на месте и рас­тет, особенно если лидер работает успешно. В этой ситуации лидеру приходится приспосабливаться к новым обстоятель­ствам, но получается это не у всех.

В связи с этим вспоминается недоброй памяти "принцип Питера", сформулированный канадским академиком Лоуренсом Дж. Питером (1919-1990). Питер заметил, что продвижение чело­века по службе является результатом его компетентности, но в тот момент, когда он уже не сможет соответствовать следующей долж­ности, продвижение прекратится. Из этого он вывел "принцип Питера", гласящий, что каждый начальник стремится достичь сво­его уровня некомпетентности. "Если вам не повезло с самого нача­ла, возможно, вы достигли своего уровня некомпетентности".

Находясь в оптимальных для себя обстоятельствах, чело­век процветает. Для того чтобы определить, какие обстоятельства являются для него наилучшими, лидеру требуется развитое са­мосознание. Вместо того чтобы отталкиваться от предыдущих условий работы, он должен представить себе оптимальный сце-


Условия лидерства: как их определить

нарий. Какая организационная культура подходит ему, какой вид карьеры он изберет, исходя из своей карьерной установки, какого размера должна быть организация или компания, в которой ему будет удобно работать? А уж когда человек знает, к чему он стре­мится, он должен постараться этого достичь.

Положение: авторитет лидера

Не менее важно и положение человека. Он никогда не сумеет руководить, если у него не было такого опыта в прошлом. Со­гласно результатам исследований, многие люди становятся час­тными предпринимателями не столько потому, что стремятся к богатству, сколько из желания не иметь над собой никакого на­чальства. Они убеждены, что никто не предоставит им возмож­ности повести за собой людей. Мэри Кей Эш обнаружила, что, будучи женщиной, она никогда не сможет подняться по долж­ностной лестнице, и в возрасте сорока пяти лет создала собствен­ную фирму Mary Kay Cosmetics, ставшую одной из крупнейших косметических компаний мира.

Положение зависит от власти, которой обладает лидер. Лидерство, в противоположность антилидерству, использует власть не для того, чтобы принуждать своих подчиненных, а что­бы убедить их добровольно следовать за лидером. Обсуждая в девятой главе входящий в лидерский капитал талант эффектив­ного общения, мы отметили, что существует две разновидности силы или авторитета лидера: власть положения и личная власть.

Мы установили, что власть положения дается сверху и свя­зана со структурой организации. Личная власть исходит снизу и имеет своим источником уважение, которое подчиненные испы­тывают к какому-либо человеку. Эти два типа власти тесно взаи­мосвязаны, ибо если некий человек обладает высоким положе­нием, но не пользуется уважением подчиненных, ему придется


Лидерство: от загадок к практике

постоянно контролировать их, чтобы удостовериться в исполне­нии своих приказов. И наоборот, если человек обладает только личной властью, он не сможет оказать на окружающих влияние, достаточное для выполнения необходимой задачи.

Идея власти положения и личной власти живо описана во многих пьесах Уильяма Шекспира. Его величайшие шедевры "Гамлет", "Макбет", "Король Лир", "Антоний и Клеопатра", "Юлий Цезарь", "Отелло", "Ричард И", "Ричард III", "Генрих IV" и "Ген­рих V" являются увлекательным исследованием практического лидерства. В "Гамлете" мы видим юного принца, в котором бо­рется жажда мести и верность отцу, с одной стороны, и собствен­ное чувство порядочности и верность королевским моральным принципам — с другой. В "Макбете" герой настолько жаждет вла­сти, что ради нее готов пойти на все. Герой "Короля Лира" по соб­ственной грубейшей ошибке теряет власть и даже душевное здо­ровье. Однако самым выразительным персонажем в этой области, вероятно, можно назвать принца Хела, впоследствии Генриха V.

В двух пьесах Шекспира, "Генрих IV" (часть 1) и "Генрих IV" (часть 2) принц Хел выглядит этаким бездельником, кото­рый убивает время в трактире "Кабанья голова". Его наставник и собутыльник — сэр Джон Фальстаф, в прошлом рыцарь и бы­валый вояка, а ныне "симпатичный мошенник" с пустыми кар­манами. Во множестве других пьес Шекспир вводил дурака для того, чтобы тот преподавал важные уроки лидеру. Так Шекспир хотел показать, что у простых людей есть знания, в которых нуж­даются власть имущие и которые они должны ценить. Однако вразумителем принца Хела Шекспир делает толстого солдата-выпивоху. Фальстаф полная противоположность Хелу — принц строен, умен и аристократичен.

Однако Фальстаф делает Хелу два драгоценных подарка: он помогает ему узнать простых людей и понять, что мир про­столюдина очень сильно отличается от мира придворного.


Условия лидерства: как их определить

В первой части "Генриха IV", перед битвой в Шрусбери, Фальстаф произносит длинный монолог о чести в бою. Он спра­шивает, случалось ли чести вернуть на место отрубленную руку, есть ли мертвецу дело до того, с честью он пал или нет. Фаль­стаф не видит в войне ничего романтичного. Война ужасна, вой­на чудовищна, и простолюдин очень ее боится. И в самом деле, во время битвы Фальстаф прикидывается убитым, чтобы из­бежать схватки.

В то же время принц Хел отважно сходится в бою со сво­им основным соперником Гарри Хотспером, которого многие, в том числе и отец Хела, признают храбрейшим человеком коро­левства. В жестоком поединке Хел убивает Хотспера, доказы­вая этим, как все ошибались, считая принца испорченным бога­теньким мальчишкой, в то время как он на самом деле — отважный воин и герой.

Однако пока принц в одиночестве торжествует победу (ник­то не видел, как он поразил Хотспера), Фальстаф, хороший друг Хела, крадет тело и объявляет, что это он, Фальстаф, убил в бою узурпатора. Когда же Хел возмущается и говорит, что Фальстаф лжет, тот обвиняет во лжи его самого! Хел стоит перед трудным выбором. Он может яростно отрицать слова Фальстафа, либо по­зволить другу солгать. Почему он должен уступать? С какой стати он будет отдавать Фальстафу честь, которую тот не заслужил в бою?

Принц Хел понимает, что истинная победа принадлежит ему. И он, и Фальстаф знают правду, и этого достаточно. Хелу не нужно самоутверждаться в глазах окружающих, так как он уже доказал свою силу себе самому. Он знает, кто он и что он, — и наконец приобретает уверенность в себе, которой у него не было прежде. Ему не нужно одобрение отца или отцовской сви­ты. Он стал свободен от мнения окружающих.

Вся эта история — лишь прелюдия к драматическому фи­налу истории Хела в великой пьесе Шекспира "Генрих V". После


Лидерство: от загадок к практике

смерти отца Хел становится королем Генрихом V. До сих пор он был не более чем занятным, но второстепенным персонажем. Он не мог оказывать влияния на окружающих, так как не имел необ­ходимого положения, чтобы вести за собой других. Однако за время событий, описанных в двух предыдущих хрониках, Хел по­взрослел и многое узнал о человеческой природе, а особенно о простых людях. Это становится для него бесценным подспорьем в схватке с французскими солдатами в битве при Азинкуре.

Солдаты короля Генриха сражаются на чужой земле. Стоя перед французской армией на полях Азинкура, они чувствуют себя смертельно усталыми и знают, что противник многократ­но превосходит их числом. В отличие от всех остальных вож­дей, выведенных Шекспиром, Генрих точно знает, о чем думают его солдаты. В последнюю ночь перед боем он, скрывшись под чужой одеждой, неузнанным ходил среди солдат, слушая их раз­говоры у бивачных огней. Кроме того, еще со времен "Кабаньей головы" он знает, что старые солдаты любят рассказывать о сво­их прежних подвигах. Король Генрих блистательно использует эти два приема в страстной речи, с которой на заре обращается к солдатам, изготовившим оружие к бою. Результатом становит­ся одна из самых невероятных побед в военных анналах: убито более десяти тысяч французов, в то время как англичане поте­ряли едва ли три десятка человек.

Для того чтобы повести людей за собой, король Генрих использовал не только власть положения, но и собственное зна­ние людей, с помощью которого добился личной власти. Вряд ли он сумел бы добиться таких великолепных результатов, не будь у него обоих источников власти.

Если бы он не был королем — из чего проистекает власть положения — его слова не были бы столь значимы. Если бы он не пользовался уважением своих солдат — личной властью — они не пошли бы за ним.


Условия лидерства: как их определить

Как уже говорилось выше, лидер должен обладать влас­тью — именно власть отличает его от последователей. Человек может годами прозябать в ожидании власти и так ни разу и не получить ее из-за недостаточно высокого положения. Как мы уже несколько раз замечали, такая возможность во многом за­висит от обстоятельств. Все приходит тогда, когда приходит. Всякий, кто стремится к лидерству, должен извлечь урок из ис­тории о принце Хеле. Усваивайте уроки, преумножайте лидерс­кий капитал и ждите своей очереди стать королем.

Период времени: час лидера

Влияние, которое личность оказывает на свою организацию, сильно зависит от времени, в которое живет лидер, экономичес­кой, социальной и политической ситуации. Примером влияния, которое время оказывает на судьбы людей, может служить хотя бы профессия бухгалтера.

В1494 году в Венеции была напечатана Summa di Arithmetica Луки Пачоли — первая работа, в которой был сформулирован прин­цип двойной записи, на котором основывается теперь бухгалтерс­кий учет. Методика учета была ясна и широко использовалась на протяжении многих веков, однако профессия бухгалтера появи­лась только в середине XIX века. Индустриальная революция при­вела к созданию акционерных компаний и росту фондовых бирж. Внезапно возникла нужда в стандартизованной финансовой отчет­ности. В 1845 году Уильям Делойт открыл в Лондоне бухгалтерс­кий офис, а в 1865 году взял в партнеры Эдвина Уотерхауза. Виль­ям Купер, старший сын банкира-квакера, создал свою бухгалтерскую компанию в 1854 году.

В США рост железных дорог, в основном строившихся с помощью британских инженеров, также привел к распростра­нению бухгалтерской отчетности. Шотландец Артур Янг открыл


Лидерства от загадок к практике

свою фирму в Канзас-сити в 1895 году. Братья Элвин и Теодор Эрнст из Кливленда создали фирму, известную ныне как Ernst & Young, в 1903 году. Уильям Либранд, Эдвард Росс и Роберт Монтгомери объединились в компанию в 1898 году. Уильям Пит, бухгалтер из Лондона, в 1911 году объединился с шотландцами Джеймсом Марвиком и Роджером Митчеллом и основал ком­панию, впоследствии превратившуюся в KPMG International.

Разве смогли бы все эти люди создать компании, носящие ныне их имена, если бы они не родились именно в тот период, когда бухгалтерское дело выделилось в отдельную профессию? Неужели в XVI, XVII, XVIII веках не было людей, которые об­ладали необходимыми для бухгалтерского дела знаниями и та­лантом лидера? Не кроется ли причина в том, что эти люди про­сто-напросто родились не в свое время, раньше, чем их умения и качества получили признание и были востребованы?

Продолжим пример с аудиторскими фирмами. XX век не привнес в бухгалтерский мир почти ничего нового. Компания Ernst & Young была известна как "старая и надежная". Deloitte & Touche считали "кадиллаком", а не "фордом" от аудита. Ауди­торы из Arthur Anderson считались новаторами, поскольку ком­пания вошла в консалтинговый бизнес только в 1954 году. Price Waterhouse был явным и традиционным гигантом, к числу кли­ентов которого в 1970 году относились сто из пятисот крупней­ших компаний, входящих в рейтинг журнала Fortune. Очень не­многие предприятия могли похвастаться такой же стабильностью, как эти гиганты аудита и консалтинга — так на­зываемая Большая восьмерка. Директора этих компаний знали, какое положение занимает каждая из них, и понимали, что они практически ничего не могут сделать для изменения своей по­зиции на рынке.

Однако уникальные экономические обстоятельства вновь смешали карты. Разразившиеся вокруг крупнейших корпораций


Условия лидерства: как их определить

финансовые скандалы сотрясали корпоративную Америку. Кон­гресс, инвесторы и правительственные чиновники искали коз­ла отпущения. Аудиторским фирмам впервые пришлось отве­чать не только за результаты аудита финансовой отчетности, но и за достоверность самих данных. Судебные иски против этих фирм росли как снежный ком. Ernst&Young была вынуждена выплатить четыреста миллионов долларов штрафов. Deloitte & Touche преследовали за ее связи с "королем облигаций" Майк­лом Милкеном. Arthur Anderson, Coopers and Lybrand и Price Waterhouse в 1980-х и 1990-х годах были вовлечены в дорого стоившие им судебные процессы. Для того чтобы выжить, ком­паниям приходилось объединяться.

Время диктует лидеру возможности. Даже когда поле де­ятельности кажется столь же стабильным, как банковское дело, время оказывает огромное влияние на действия лидера. Для уп­равления аудиторской фирмой в 1900 году были нужны совсем иные лидерские навыки, нежели для управления ею же в 1950 и уж тем более в 2000 году. Недостаточно оказаться нужным че­ловеком в нужном месте — необходимо оказаться там еще и в нужное время.

Я сам знаю, что такое опережать рынок. В 1982 году вме­сте с двумя партнерами мы открыли консалтинговую компа­нию по промышленной безопасности и охране труда, которая называлась COSMAT (Consultants in Occupational Safety Management and Training). В то время промышленная безопас­ность была ходовым товаром из-за недавнего ужасного проис­шествия в Бхопале (Индия), где по вине компании Union Carbide Company погибли сотни человек. COSMAT предлага­ла помощь в выполнении требований правительства США, ка­савшихся безопасности и здравоохранения во многих отраслях промышленности, в особенности в производстве компьютеров, которое традиционно считалось чистой индустрией.


Лидерство: от загадок к практике


Моим участком работы были связи с общественностью. Пер­вой моей задачей стала реклама наших услуг, для которой я дол­жен был привлечь внимание публики к профессиональному рис­ку, которому подвергались люди, работавшие с токсичными веществами. Я написал множество специализированных статей на эту тему, и они были напечатаны в различных промышленных жур­налах. Меня приглашали выступать на собраниях Торговой пала­ты и на прочих деловых встречах. Я мог доказать, что затраты на выполнение правительственных требований микроскопичны по сравнению с растущим числом пособий по болезни и угрозой пра­вительственного вмешательства. Через два года я стал чуть ли не признанным экспертом в области здравоохранения рабочих, име­ющих дело с токсичными материалами. Меня даже приглашали совещания с представителями правительства штата и страны.

Но, несмотря на гигантские усилия в области маркетин­га, компания COSMAT протянула чуть больше двух лет. Ры­нок, на который мы нацелились, так и не почувствовал, что подчинение правительственным ограничениям имеет для него первоочередное значение. Однако вскоре после этого федераль­ное правительство начало строго следить за выполнением норм Ассоциации по охране здоровья и безопасности рабочих и воз­будило дело против нескольких весьма уважаемых компаний. Это привлекло внимание руководства, и через пять лет после того, как мы прекратили деятельность своей компании, не­сколько точно таких же фирм стали получать огромные при­были, занимаясь именно тем, чем собирались заниматься мы. Ситуация на рынке неожиданно изменилась.

Лидер просто обязан чувствовать время, поскольку от это­го зависит, не придет ли он слишком рано и не станет ли ждать слишком долго. Зачастую выпадает лишь один-единственный верный момент, который не станет ждать. Как писал Шекспир в "Юлии Цезаре":


Условия лидерства: как их определить

"В делах людей прилив есть и отлив,

С приливом достигаем мы успеха.

Когда ж отлив наступит, лодка жизни

По отмелям несчастий волочится.

Сейчас еще с приливом мы плывем.

Воспользоваться мы должны теченьем

Иль потеряем груз"13.

Не позволяйте приливу застать себя врасплох.

Люди: последователи лидера

Подобно тому, как не выбирают родственников, лидер не всегда может выбирать себе последователей. Как правило, лишь в са­мом начале, когда работодатель подбирает первых сотрудников, он может позволить себе роскошь работать только с теми, кого выбрал сам. В большинстве прочих случаев лидер должен из­влекать как можно больше из тех, кто уже работает рядом с ним. К сожалению, последователи, которые не желают быть ведомы­ми, мешают лидеру действовать эффективно. Лидера можно сравнить с головой, а его подчиненных — с шеей, которая этой головой вертит.

За последние годы литературы, посвященной психологии групп, стало чуть ли не больше, чем книг о лидерстве. К приме­ру, в очень неплохой подборке статей о лидерстве, озаглавлен­ной "Современные взгляды на лидерство, под редакцией Виль­яма И. Розенбаха и Роберта Л. Тейлора за первой частью, "Понимание лидерства", следует вторая — "Последователи: как сделать лидерство возможным".

13 Перевод М. Зенкевича. — Прим. пер.


Лидерство: от загадок к практике

Интерес к последователям — сравнительно недавнее яв­ление в изучении лидерства. Отцом его стал Роберт Келли, про­фессор бизнеса в университете Карнеги-Меллона в Питтсбурге (штат Пенсильвания). Он отмечает, что лидеры составляют лишь 1-2 процента от общего числа людей, остальные 98-99 про­центов приходятся на собственно последователей. На них и сле­дует сосредоточить основное внимание.

Роберт Келли выделил две характеристики последовате­лей: 1) Независимость и критическое мышление либо конфор­мистское мышление и 2) Активность либо пассивность. Комби­нации этих аспектов дают нам пять типов последователей:

• "Овечка": низкая активность, низкий уровень критическо­
го мышления.

• "Подхалим": активен, но лишен критического мышления.

• "Друг-враг": критикует, но не действует.

^ "Середняк": средние показатели по обеим характеристикам.

i/ "Эффективные последователи": мыслят самостоятельно и выполняют задания с обязательностью и энтузиазмом.


активность


критическое

мышление МЫШЛЕНИЕ конформизм


 


эффективные последователи


подхалимы


 


ДЕЙСТВИЯ


середняки•


 


друзья-враги


овечки


 


пассивность



Условия лидерства: как их определить

Модель Келли полезна в том смысле, что помогает объяс­нить, как лидер зависит от своих последователей. Хотя попу­лярная сегодня парадигма лидерства заключается в том, что лидер может преобразовывать своих последователей, на прак­тике лидеру в первую очередь нужен подходящий материал. Как я постоянно говорю студентам, нельзя привести в порядок то, что сам Господь упустил из виду. В некоторых случаях "упуще­но", оказывается, что-то в последователях, и это буквально свя­зывает по рукам и ногам того, кто хочет повести их за собой.

На самом деле эта мысль далеко не нова и встречалась еще в Древней Греции. Вступительные абзацы первой книги "Рес­публики" Платона являются некой квинтэссенцией, в которой есть зачатки всех содержащихся в труде идей. Сократ и его друг Главкон возвращаются домой после посещения города Аристо­на. Полемархус с группой людей останавливает Сократа и Глав-кона и сообщает им, что Сократа хочет видеть в своем доме Це-фалус, отец Полемархуса. Сократу не хочется идти к Цефалусу, и Полемархус говорит: "Посмотри вокруг. Нас больше, чем вас".

Сократ не хочет ссоры и предлагает убедить этих людей отпу­стить его и Главкона и идти своей дорогой. Полемархус, который, очевидно, представляет группу, спрашивает, как он собирается кого-то убеждать, если его не желают слушать. Главкон соглашается, что это невозможно. Эта сцена является классическим примером про­тиворечия между силой и убеждением. Если последователи не же­лают следовать за лидером, они и не последуют. Заставить людей действовать против собственной воли можно только силой.

Почему же некоторые люди не хотят поддаваться убежде­нию или следовать за кем-либо? Существует множество причин, однако все они в итоге сводятся к возражениям фактического, эмо­ционального и этического характера в восприятии последователей.

Фактические причины сводятся к тому, что следовать за человеком, который не соответствует своему положению лиде-


Лидерство: от загадок к практике

ра, нелегко. Именно поэтому пожилые люди, как правило, отка­зываются подчиняться молодым лидерам. Они недостаточно уважают интеллект и знания предполагаемого лидера, чтобы поверить в него. На одном из занятий по лидерству, которые я вел, встал вопрос о двадцатипятилетнем инспекторе, которому приходилось работать с людьми за пятьдесят. Я сказал, что эта проблема вряд ли может быть решена: просто потому, что по­жилые работники никогда не согласятся "смотреть снизу вверх" на инспектора, который значительно моложе их самих.

Множество проблем бывают вызваны причинами эмоци­онального характера: культурные различия, различия по поло­вому признаку и даже политические. Когда в Риге открылся крупный международный отель, обнаружилось, что иностран­ные специалисты с легкостью могли работать с низкоквалифи­цированными местными рабочими, однако испытывали огром­ные трудности в работе с местными профессионалами. Низкоквалифицированные рабочие не задавали иностранным специалистам вопросов и принимали все сказанное как откро­вение. Профессионалы же считали, что с ними разговаривают свысока, и очень на это обижались.

Это лишь одна из причин возросшей за последние годы важности межкультурного тренинга. Поскольку профессиона­лы из различных стран работают вместе гораздо чаще, чем рань­ше, им необходимо уметь быть культурно восприимчивыми. Как-то раз я слушал лекцию одного профессора из Соединен­ных Штатов, который постоянно иллюстрировал ее примерами из области бейсбола и популярных американских телепрограмм. У него были очень умные, интеллигентные слушатели. Однако понимая слова, они не улавливали смысла.

Соображения этического характера также могут играть важ­ную роль. Если подчиненные считают, что этические принципы начальника слишком сильно расходятся с их собственными, они


Условия лидерства.- как их определить

никогда не станут доверять такому человеку. И опять-таки причи­ной этого может быть конфликт между культурами. То, что счи­тается неэтичным в США — к примеру, платить чиновнику за то, чтобы он внимательнее отнесся к вашей проблеме, — зачастую счи­тается нормальным в других частях света.

И все же, если учесть все вышесказанное, на людей можно влиять, вероятно, гораздо сильнее, чем на остальные составляю­щие условий лидерства. Со временем можно размягчить даже са­мого твердокаменного человека. Лидер не может просто умыть руки и заявить, мол, "эти люди безнадежны". Быть может, все дело в том, что лидер плохо их понимает. Как однажды сказал Авраам Лин­кольн: "Я не люблю этого человека. Надо бы узнать его получше".

Нужный человек в нужное время

Как достичь величия? Достаточно ли быть богатым, мудрым и честолюбивым? Нет, не достаточно, потому что в неподходящих условиях не может получиться ничего путного. В истории есть немало тому примеров, и ярчайшим из них, вероятно, можно считать пример Александра Флеминга, открывателя пеницил­лина. Этот человек, седьмой из восьми детей, родившихся на маленькой ферме в шотландской глуши, еще в детстве остался без отца — и все же стал одним из величайших людей XX века. Его история может служить примером той важной роли, кото­рую играют для лидера условия.

Александру Флемингу (1881-1955) было всего четырнад­цать лет, когда умер его отец, и юноша решил перебраться в Лон­дон, где открыл медицинскую практику его брат Том. Алекс, как его называли, закончил политехническую школу и, по совету брата, в течение четырех лет занимался бизнесом. Но работать на судоходную компанию оказалось скучно, и в 1900 году, когда между Англией и ее южно-африканскими колониями разрази-


Лидерство: от загадок к практике

лась англо-бурская война, Алекс и два его брата вступили в шот­ландский полк. Однако полк больше походил на спортивный клуб, поскольку так и не был отправлен в Африку, зато отдавал много времени стрельбе, плаванию и даже водному поло.

Водное поло и сыграло важнейшую роль в жизни Алек­сандра Флеминга, поскольку после смерти его дяди, оставив­шего каждому из племянников по 250 фунтов стерлингов, Алекс решил заняться медициной. Он получил блестящие результаты на вступительных экзаменах и имел право выбирать любой кол­ледж, однако предпочел Колледж св. Марии потому, что только с ним их полку случалось играть в водное поло.

Охотничий опыт также сыграл немаловажную роль в ме­дицинской карьере Флеминга. В 1905 году Алекс специализи­ровался в хирургии и готов был по окончании курса получить диплом. Капитан стрелкового клуба Колледжа св. Марии очень хотел удержать его в клубе, поскольку Алекс был замечатель­ным стрелком, и потому убедил его оставить хирургию и занять­ся иммунологией на кафедре, которую, по странному совпаде­нию, возглавлял сам капитан. Видимо, это вполне устроило Флеминга, поскольку он остался там до конца жизни.

Флеминг считал себя способным исследователем, одна­ко только в 1928 году он сделал свое самое известное откры­тие. Он копался в сваленной в раковину лабораторной посу­де, в которой выращивал стафилококковые бактерии. Бактерии успели обрасти плесенью (вероятно, Флеминг был не слишком аккуратным хозяином), и его внимание привлек­ло то, что вокруг пятен плесени бактерии исчезли. Он взял образец плесени и обнаружил, что она принадлежит к семей­ству пенициллов (позже эта разновидность получила название penicillum notatum).

С этого начался длительный и трудоемкий процесс, в резуль­тате которого лекарство под названием пенициллин стало одним


Условия лидерства: как их определить

из наиболее важных и широко используемых антибиотиков в мире и спасло в буквальном смысле слова миллионы жизней. В 1945 году Флеминг получил за свое открытие Нобелевскую премию.

Жизнь Александра Флеминга — удивительное сочетание счастливых обстоятельств и удачи. Его отец умер, но именно это заставило его переехать их шотландской глуши в Лондон. Не найдя ничего интересного в бизнесе, Флеминг вступил в армию, однако так и не попал на войну, зато занялся спортом. Спорт и привел его в учреждение, где он проработал всю оставшуюся жизнь. Случай с немытыми тарелками натолкнул его на одно из важнейших медицинских открытий века. Как говорил сам Фле­минг: "Бывает, что человек находит то, чего и не искал".

Лидерские условия — это интуитивная прозорливость. Здесь можно провести параллель с атлетическими соревнова­ниями на поле. Каждый игрок обладает своими собственными умениями и возможностями — атлетическим капиталом, — но должен использовать их на игровом поле. Поле может быть не в лучшем состоянии, но так или иначе играть придется именно на нем. Состояние поля может быть на руку одной команде и очень некстати для другой (это явление широко известно под назва­нием "преимущества хозяина поля").

Лидер должен знать, в чем заключаются особенности поля и как извлечь из них пользу, и уметь просчитать, стоит ли сра­жаться с тем, что невозможно изменить. Лидер, развивший свой лидерский капитал, будет готов взять власть в свои руки, когда наступит подходящий момент, — и быть лидером!







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 1289. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.086 сек.) русская версия | украинская версия