Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Лидерство: or загадок к практике




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

росла, потому что мои подчиненные поняли, что я имею в виду, когда говорю о предъявляемых к ним требованиях. Я был лиде­ром и управлял ситуацией единолично.

Апелляция к справедливости включает в себя:

• Торговлю — предложение чего-нибудь взамен;

• Компромисс — обе стороны поступаются чем-либо, чтобы
достичь соглашения;

• Убеждение — использование аргументов и сильных дово­
дов для убеждения противоположной стороны.

В большинстве случаев личность, стоящая на подчиненной по­зиции, апеллирует к справедливости. Если это не приносит ожи­даемого результата, за этим приемом обычно следует демонст­рация силы или слабости.

Рабочий приходит к мастеру и просит отпустить его с ра­боты на час раньше, объясняя, что предыдущие два дня он за­держивался на работе допоздна и что вся работа уже сделана. Мастер считает, что это честный обмен, и дает свое разрешение. В этом случае уход на час раньше не будет иметь никаких серь­езных последствий для мастера, поэтому апелляция к справед­ливости оказывается весьма эффективна.

Но представим себе, что мастер боится создания преце­дента. Если он отпустит работника на час раньше, не получится ли так, что все, кто работал хотя бы минуту сверх положенного, потребуют у него разрешения уходить раньше? Предвидя такой результат, он решает отказать в просьбе. В этом случае работ­ник, вероятно, воспользуется более сильными средствами, осо­бенно если этот час для него важен.

Каким образом менеджер может учитывать все нужды ра­ботников, сохраняя при этом контроль над ситуацией? Как добить-


Эффективное общение: сила лидера

ся доверия (о котором мы говорили в предыдущей главе), если не­обходимо удерживать власть? Для этого требуется установить спе­циальный порядок действий и систематизировать их либо в неболь­ших организациях — строгий протокол. Если существует правило, на которое менеджер имеет возможность сослаться в данной ситу­ации, он сможет дать разрешение, не упустив при этом контроля. Фактически он просто применяет к ситуации (контроль) правила компании (содержание). Он исходит не из того, что говорит работ­ник, а из правил, установленных организацией.

Сценарии управления

Все эти стратегии и техники созданы для перехвата и удержа­ния управления. Как отдельные люди, так и целые организации пользуются ими для того, чтобы их "голос" был услышан. Уп­равление определяет содержание, и лидер никогда не должен об этом забывать. В то же время необходимо помнить, что суще­ствуют два межличностных таланта — способность вызывать доверие и умение эффективно общаться. Как неразрывно свя­заны между собой личные таланты мудрости и смелости, так и эти межличностные таланты неотъемлемы друг от друга. Дове­рие — это отношение, которое может удержать подчиненного от попытки завладеть управлением.

Последователи, которые в состоянии завладеть управле­нием, лишают лидера львиной доли авторитета или влияния. Представим себе, например, такую ситуацию. Ценный сотруд­ник считает, что его не оценивают по достоинству, и просит свою начальницу о повышении. Однако она заявляет, что он нужен ей на прежнем месте и отказывает ему.

Сотрудник хочет донести до начальницы простую вещь: он нуждается в повышении или, возможно, в большем призна­нии своих заслуг перед организацией. Однако он не управляет


Лидерство: от загадок кпрактике

ситуацией, и его не слышат. Ему необходимо овладеть управле­нием, поэтому он подает заявление об уходе. Это угроза, демон­страция силы. Начальница сдается и соглашается поставить его начальником над новым проектом по контролю качества. Одна­ко она вовсе не была обязана поступать так. Она могла понять, что, угрожая уйти, ее подчиненный блефует. Контроль нельзя отобрать — его можно только отдать.

Возьмем другой случай. Латвийский профсоюз, представ­ляющий интересы немалой доли сотрудников организации, тре­бует большего доступа к секретным документам компании, од­нако руководство может позволить лишь ограниченный доступ. Профсоюз угрожает забастовкой, но руководство стоит на сво­ем. Через две недели сотрудники возвращаются к работе и умень­шают требования в этой области. Сила была продемонстриро­вана, однако перехватить управление не удалось.

Возможен также вариант, когда стороны расходятся и об­щее содержание не появляется вовсе.

В конце концов эти стороны вновь сходятся вместе, и все начинается сначала: одна из них обладает контролем, определя­ющим содержание, а вторая занимает управляемое положение и должна подчиняться потоку содержания. Урок прост. Прежде чем огласить свою идею, лидер должен установить контроль и овладеть ситуацией, иначе он не будет услышан, а для этого нуж­ны авторитет и власть.

Сферы авторитета и власти

Лидер должен обладать авторитетом — именно это отличает его от последователей и дает власть над ними. Специалист по ме­неджменту Амитаи Эциони выделил два основных источника авторитета — личная власть и власть положения. Власть поло­жения исходит сверху (дается высшим начальством), а личная


Эффективное общение: сила лидера

власть исходит снизу (из уважения последователей). Наилуч­шим лидером становится тот, кто обладает властью обоих типов и увеличивает ее. Сила убеждения такого человека — очень важ­ный фактор.

Власть положенияпроисходит из структуры организации. Высшее руководство определяет, кто более важен для органи­зации, и выражает это через различные звания, размер зарплаты и даже различные задачи, ставящиеся перед тем или иным чле­ном организации. Таким образом, любой, кто заинтересован в увеличении своего авторитета, ищет способ подняться по слу­жебной лестнице в рамках своей организации. Большинство лидеров сосредоточивают свои усилия на достижении этого типа власти, так как он позволяет добиться авторитета наиболее яс­ным и прямым путем. Специалисты по менеджменту отмечают три способа выражения власти положения:

1. Законная власть. Власть, обычно связанная с определенным
положением. Так, мастер конвейера властен остановить ра­
боту сборочной линии, но не имеет права закупать новое обо­
рудование от лица компании. Законная власть определяет
круг возможностей лидера и решения, которые он может
принимать в рамках организации.

2. Власть принуждения. Эта власть основана на угрозах и/или
наказаниях, применяемых к подчиненным с целью увели­
чения послушания. Боязнь наказания, временного испыта­
тельного срока, временного отстранения от должности,
увольнения и тому подобных мер — вот инструменты, с по­
мощью которых начальник руководит своими подчиненны­
ми. Меры эти сохраняют эффективность недолго, а подоб­
ная власть является самой слабой из всех, потому что
подрывает доверие к лидеру.

S31


Лидерство: от загадок к практике

3. Власть поощрения. Возможность раздачи как материальных, так и нематериальных поощрений. Примером материальных вознаграждений может служить повышение зарплаты или повышение в должности, однако такие нематериальные по­ощрения, как похвала и признание, также очень важны для подчиненных. Очевидно, что чем выше стоит лидер в орга­низации, тем больше его власть вознаграждать.

Подобные типы власти, как правило, более востребованы и луч­ше воспринимаются подчиненными с низкой квалификацией или со слабой мотивацией. На высокопрофессиональных и вы­сокомотивированных работников эта власть оказывает гораздо меньшее влияние — им требуется власть иного типа, личная, ко­торую большинство экспертов в области лидерства рассматри­вают как более эффективную.

Одна из наиболее сложных ситуаций возникает, когда ра­ботника выдвигают на вышестоящую должность, на которой он должен руководить своими бывшими сослуживцами. Как прави­ло, в подобной ситуации человек продолжает чувствовать себя сво­им парнем, однако в то же самое время стремится утвердиться в новой должности. В своей новой роли он чувствует себя весьма неуверенно, не понимая, как вести себя с бывшими сослуживцами, которые, в свою очередь, сами чувствуют определенную неловкость, не зная, как обращаться с бывшим товарищем по работе.

В случае, если коллеги уважали сотрудника еще до его повышения в должности, адаптационный период будет замет­но короче, и все заинтересованные лица освоятся в новой об­становке без особых проблем. Однако, если повышение вос­принимается как несправедливое и является результатом протекции или произвола начальства, вряд ли бывшие сослу­живцы примут новую роль своего товарища. У него останется звание — и только.


Эффективноеобщение: сила лидера

Личная властьисходит не от начальства, а от последова­телей. Это становится очевидно, к примеру, тогда, когда началь­ник, обладающий такой властью, уходит с работы либо его уволь­няют — подчиненные следуют за ним на новое место. Иногда личную власть путают с харизмой. Действительно, многие ли­деры обладают определенным обаянием, которое оказывает вли­яние на их последователей, однако личная власть — это нечто больше чем привлекательность или обаяние. Обладать ею мо­гут даже те, кто не способен "околдовать" подчиненных.

1. Власть связей. Тип власти, основанный на связях с влия­
тельными людьми. Человек, обладающий такой властью,
может занимать в компании не слишком высокий пост,
однако, благодаря своему знакомству с нужными людь­
ми, имеет возможность выполнять необходимые задачи.
Такой человек полезен, и окружающие смотрят на него
снизу вверх.

2. Власть отношений. Этим типом власти лидер обязан своим
тесным отношениям с подчиненными. В подобных случаях
власть проистекает из положительного отношения служа­
щих к своему начальнику. Она очень ценится тогда, когда
необходимо повысить самоотдачу подчиненных.

3. Экспертная и информационная власть. Иногда экспертную
и информационную власть делят на два самостоятельных
типа, однако в целом они восходят к единой концепции.
Лидер выделяется из окружения за счет того, что распола­
гает специальными знаниями или информацией, в кото­
рой нуждаются его подчиненные. На деле такой человек
может не обладать властью положения, но быть незамени­
мым для организации благодаря своей эрудиции в конк­
ретной области.


Лидерство: от загадок к практике

Эффект личной власти был очевиден, когда в 1987 году группа бизнесменов из Цинциннати решила открыть христиан­скую школу в своем районе. Первым делом они проконсульти­ровались с тремя наиболее компетентными американскими эк­спертами в области христианского образования. Каждому из них они задали один и тот же вопрос: "Если бы вы хотели открыть самую лучшую школу в стране, кого бы вы пригласили на долж­ность директора?" Эксперты жили в разных штатах, и бизнес­мены из Цинциннати ожидали, что они назовут трех разных людей. Как ни странно, все трое назвали одного и того же чело­века — Ричарда Джонсона из Норристона, штат Пенсильвания.

Я уже упоминал Ричарда выше — этот человек действитель­но обладает многими чертами лидера, перечисленными в этой книге. Здесь он является великолепным примером обладателя личной власти. В ходе своих исследований ему неоднократно при­ходилось общаться со множеством экспертов, в том числе и с упо­мянутыми тремя. Практически любой, кто хоть что-либо значил в области христианского образования, знал и уважал Ричарда за его передовые идеи и всепоглощающее стремление к совершен­ству. Комитет бизнесменов из Цинциннати решил, что выбор од­нозначен и что Ричард Джонсон — единственный, кто достоин должности директора-основателя школы.

Эта история — великолепный образчик действия личной власти. Ричарда никогда не избирали президентом международ­ной организации, он никогда не был издателем ведущего жур­нала по образованию и не написал ни единой книги. Он всего лишь обладал обширнейшими знаниями в своей области, знал, с кем можно проконсультироваться в связи с возникшими воп­росами, у кого получить необходимую информацию, и сам все­гда был открыт для тех, кто нуждался в помощи.

Ричард Джонсон был прямо-таки живой рекламой хрис­тианского образования. Сама его жизнь доказывала, что наилуч-


Эффективное общение-, сила лидера

шим образованием является то, которое основано на библейс­ких принципах. Это всплывало в каждом разговоре, во время каждой встречи с комитетом, каждого публичного обращения и каждого действия, которое он когда-либо совершал. Лидеры ил­люстрируют свою идею собственной жизнью.

История лидера

Так почему же, в конце концов, к лидеру прислушиваются? Го­вард Гарднер в своей книге "Властвовать над умами" утвержда­ет, что у всякого лидера есть так называемая история. Под этим словом он понимает основную идею, которую лидер разделяет и которую утверждает всей своей жизнью и работой. Самая луч­шая история — это та, что рассказана простейшими средствами, но имеет глубокий смысл.

В 1960-х годах Мартин Лютер Кинг возглавил движение в защиту гражданских прав афро-американцев, и блестяще по­ведал свою историю на митинге в Вашингтоне в 1963 году — это выступление больше известно как "Речь о моей мечте". Простые слова речи прекрасно выражают всю суть идеалов Кинга, а так­же отражают сложную картину борьбы за равноправие в райо­нах сегрегации.

Теория относительности Альберта Эйнштейна, выражающа­яся через формулу Е=тс2 так проста, что ее преподают в началь­ных школах, но в то же время так глубока, что все ее сложности так никому пока и не ясны. Эйнштейн постоянно искал простые реше­ния. Он говорил: "Все должно быть просто, но не проще". История должна быть простой, но вместе с тем сильной.

Маркетологи хорошо знают о власти слова или идеи в об­щественном сознании. Как мы уже говорили, когда человек слышит слово "вольво", он автоматически вспоминает слово "безопасность". В ответ на слова Federal Express в голове воз-


Лидерство: от загадок к практике

никает словосочетание "экспресс-доставка за одну ночь". Спе­циалисты по рекламе долго и тщательно внедряют эти обра­зы в общественное сознание, так как подобный прием обла­дает хорошей коммуникационной эффективностью. Заполучи историю или идею, которую жаждет народ, а потом вдолби ее в головы окружающих.

Каждый хороший лидер пользуется "концепцией личной истории" в том или ином виде. Он обладает всеобъемлющей ос­новной концепцией, которая является центром его представле­ний и на которой фокусируется его общение. На стене позади стола Тома Уотсона, долгие годы занимавшего пост президента корпорации IBM, висел большой плакат с одним-единственным словом: "Думай". Неудивительно, что все эти годы IBM слави­лась как компания, нанимающая самый интеллектуальный пер­сонал. Каждого нового служащего IBM заставляла пройти слож­ный курс обучения. Немалая доля времени и ресурсов компании уходила на то, чтобы заставить сотрудников "думать".

Еще одним прекрасным примером человека, доказывав­шего свою историю собственной жизнью, может служить Мар­сель Бич, основатель империи Bic. Бич был буквально одержим одной-единственной идеей — создать одноразовые предметы для повседневного пользования, которые вытеснили бы другие, на­столько дорогие, что их приходилось чинить вместо того, чтоб выбросить. Все началось в 1950 году с создания первой однора­зовой шариковой ручки. Ручки фирмы Bic продавались за 29 центов, в то время как ручки конкурентов стоили от 9 до 12.95 доллара. Для того чтобы обеспечить низкие цены, Бич выстро­ил огромные фабрики и автоматизировал производственный процесс. Затем он оплел рынок всепроникающей сетью распро­странения своих ручек и громко заявил миру об их цене и на­дежности через массовую рекламу. Благодаря этой стратегии конкуренты один за другим были побеждены, и ручки Bic, за-


Эффективное общение: сила лидера

жигалки Bic и бритвы Bic стали для всего мира символом одно­разовых товаров широкого потребления.

Марсель Бич обладал тем, что некоторые называют идей­ной харизмой. В середине 30-х годов он, еще будучи молодым, смог понять, к чему движется мир. У него было два основных принципа: "сосредоточиться на том, что используют все и ежед­невно" и "делать надежно, продавать дешево". Его рыночная философия создания дешевых, качественных одноразовых про­дуктов великолепно подходила для общества, не имеющего вре­мени на починку ширпотреба. История Бича оказалась верна, потому что жизнь ускорялась.

Как ни смешно это звучит, сам Марсель Бич — личность не яркая. Он тщательно бережет от огласки свою личную жизнь, очень редко дает интервью и ни разу не позволил сфотографи­ровать себя. (Однажды он давал интервью французскому жур­налу под названием "Лицом к лицу", однако не позволил сде­лать фотографию, и обложка журнала осталась пустой.)

Из всего этого следует извлечь один урок: умение эффек­тивно общаться не обязательно зависит от ораторских способно­стей или физического присутствия лидера. В первую очередь важ­но умение передавать основные идеи и мечты последователям. Когда организация невелика, это не особенно трудно. Лидер мо­жет лично общаться едва ли не с каждым ее членом. В большой организации, тем более если ее части разбросаны по разным мес­там или даже по всему земному шару, эффективная передача ис­тории становится весьма проблематичной.

Одним из лидеров, столкнувшимся с этой проблемой и раз­решившим ее, можно назвать Джека Уэлча, знаменитого прези­дента компании General Electric. В пятой главе мы упоминали о том, что, когда в начале 1980-х Уэлч принял руководство ком­панией, дела у нее шли хорошо, однако перспектив не было. Уэлч знал: чтобы компания еще много лет оставалась конкурентос-


Il


Лидерство: от загадок к практике

пособной, необходимы большие перемены. Однако как донести эту идею до сотен тысяч служащих в ста разных подразделени­ях, разбросанных по всему миру?

Стратегия Уэлча была двоякой. Он тщательно поработал с несколькими сотнями руководителей компании, постоянно на­поминая, как именно он намерен действовать. Задуманные им изменения были очень и очень серьезны — сокращение компа­нии почти вдвое, продажа подразделений и производств, кото­рые много поколений подряд принадлежали General Electric, ра­дикальные перемены в принятых процедурах менеджмента и т.д. Он знал, что руководство должно понять смысл этих действий, иначе оно не поддержит изменений.

Объясняя свою концепцию рядовым служащим, Уэлч уп­ростил ее до предела: "Плывите старательнее". Со временем эта концепция стала известна всем. Как объяснил сам Уэлч: "Нельзя сказать, чтобы все это изменил я. Мы просто расширили гори­зонты наших коммуникаций. Мы усовершенствовали компанию, совершенствовались в ней сами, и компания начала расти как снежный ком. Если ваша идея проста и последовательна, если вы повторяете ее снова и снова, результат будет именно таков. Простота, последовательность, повторение — и дело сделано. Со­здается устойчивый рост, и со временем количество переходит в качество".

Самая лучшая история — это вовсе не история. Это идея, которая находит свое воплощение в лидере. Он живет этой иде­ей, дышит ею, становится ее живым примером. Как прекрасно написал Маршалл Маклюэн, "средство передачи сообщения само является сообщением" (the medium is the message). В нашем слу­чае жизнь лидера и есть идея — его история. Джек Уэлч хорошо сказал об этом: "Мы начали разбираться в том, что НЕ есть об­щение. Это не речь... и не видеозапись. Это не внутрикорпора­тивная газета. Настоящее общение — это отношение, среда. Это


Эффективное общение: сила лидера

самый интерактивный процесс из всех. На него уходят часы раз­говоров с глазу на глаз. Слушать приходится больше, чем гово­рить. Это длительный интерактивный процесс, направленный на достижение согласия".

Когда лидер верит сам, он заставляет поверить и других. Таков один из секретов религиозных лидеров — они сами фана­тично верят в собственную идею.

Они страстно проповедуют ее. Уязвимы и обращаются в веру те, кто ищет ответов, которыми, как им кажется, распола­гает лидер культа. Талант эффективного общения — самый мощ­ный инструмент влияния на людей.


t Краткий курс взаимоотношений с людьми

Шесть самых важных слов: Я признаю, что совершил ошибку, Пять самых важных слов: У вас очень хорошо получилось} Четыре самых важных слова: А как вы считаете? Три самых важных слова: Будьте так добры. Два самых важных слова: Благодарю вас. Одно самое важное слово: Мы. Самое не важное слово: Я.


Глава десятая







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 299. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.023 сек.) русская версия | украинская версия








Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7