Лидерство: or загадок к практике

росла, потому что мои подчиненные поняли, что я имею в виду, когда говорю о предъявляемых к ним требованиях. Я был лиде­ром и управлял ситуацией единолично.

Апелляция к справедливости включает в себя:

• Торговлю — предложение чего-нибудь взамен;

• Компромисс — обе стороны поступаются чем-либо, чтобы
достичь соглашения;

• Убеждение — использование аргументов и сильных дово­
дов для убеждения противоположной стороны.

В большинстве случаев личность, стоящая на подчиненной по­зиции, апеллирует к справедливости. Если это не приносит ожи­даемого результата, за этим приемом обычно следует демонст­рация силы или слабости.

Рабочий приходит к мастеру и просит отпустить его с ра­боты на час раньше, объясняя, что предыдущие два дня он за­держивался на работе допоздна и что вся работа уже сделана. Мастер считает, что это честный обмен, и дает свое разрешение. В этом случае уход на час раньше не будет иметь никаких серь­езных последствий для мастера, поэтому апелляция к справед­ливости оказывается весьма эффективна.

Но представим себе, что мастер боится создания преце­дента. Если он отпустит работника на час раньше, не получится ли так, что все, кто работал хотя бы минуту сверх положенного, потребуют у него разрешения уходить раньше? Предвидя такой результат, он решает отказать в просьбе. В этом случае работ­ник, вероятно, воспользуется более сильными средствами, осо­бенно если этот час для него важен.

Каким образом менеджер может учитывать все нужды ра­ботников, сохраняя при этом контроль над ситуацией? Как добить-

Эффективное общение: сила лидера

ся доверия (о котором мы говорили в предыдущей главе), если не­обходимо удерживать власть? Для этого требуется установить спе­циальный порядок действий и систематизировать их либо в неболь­ших организациях — строгий протокол. Если существует правило, на которое менеджер имеет возможность сослаться в данной ситу­ации, он сможет дать разрешение, не упустив при этом контроля. Фактически он просто применяет к ситуации (контроль) правила компании (содержание). Он исходит не из того, что говорит работ­ник, а из правил, установленных организацией.

Сценарии управления

Все эти стратегии и техники созданы для перехвата и удержа­ния управления. Как отдельные люди, так и целые организации пользуются ими для того, чтобы их "голос" был услышан. Уп­равление определяет содержание, и лидер никогда не должен об этом забывать. В то же время необходимо помнить, что суще­ствуют два межличностных таланта — способность вызывать доверие и умение эффективно общаться. Как неразрывно свя­заны между собой личные таланты мудрости и смелости, так и эти межличностные таланты неотъемлемы друг от друга. Дове­рие — это отношение, которое может удержать подчиненного от попытки завладеть управлением.

Последователи, которые в состоянии завладеть управле­нием, лишают лидера львиной доли авторитета или влияния. Представим себе, например, такую ситуацию. Ценный сотруд­ник считает, что его не оценивают по достоинству, и просит свою начальницу о повышении. Однако она заявляет, что он нужен ей на прежнем месте и отказывает ему.

Сотрудник хочет донести до начальницы простую вещь: он нуждается в повышении или, возможно, в большем призна­нии своих заслуг перед организацией. Однако он не управляет

Лидерство: от загадок к практике

ситуацией, и его не слышат. Ему необходимо овладеть управле­нием, поэтому он подает заявление об уходе. Это угроза, демон­страция силы. Начальница сдается и соглашается поставить его начальником над новым проектом по контролю качества. Одна­ко она вовсе не была обязана поступать так. Она могла понять, что, угрожая уйти, ее подчиненный блефует. Контроль нельзя отобрать — его можно только отдать.

Возьмем другой случай. Латвийский профсоюз, представ­ляющий интересы немалой доли сотрудников организации, тре­бует большего доступа к секретным документам компании, од­нако руководство может позволить лишь ограниченный доступ. Профсоюз угрожает забастовкой, но руководство стоит на сво­ем. Через две недели сотрудники возвращаются к работе и умень­шают требования в этой области. Сила была продемонстриро­вана, однако перехватить управление не удалось.

Возможен также вариант, когда стороны расходятся и об­щее содержание не появляется вовсе.

В конце концов эти стороны вновь сходятся вместе, и все начинается сначала: одна из них обладает контролем, определя­ющим содержание, а вторая занимает управляемое положение и должна подчиняться потоку содержания. Урок прост. Прежде чем огласить свою идею, лидер должен установить контроль и овладеть ситуацией, иначе он не будет услышан, а для этого нуж­ны авторитет и власть.

Сферы авторитета и власти

Лидер должен обладать авторитетом — именно это отличает его от последователей и дает власть над ними. Специалист по ме­неджменту Амитаи Эциони выделил два основных источника авторитета — личная власть и власть положения. Власть поло­жения исходит сверху (дается высшим начальством), а личная

Эффективное общение: сила лидера

власть исходит снизу (из уважения последователей). Наилуч­шим лидером становится тот, кто обладает властью обоих типов и увеличивает ее. Сила убеждения такого человека — очень важ­ный фактор.

Власть положения происходит из структуры организации. Высшее руководство определяет, кто более важен для органи­зации, и выражает это через различные звания, размер зарплаты и даже различные задачи, ставящиеся перед тем или иным чле­ном организации. Таким образом, любой, кто заинтересован в увеличении своего авторитета, ищет способ подняться по слу­жебной лестнице в рамках своей организации. Большинство лидеров сосредоточивают свои усилия на достижении этого типа власти, так как он позволяет добиться авторитета наиболее яс­ным и прямым путем. Специалисты по менеджменту отмечают три способа выражения власти положения:

1. Законная власть. Власть, обычно связанная с определенным
положением. Так, мастер конвейера властен остановить ра­
боту сборочной линии, но не имеет права закупать новое обо­
рудование от лица компании. Законная власть определяет
круг возможностей лидера и решения, которые он может
принимать в рамках организации.

2. Власть принуждения. Эта власть основана на угрозах и/или
наказаниях, применяемых к подчиненным с целью увели­
чения послушания. Боязнь наказания, временного испыта­
тельного срока, временного отстранения от должности,
увольнения и тому подобных мер — вот инструменты, с по­
мощью которых начальник руководит своими подчиненны­
ми. Меры эти сохраняют эффективность недолго, а подоб­
ная власть является самой слабой из всех, потому что
подрывает доверие к лидеру.

S31

Лидерство: от загадок к практике

3. Власть поощрения. Возможность раздачи как материальных, так и нематериальных поощрений. Примером материальных вознаграждений может служить повышение зарплаты или повышение в должности, однако такие нематериальные по­ощрения, как похвала и признание, также очень важны для подчиненных. Очевидно, что чем выше стоит лидер в орга­низации, тем больше его власть вознаграждать.

Подобные типы власти, как правило, более востребованы и луч­ше воспринимаются подчиненными с низкой квалификацией или со слабой мотивацией. На высокопрофессиональных и вы­сокомотивированных работников эта власть оказывает гораздо меньшее влияние — им требуется власть иного типа, личная, ко­торую большинство экспертов в области лидерства рассматри­вают как более эффективную.

Одна из наиболее сложных ситуаций возникает, когда ра­ботника выдвигают на вышестоящую должность, на которой он должен руководить своими бывшими сослуживцами. Как прави­ло, в подобной ситуации человек продолжает чувствовать себя сво­им парнем, однако в то же самое время стремится утвердиться в новой должности. В своей новой роли он чувствует себя весьма неуверенно, не понимая, как вести себя с бывшими сослуживцами, которые, в свою очередь, сами чувствуют определенную неловкость, не зная, как обращаться с бывшим товарищем по работе.

В случае, если коллеги уважали сотрудника еще до его повышения в должности, адаптационный период будет замет­но короче, и все заинтересованные лица освоятся в новой об­становке без особых проблем. Однако, если повышение вос­принимается как несправедливое и является результатом протекции или произвола начальства, вряд ли бывшие сослу­живцы примут новую роль своего товарища. У него останется звание — и только.

Эффективное общение: сила лидера

Личная власть исходит не от начальства, а от последова­телей. Это становится очевидно, к примеру, тогда, когда началь­ник, обладающий такой властью, уходит с работы либо его уволь­няют — подчиненные следуют за ним на новое место. Иногда личную власть путают с харизмой. Действительно, многие ли­деры обладают определенным обаянием, которое оказывает вли­яние на их последователей, однако личная власть — это нечто больше чем привлекательность или обаяние. Обладать ею мо­гут даже те, кто не способен "околдовать" подчиненных.

1. Власть связей. Тип власти, основанный на связях с влия­
тельными людьми. Человек, обладающий такой властью,
может занимать в компании не слишком высокий пост,
однако, благодаря своему знакомству с нужными людь­
ми, имеет возможность выполнять необходимые задачи.
Такой человек полезен, и окружающие смотрят на него
снизу вверх.

2. Власть отношений. Этим типом власти лидер обязан своим
тесным отношениям с подчиненными. В подобных случаях
власть проистекает из положительного отношения служа­
щих к своему начальнику. Она очень ценится тогда, когда
необходимо повысить самоотдачу подчиненных.

3. Экспертная и информационная власть. Иногда экспертную
и информационную власть делят на два самостоятельных
типа, однако в целом они восходят к единой концепции.
Лидер выделяется из окружения за счет того, что распола­
гает специальными знаниями или информацией, в кото­
рой нуждаются его подчиненные. На деле такой человек
может не обладать властью положения, но быть незамени­
мым для организации благодаря своей эрудиции в конк­
ретной области.

Лидерство: от загадок к практике

Эффект личной власти был очевиден, когда в 1987 году группа бизнесменов из Цинциннати решила открыть христиан­скую школу в своем районе. Первым делом они проконсульти­ровались с тремя наиболее компетентными американскими эк­спертами в области христианского образования. Каждому из них они задали один и тот же вопрос: "Если бы вы хотели открыть самую лучшую школу в стране, кого бы вы пригласили на долж­ность директора?" Эксперты жили в разных штатах, и бизнес­мены из Цинциннати ожидали, что они назовут трех разных людей. Как ни странно, все трое назвали одного и того же чело­века — Ричарда Джонсона из Норристона, штат Пенсильвания.

Я уже упоминал Ричарда выше — этот человек действитель­но обладает многими чертами лидера, перечисленными в этой книге. Здесь он является великолепным примером обладателя личной власти. В ходе своих исследований ему неоднократно при­ходилось общаться со множеством экспертов, в том числе и с упо­мянутыми тремя. Практически любой, кто хоть что-либо значил в области христианского образования, знал и уважал Ричарда за его передовые идеи и всепоглощающее стремление к совершен­ству. Комитет бизнесменов из Цинциннати решил, что выбор од­нозначен и что Ричард Джонсон — единственный, кто достоин должности директора-основателя школы.

Эта история — великолепный образчик действия личной власти. Ричарда никогда не избирали президентом международ­ной организации, он никогда не был издателем ведущего жур­нала по образованию и не написал ни единой книги. Он всего лишь обладал обширнейшими знаниями в своей области, знал, с кем можно проконсультироваться в связи с возникшими воп­росами, у кого получить необходимую информацию, и сам все­гда был открыт для тех, кто нуждался в помощи.

Ричард Джонсон был прямо-таки живой рекламой хрис­тианского образования. Сама его жизнь доказывала, что наилуч-

Эффективное общение-, сила лидера

шим образованием является то, которое основано на библейс­ких принципах. Это всплывало в каждом разговоре, во время каждой встречи с комитетом, каждого публичного обращения и каждого действия, которое он когда-либо совершал. Лидеры ил­люстрируют свою идею собственной жизнью.

История лидера

Так почему же, в конце концов, к лидеру прислушиваются? Го­вард Гарднер в своей книге "Властвовать над умами" утвержда­ет, что у всякого лидера есть так называемая история. Под этим словом он понимает основную идею, которую лидер разделяет и которую утверждает всей своей жизнью и работой. Самая луч­шая история — это та, что рассказана простейшими средствами, но имеет глубокий смысл.

В 1960-х годах Мартин Лютер Кинг возглавил движение в защиту гражданских прав афро-американцев, и блестяще по­ведал свою историю на митинге в Вашингтоне в 1963 году — это выступление больше известно как "Речь о моей мечте". Простые слова речи прекрасно выражают всю суть идеалов Кинга, а так­же отражают сложную картину борьбы за равноправие в райо­нах сегрегации.

Теория относительности Альберта Эйнштейна, выражающа­яся через формулу Е=тс² так проста, что ее преподают в началь­ных школах, но в то же время так глубока, что все ее сложности так никому пока и не ясны. Эйнштейн постоянно искал простые реше­ния. Он говорил: "Все должно быть просто, но не проще". История должна быть простой, но вместе с тем сильной.

Маркетологи хорошо знают о власти слова или идеи в об­щественном сознании. Как мы уже говорили, когда человек слышит слово "вольво", он автоматически вспоминает слово "безопасность". В ответ на слова Federal Express в голове воз-

Лидерство: от загадок к практике

никает словосочетание "экспресс-доставка за одну ночь". Спе­циалисты по рекламе долго и тщательно внедряют эти обра­зы в общественное сознание, так как подобный прием обла­дает хорошей коммуникационной эффективностью. Заполучи историю или идею, которую жаждет народ, а потом вдолби ее в головы окружающих.

Каждый хороший лидер пользуется "концепцией личной истории" в том или ином виде. Он обладает всеобъемлющей ос­новной концепцией, которая является центром его представле­ний и на которой фокусируется его общение. На стене позади стола Тома Уотсона, долгие годы занимавшего пост президента корпорации IBM, висел большой плакат с одним-единственным словом: "Думай". Неудивительно, что все эти годы IBM слави­лась как компания, нанимающая самый интеллектуальный пер­сонал. Каждого нового служащего IBM заставляла пройти слож­ный курс обучения. Немалая доля времени и ресурсов компании уходила на то, чтобы заставить сотрудников "думать".

Еще одним прекрасным примером человека, доказывав­шего свою историю собственной жизнью, может служить Мар­сель Бич, основатель империи Bic. Бич был буквально одержим одной-единственной идеей — создать одноразовые предметы для повседневного пользования, которые вытеснили бы другие, на­столько дорогие, что их приходилось чинить вместо того, чтоб выбросить. Все началось в 1950 году с создания первой однора­зовой шариковой ручки. Ручки фирмы Bic продавались за 29 центов, в то время как ручки конкурентов стоили от 9 до 12.95 доллара. Для того чтобы обеспечить низкие цены, Бич выстро­ил огромные фабрики и автоматизировал производственный процесс. Затем он оплел рынок всепроникающей сетью распро­странения своих ручек и громко заявил миру об их цене и на­дежности через массовую рекламу. Благодаря этой стратегии конкуренты один за другим были побеждены, и ручки Bic, за-

Эффективное общение: сила лидера

жигалки Bic и бритвы Bic стали для всего мира символом одно­разовых товаров широкого потребления.

Марсель Бич обладал тем, что некоторые называют идей­ной харизмой. В середине 30-х годов он, еще будучи молодым, смог понять, к чему движется мир. У него было два основных принципа: "сосредоточиться на том, что используют все и ежед­невно" и "делать надежно, продавать дешево". Его рыночная философия создания дешевых, качественных одноразовых про­дуктов великолепно подходила для общества, не имеющего вре­мени на починку ширпотреба. История Бича оказалась верна, потому что жизнь ускорялась.

Как ни смешно это звучит, сам Марсель Бич — личность не яркая. Он тщательно бережет от огласки свою личную жизнь, очень редко дает интервью и ни разу не позволил сфотографи­ровать себя. (Однажды он давал интервью французскому жур­налу под названием "Лицом к лицу", однако не позволил сде­лать фотографию, и обложка журнала осталась пустой.)

Из всего этого следует извлечь один урок: умение эффек­тивно общаться не обязательно зависит от ораторских способно­стей или физического присутствия лидера. В первую очередь важ­но умение передавать основные идеи и мечты последователям. Когда организация невелика, это не особенно трудно. Лидер мо­жет лично общаться едва ли не с каждым ее членом. В большой организации, тем более если ее части разбросаны по разным мес­там или даже по всему земному шару, эффективная передача ис­тории становится весьма проблематичной.

Одним из лидеров, столкнувшимся с этой проблемой и раз­решившим ее, можно назвать Джека Уэлча, знаменитого прези­дента компании General Electric. В пятой главе мы упоминали о том, что, когда в начале 1980-х Уэлч принял руководство ком­панией, дела у нее шли хорошо, однако перспектив не было. Уэлч знал: чтобы компания еще много лет оставалась конкурентос-

Il

Лидерство: от загадок к практике

пособной, необходимы большие перемены. Однако как донести эту идею до сотен тысяч служащих в ста разных подразделени­ях, разбросанных по всему миру?

Стратегия Уэлча была двоякой. Он тщательно поработал с несколькими сотнями руководителей компании, постоянно на­поминая, как именно он намерен действовать. Задуманные им изменения были очень и очень серьезны — сокращение компа­нии почти вдвое, продажа подразделений и производств, кото­рые много поколений подряд принадлежали General Electric, ра­дикальные перемены в принятых процедурах менеджмента и т.д. Он знал, что руководство должно понять смысл этих действий, иначе оно не поддержит изменений.

Объясняя свою концепцию рядовым служащим, Уэлч уп­ростил ее до предела: "Плывите старательнее". Со временем эта концепция стала известна всем. Как объяснил сам Уэлч: "Нельзя сказать, чтобы все это изменил я. Мы просто расширили гори­зонты наших коммуникаций. Мы усовершенствовали компанию, совершенствовались в ней сами, и компания начала расти как снежный ком. Если ваша идея проста и последовательна, если вы повторяете ее снова и снова, результат будет именно таков. Простота, последовательность, повторение — и дело сделано. Со­здается устойчивый рост, и со временем количество переходит в качество".

Самая лучшая история — это вовсе не история. Это идея, которая находит свое воплощение в лидере. Он живет этой иде­ей, дышит ею, становится ее живым примером. Как прекрасно написал Маршалл Маклюэн, "средство передачи сообщения само является сообщением" (the medium is the message). В нашем слу­чае жизнь лидера и есть идея — его история. Джек Уэлч хорошо сказал об этом: "Мы начали разбираться в том, что НЕ есть об­щение. Это не речь... и не видеозапись. Это не внутрикорпора­тивная газета. Настоящее общение — это отношение, среда. Это

Эффективное общение: сила лидера

самый интерактивный процесс из всех. На него уходят часы раз­говоров с глазу на глаз. Слушать приходится больше, чем гово­рить. Это длительный интерактивный процесс, направленный на достижение согласия".

Когда лидер верит сам, он заставляет поверить и других. Таков один из секретов религиозных лидеров — они сами фана­тично верят в собственную идею.

Они страстно проповедуют ее. Уязвимы и обращаются в веру те, кто ищет ответов, которыми, как им кажется, распола­гает лидер культа. Талант эффективного общения — самый мощ­ный инструмент влияния на людей.

t Краткий курс взаимоотношений с людьми

Шесть самых важных слов: Я признаю, что совершил ошибку, Пять самых важных слов: У вас очень хорошо получилось} Четыре самых важных слова: А как вы считаете? Три самых важных слова: Будьте так добры. Два самых важных слова: Благодарю вас. Одно самое важное слово: Мы. Самое не важное слово: Я.

Глава десятая