Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СПОСОБНОСТЬ ВЫЗЫВАТЬ ДОВЕРИЕ: ВЛАСТЬ ЛИДЕРА





Основа доверия

В этой книге я уже несколько раз упоминал своего учителя Ри­чарда Джонсона. Первая же встреча с этим человеком оказала на меня сильное влияние. Прожив четыре года в центре Иллинойса, мы с семьей переехали в Норристаун (штат Пенсильвания). На новом месте у нас не было ни единого знакомого. Одной из пер­вых забот было найти хорошую школу для нашей дочери Элиза­бет. Мы заглянули в телефонную книгу и обнаружили неплохое на первый взгляд место неподалеку от нашего дома.

Я позвонил, чтобы договориться о встрече, и директор школы Ричард Джонсон настоял на том, чтобы мы с женой и наша дочь вместе явились на собеседование. Школа находилась в здании церкви, но Ричард, едва представившись, сразу же со­общил, что они переезжают в новое здание. Разговаривать с ним нам пришлось в холле, потому что все классы были загромож­дены ящиками и коробками.

С первой же минуты Ричард поразил меня — казалось, он знает все, что касается моей дочери. Прежде чем начать разго­вор, Ричард велел Элизабет сесть за стол, нарисовать автопорт­рет и отдать ему. Я заинтересовался их беседой и был очень удив­лен тем, как Ричард разговаривал — так, чтобы его понял шестилетний ребенок. В этом возрасте Элизабет обладала силь­ным характером, однако она тотчас же послушалась директора. А я подумал про себя: "Этот парень понимает детей".


Лидерство: от загадок к практике

Я удивился еще больше, когда Элизабет показала дирек­тору свой рисунок и получила новое задание — построить что-нибудь из кубиков. После этого Ричард вновь повернулся к нам с Дебби и на основании рисунка продолжил рассказ об интел­лектуальном развитии нашей дочери. То же самое он проделал с результатами каждого "игрового" задания. За те полчаса, что ушли на беседу, я понял, что этот человек знает о детях и обра­зовании больше, чем любой, кого я когда-либо встречал. Имен­но тогда я решил, что сделаю все, чтобы именно Ричард Джон­сон занимался образованием моих детей.

Правда, тогда я не понял, что Ричард принимает мою дочь в школу, которая собирается переезжать, но переезжать ей не­куда! Срок аренды церковного помещения подошел к концу, и, хотя была уже середина июля, школа все еще не знала, где ей предстоит встретить сентябрь. Я слышал, что Ричард говорил об этом, но как-то не обратил внимания на его слова. Я знал толь­ко, что верю этому человеку. Наверное, если бы он решил уст­роить классы под открытым небом где-нибудь в парке, я все рав­но отправил бы свою дочь именно к нему. Ричард завоевал мое доверие. Он оказался настоящим лидером.

Насколько важно доверие? Э. М. Фостер утверждает, что "абсолютное доверие к кому-либо составляет суть образования". Однако на самом деле доверие необходимо далеко не только в этой области. Без доверия невозможно никакое сотрудничество. Примеры этого мы встречаем не только в сфере образования, но и в сферах общения, экономики и лидерства.

В сфере образования учитель обучает других отнюдь не бла­годаря собственному профессионализму, опыту или наличию дип­лома. Несмотря на все уважение, которое оказывают учителю окру­жающие, ученик может не поверить тому, чему его учат, и в результате ничему не научиться. Способность учителя учить непосредственно связана с доверием, которое испытывают к нему студенты.


Способность вызывать доверие: власть лидера

Я сотни раз использовал в лекциях такой пример. Представь­те себе двух студентов по имени Джейнис и Арнис, которые сидят в аудитории в первом ряду. Оба слушают одну и ту же лекцию и в перерыве обсуждают ее между совой. Джейнис считает, что лек­ция очень полезна, и жаждет услышать продолжение. Арнис, на­оборот, считает, что теряет время зря, потому что ничему не учит­ся. Я читаю им одну и ту же лекцию, но один из студентов учится у меня, а другой нет. Разница заключается не во мне, а в них. Джей­нис верит мне, и потому учится, а Арнис не верит и не учится. Все дело в доверии. Именно доверие становится катализатором учебы.

То же самое можно сказать и про общение в целом. Представьте себе типичную беседу между двумя друзьями. Они доверяют друг другу, и беседа отличается высокой содержательностью и довери­тельностью. А теперь представьте себе такую же беседу, но пусть со­беседники не доверяют друг другу. Они будут более сдержанны в словах, и в результате обменяются гораздо меньшим количеством информации. Умение эффективно общаться непосредственно свя­зано с доверием, которое испытывают друг к другу собеседники.

Социопсихологи Ирвин Альтман и Далмас Тейлор описы­вают это явление как "глубину общения". Мы можем долго разго­варивать с человеком, но сказано будет очень мало, поскольку мы не углубляемся в тему, не делимся ничем личным. Помню, много лет назад я был на благотворительном вечере, посвященном реа­билитационному центру моей жены. Там присутствовал посол Соединенных Штатов. Мы оказались рядом и разговорились. Мы беседовали минут пятнадцать-двадцать, и позже моя жена спроси­ла меня, о чем мы говорили. Я долго вспоминал, но так и не смог вспомнить, ни что именно мы говорили, ни о чем шла речь.

Не зная наверняка, кто его собеседник, посол явно был сдер­жан, а я старался говорить осторожно, так, чтобы мои слова нельзя было истолковать превратно. Уровень доверия между нами бьи невысок, и потому беседа оказалась малосодержательной.


Лидерство: от загадок к практике

Не только образование и общение, но даже и экономика ос­новывается на доверии. Фрэнсис Фукуяма, один из ведущих мыс­лителей мира, утверждает, что экономические системы всецело основаны на доверии. В книге "Доверие" Фукуяма пишет, что "ис­следуя экономику, мы можем извлечь для себя один из наиваж­нейших уроков: благосостояние и конкурентоспособность государ­ства зависит от одной-единственной всепроникающей культурной характеристики — присущего обществу уровня доверия". Ниже он объясняет: "Способность объединяться зависит от степени, до ко­торой общество проникнуто едиными нормами и ценностями и способно подчинить индивидуальные интересы интересам груп­пы. Из таких общих ценностей появляется доверие, а оно имеет несомненную и измеримую экономическую ценность".

Если доверие играет столь важную роль в различных об­ластях человеческой деятельности, оно не может не быть жиз­ненно важным и необходимым элементом лидерства. Различие между человеком, облеченным властью, и истинным лидером заключается в уровне доверия последователей. Любой облада­тель власти может заставить других повиноваться, но это не имеет ничего общего с лидерством.

Доверие, по определению, это абсолютная уверенность в целостности, возможностях или качестве человека или вещи. Таким образом, в лидерстве доверие — это мера готовности лю­дей избрать образ действий, предложенный лидером. Если пос­ледователи не доверяют лидеру, значит, он никого не ведет за собой, а просто гуляет в одиночестве.

Психология доверия

Существуют две разновидности доверия: интуитивные ощущения, которые указывает на наличие доверия, и поведенческие призна­ки, подтверждающие его наличие. Доверие существует на актив-


Способность вызывать доверие: власть лидера

ном и пассивном уровнях: на активном уровне это уверенность в действиях, словах и мировоззрении лидера, а на пассивном — чув­ство доверия, то есть отсутствие волнений и подозрений.

Психология доверия включает в себя множество состав­ляющих, связанных между собой нашими собственными ощу­щениями и предположениями. Каждый из нас видит мир и лю­дей по-своему. Мы постоянно оцениваем окружающих с точки зрения доверия. В рабочей обстановке дело нередко бывает так: работник получает от начальника задание, причем оба понима­ют, что для его выполнения необходимо потратить некоторое время сверх рабочего. Работник верит, что за добровольную сверхурочную работу он будет как-либо вознагражден.

Работник испытывает пассивное доверие, поскольку его предыдущий рабочий опыт подтверждает, что старательная ра­бота всегда вознаграждается. Поэтому он трудится, делает ра­боту в срок и, завершив ее, радостно "хлопает себя по плечу", ожидая того же самого от начальника. Вместо этого тот равно­душно выслушивает отчет о завершении работы и замечает, что можно было бы справиться и быстрее.

Работник чувствует, что его усилия восприняли как дол­жное. У него формируется убеждение, что начальство не воз­награждает сотрудников за сверхурочную работу. В действитель­ности дело может быть в том, что босс искренне одобряет стремление своих подчиненных работать, но именно в этом слу­чае считает, что работник не слишком хорошо выполнил зада­ние, а потому не намерен хвалить его.

Но урон уже нанесен — сотрудник почувствовал недове­рие к начальству. В следующий раз, получив задание, он вспом­нит об этом эпизоде и станет колебаться. Оценивая других, мы ставим оценку по скользящей шкале, на одном конце которой доверие, а на другом — недоверие, и оценка эта непрерывно ме­няется. Когнитивным психологам известно, что для восприятия


Лидерство:от загадок к практике

новой информации необходимо, чтобы реципиент понял из нее по меньшей мере семьдесят процентов. То же самое можно ска­зать о доверии. Вполне возможно, что человек займет недовер­чивую позицию по отношению к другому, если не будет дове­рять ему минимум семьдесят процентов времени.

Фукуяма придумал великолепное сравнение для описания последствий недоверия. "Широкое распространение недоверия в обществе можно сравнить с особым налогом, взимаемым со всех видов экономической деятельности. Общества, отличающиеся вы­соким доверием, такой налог не платят". Это верно и в отноше­нии организаций. Отсутствие доверия "облагает налогом" всех ее членов. В книге "Фактор доверия" Джон О. Уитни пишет почти так же: "Недоверие удваивает расходы на ведение дел. У пред­приятия, которое находится в состоянии войны с самим собой, не хватит ни сил, ни согласованности, необходимых для выживания и процветания в сегодняшнем мире борьбы".

Вновь завоевать утерянное доверие невероятно сложно. Незадолго до своей смерти британский промышленник Гарольд Гинен писал в одной из последних статей: "Быть хорошим пар­нем еще не означает завоевать доверие. Доверие приходит вмес­те с характером и знаниями. Понимаете, нужно иметь характер, быть готовым отвечать за людей — за их жизнь и надежды".

Стоит зародиться недоверию, как каждый шаг и каждое слово могут быть поняты неправильно. Это может стать причи­ной острой реакции, замешательства, непродуктивных действий и даже враждебности. В каждом действии начальника работни­ку будет чудиться подвох. Потерявший доверие к боссу подчи­ненный начнет придумывать выход из положения: например, уволиться, заражать недоверием остальных или просто работать менее старательно.

Для того чтобы предотвратить это, начальник должен удер­жать падение оценки, пока оно не достигло семидесяти процен-



L


Способность вызывать доверие: власть лидера

тов. Он должен быть в курсе всех допущенных ошибок и искать способы повысить доверие к себе. На тренинге для лидеров часто возражают, что, мол, стараться повысить уровень доверия озна­чает делать своих сотрудников довольными, а это невозможно, так как цели работников и их начальства сильно различаются.

Это не так. Исследования, проведенные в Стокгольмской школе экономики в Риге, подтвердили верность концепции "гражданского поведения на рабочем месте" (ГПР). Гражданс­кое поведение на рабочем месте — это понятие, сравнительно недавно появившееся в организационной психологии. Суть его состоит в том, что служащий демонстрирует исключительную концентрацию на работе и выходит далеко за рамки обязатель­ной деятельности ради блага и процветания компании. Такой сотрудник добровольно выполняет дополнительную работу, которая не входит в его обязанности и которую ему никто не поручал. Исследователи выявили пять основных характеристик этого феномена:

1. Альтруизм (или реакция помощи). Такой сотрудник будет
стремиться помочь конкретным людям в работе над акту­
альной для организации проблемой. Он замечает, когда дру­
гие перегружены работой, и предлагает помощь.

2. Добросовестность. Такой сотрудник досконально изучил
принятые в компании нормы, например, правила, устав и
порядок действия. Он никогда не опоздает на совещание и
будет полностью соответствовать всем требованиям орга­
низации.

3. Вежливость. Такой сотрудник относится к правам других
внимательно и с уважением. Он не станет вторгаться в час­
тную жизнь товарищей по работе или брать у них что-либо
без спроса.


Лидерство: от загадок к практике

4. Стойкость. Такой сотрудник не позволяет себе жаловаться,
нянчиться с обидами или сплетничать о делах внутри компа­
нии. Он также не станет намеренно раздувать проблемы.

5. Гражданские добродетели. Создается впечатление, что та­
кой сотрудник заботится обо всей организации и прояв­
ляет свою заботу, принимая участие в "политической
жизни" предприятия, активно участвуя в совещаниях,
улучшая внутренние связи и высказываясь по существу­
ющим проблемам.

После того как в Латвии было изучено поведение более ста работников самых разнообразных промышленных предприя­тий и компаний, обнаружилось, что средний работник имеет средний уровень ГПР. Этот фактор удивил очень многих, так как экономические условия в Латвии не слишком благопри­ятны, и ожидалось, что отношения между работниками и на­чальством будут напряженными. На практике же исследова­ние свидетельствовало о том, что даже в тяжелых условиях сотрудники склонны поддерживать свою организацию и ра­ботать на ее благо.

Все это кажется подтверждением противоположных под­ходов к управлению по Макгрегору, упоминавшихся в преды­дущей главе. Согласно тезису Макгрегора, практически все ра­ботники, которых поощряют и которым предоставляют определенную свободу в деятельности, ищут и находят способы лучше выполнить свои задачи. Когда начальство дает им пол­ную свободу действий в рамках выполнения работы ("теория Y"), подчиненные действуют более целеустремленно и имеют более высокую мотивацию. Как было сказано в предыдущей гла­ве, для такого типа управления необходима отвага как внутрен­нее качество лидера, но, используя "теорию Y", начальство тем самым открыто демонстрирует доверие к подчиненным.


Способность вызывать доверие: власть лидера

Организация, построенная на доверии, имеет ряд преиму­ществ:

• Системы контроля становятся излишни. Когда подчинен­
ные и начальство доверяют друг другу, работа выполняется
лучше, быстрее и эффективнее, чем при наличии любой си­
стемы контроля.

• Упрощается управление персоналом. Служащие держатся
за хорошую организацию, которой они доверят. Снижается
вероятность возникновения трудностей, требующих Нало­
жения дисциплинарных взысканий.

• Доверие передается клиентам и поставщикам. Его естествен­
ное следствие — лояльность клиентов и хорошие отноше­
ния с поставщиками.

Говоря иными словами, установление доверительных отношений со служащими — вариант практически беспроигрышный. Когда подчиненные верят в цели и деятельность организации, они следу­ют за лидером, даже если не понимают всех его действий и реше­ний. Доверительные отношения имеют еще одно преимущество: сотрудники отдаются работе целиком. Роберт Розен в своей книге "Вести за собой" отмечает, что в случае, если сотрудники старают­ся выйти за рамки обычных обязанностей, конкурентоспособность компании растет. Это значит, что одной из основных задач лидера является установление доверия. В этой области существует три кри­тических момента, касающихся работников — делегирование пол­номочий, обмен информацией и вознаграждение.

Доверие и делегирование

Одним из важнейших моментов установления доверительных отношений с сотрудниками является способность лидера пере-



Лидерство: от загадок к практике


ложить часть своей работы на подчиненных. Это НЕ сводится к простой раздаче приказов. Следить за тем, чтобы все ресурсы были использованы по назначению и рабочие процессы шли нормально — обязанность контролера.

Делегирование — это нечто совершенно иное. Согласно определению, "делегировать" означает передать подчиненному часть обязанностей самого лидера. Подчиненный — распоряди­тель в угодьях своего начальника. Возложить такую ответствен­ность на подчиненного означает убедительно продемонстриро­вать ему свое доверие.

В своей книге "Развитие навыков управления" Дэвид Уэт-тен и Ким Кэмерон выделяют двадцать один принцип делегиро­вания. Я собрал принципы Уэттена-Кэмерона воедино и объеди­нил их с теорией ментального самоуправления Роберта Стернберга Стернберг утверждает, что умственная деятельность очень напо­минает структуру правительства и основывается на законодатель­ной, исполнительной и судебной функциях. Такой "правитель­ственный подход" поможет нам лучше разобраться в способах эффективного делегирования.

Во-первых, делегирование начинается с постановки зада­чи. Начальник должен создать в сознании подчиненного пра­вильную картину задания, которое необходимо выполнить. Это означает, что менеджер способен четко объяснить, какой ожи­дается результат, с учетом времени, ресурсов, расходов и про­чих параметров. Начальник должен удостовериться, что подчи­ненному дана определенная власть, причем не большая, чем необходимо для адекватного выполнения задания.

Возьмем в качестве примера вечно занятого генерального директора, который приказывает секретарю собрать всех своих заместителей на важное совещание. Это входит в обязанности директора, и он эффективно делегирует эту задачу своему секре­тарю. Он должен перечислить всех, с кем следует связаться, и


Способность вызывать доверие: власть лидера

объяснить, что именно каждый из менеджеров должен подгото­вить к совещанию. Он должен удостовериться в том, что секре­тарь правильно понял задание и не запутается в деталях. Началь­нику нет нужды объяснять ему, каким образом следует выполнять задание, так как он верит, что его секретарь способен выполнить любую поставленную задачу.

Следующим шагом делегирования является поддержка исполнения. Менеджер не устраняется от выполнения задачи, но предоставляет всю необходимую поддержку и информацию, если она понадобится во время работы. Он должен твердо знать, что все участники осведомлены о поставленной перед ними задаче.

Продолжим пример с генеральным директором. Секретарь должен проинформировать начальника о любых сложностях, возникающих в ходе выполнения задания. Возможно, он не мо­жет отыскать конкретного заместителя или кто-нибудь из выз­ванных прямо усомнится в важности конференции или в необ­ходимости ее посещения. Однако начальнику не следует брать на себя часть работы без крайней необходимости. Он может да­вать советы, но работу должен по возможности выполнять тот, кому это было поручено. Таким образом начальник продемон­стрирует свое абсолютное доверие.

Третий этап делегирования — оценка результата. Когда за­дача выполнена, начальник должен ознакомиться с результатами и оценить их, причем именно результаты, а не средства, которые были использованы при исполнении задания. Хвалить за выпол­нение порученной работы следует при всех, а критиковать — с гла­зу на глаз.

Завершая пример с секретарем, предположим, что он смог организовать совещание и добился, чтобы все заместители гене­рального директора присутствовали и были подготовлены к встре­че. Генеральный директор начинает совещание с объявления бла­годарности секретарю за его работу. Затем, после окончания


Лидерство: от загадок к практике

совещания, он отзывает его в сторону и говорит, что, если бы не одна мелочь, которую можно было бы исправить, все прошло бы еще лучше. Секретарь понимает, что хорошо выполнил задачу, но в то же время видит перед собой возможность совершенствования. В целом весь процесс установит доверительные отношения между секретарем и начальником, поскольку секретарь поймет, что руко­водитель доверяет ему и всегда готов похвалить за работу.

Неудачное или плохо осуществляемое делегирование — одна из основных причин текучки кадров. Привожу записку, которую написал мне один из моих студентов, обучающихся по программе МВА:

"Дорогой Ларри, нанимая новых служащих, мой босс делает что-то неправильно. Я хотел бы знать, что именно. Поначалу все идет великолепно. Умные молодые люди занимают подходящие им места. Все счастливы и легко принимают в коллектив новых со­трудников. Даже зарплата устраивает всех. Но потом все идет наперекосяк. Через год-два служащие начинают искать другое ме­сто работы и никогда не остаются надолго. Если бы я мог выяс­нить причину, я сообщил бы ее моему боссу. Если причина не выяс­нится, придется и мне уходить".

Автор письма ошибается, считая, что его начальник дела­ет ошибку тогда, когда нанимает новых служащих. Подчинен­ные его начальника растут профессионально, а стиль управле­ния остается прежним. Отметим, что в письме говорится о перемене, происходящей через год или два. Когда сотрудники только начинают работу, они неопытны и нуждаются в прямом управлении. Это полностью соответствует популярной системе ситуационного менеджмента, предложенной Полом Херси и Кеном Бланшаром. Согласно этой системе, управление новыми кадрами должно заключаться в объяснении и убеждении.

Однако из той же самой модели Херси и Бланшара следу­ет, что по мере профессионального роста служащего он все мень-




Способность вызывать доверие: власть лидера

ше нуждается в прямом руководстве и все больше — в косвенном. Если работник компетентен, но недоверчив или испытывает труд­ности в связи с началом выполнения задания или проекта, ему необходим руководитель, который может разделить его идеи и облегчить принятие решения. Когда работник достигает высоко­го профессионального уровня, мудрый начальник просто позво­ляет ему работать самостоятельно! Такой начальник охотно воз­лагает ответственность на подчиненных всюду, где это возможно, и демонстрирует полное доверие к их способностям.

А теперь еще раз обратимся к приведенному выше пись­му. За год-два что-то в отношении служащих к работе изменя­ется. Что это может быть? У них хорошая, интересная работа, они дружески относятся к своим коллегам и уважают их. Они даже получают хорошие деньги. В чем же загвоздка?

Вероятнее всего, здесь возможно единственное объясне­ние — их начальник не желает меняться. Он продолжает обра­щаться с подчиненными в одном и том же стиле — скорее всего, в диктаторском, — который был хорош для неопытных работ­ников, но обижает профессионалов. Сотрудники хотят, чтобы им доверяли: не чувствуя доверия, они выражают свое отноше­ние к делу хлопком двери. Они отправляются искать новое мес­то, где смогут завоевать уважение и доверие.

Строим доверие в общении и при обмене информацией

Чаще всего недоверие возникает из непонимания при общении или из общей нехватки информации. В ситуации, когда секреты являются нормой, когда начальство не делится информацией, от которой прямо зависят условия работы и благосостояние под­чиненных, — в такой ситуации доверие не возникнет никогда. Существуют три специфических сферы, в которых лидер может


Лидерство: от загадок к практике

предпринять шаги для создания доверительных отношений в организации в области коммуникации и информации. Рим не в один день строился — и доверие тоже не возникает в один миг. Для его появления необходимо терпение и зоркое наблюдение за недоверием, которое уже испытывают работники.

Доверие в общении — хороший лидер никогда не кривит
душой. Гений рекламы Дэвид Огилви, удачно работавший
с сотнями компаний, отмечает: "В лучших организациях
всегда держат обещания любой ценой, приходится ли пла­
тить громадными усилиями или сверхурочной работой".
Давным-давно существовала пословица: "Слово неруши­
мее оков". В наши же времена лидеры до того изолгались,
что их слова уже ничего не значат. Как говорила Алисе
Червонная Королева: "Слова означают именно то, что я
хочу сказать, не больше и не меньше". Однако настоящий
лидер не играет словами. Однажды Аврааму Линкольну
задали такой вопрос: если бы лошадиный хвост называл­
ся ногой, сколько ног было бы у лошади? "Четыре, — от­
ветил Линкольн, — потому что хвост останется хвостом,
как его ни назови".

Доверительные отношения — удача сопутствует лидеру, ко­
торый искренне интересуется делами своих последователей
и демонстрирует это, внимательно выслушивая их. Такой
лидер должен уметь слушать не хуже, чем говорить. Вели­
кий лидер, звавшийся Иисусом из Назарета, подарил чело­
вечеству принцип, именуемый "Золотым правилом": обра­
щайтесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы они
обращались с вами. Тому, кто следует этому правилу, го­
раздо проще быть честным с другими людьми. Чувства та­
кого человека обостряются, он начинает лучше ощущать


Способность вызывать доверие: власть лидера

чужие эмоции. Главной его задачей становится не извлече­ние выгоды, а достижение хороших результатов.

Доверительные отношения с внешним миром — сильные лиде­ры не только строят доверительные отношения в собственной организации, но и понимают всю важность таких отношений с окружающим их миром. Если продукции или услугам какой-либо организации можно доверять, поставщики и клиенты узнают об этом очень быстро. Некоторые американские супер­маркеты направляют своих покупателей в другие магазины, если считают, что там покупатель найдет товар, который луч­ше ему подойдет. Опыт показывает, что в том случае, когда на первом месте стоят нужды клиента, покупатель испытывает доверие к магазину и обязательно придет еще раз. То же самое верно и в отношении работы с поставщиками. Когда постав­щик знает, что компания ведет себя честно, с ним значительно легче работать, а в случае возникновения каких-либо затруд­нений он всегда готов пойти навстречу.

Во всех трех перечисленных областях образцом для подчиненных служит лидер. Однажды некий топ-менеджер попросил меня по­мочь ему в реорганизации его отдела. Мы договорились о встрече у него в офисе, но директор задержался на совещании, и мне при­шлось довольно долго ждать его. Впрочем, за это время я успел поговорить с секретарем и посмотреть, как идет работа в офисе. На глаза мне попалась большая доска, на которой все служащие дол­жны были отмечать свое местонахождение на данный момент. Что интересно — имени самого руководителя на доске не было. Когда я спросил секретаря, почему глава отдела не упоминается на доске, она ответила, что он не хочет сообщать подчиненным о том, когда бывает у себя в кабинете. Ирония была очевидна: этот человек хо­тел всегда знать, где находится любой из его служащих, но соб­ственное местонахождение стремился сохранить в тайне.


Лидерство: от загадок к практике

Вот другой пример крупной латвийской сервисной ком­пании, которая делала основной упор на качестве обслужива­ния и честных отношениях клиентов с сотрудниками. Однако директор этой организации постоянно обманывал своих подчи­ненных. Сам он отнюдь не был достоин доверия, однако считал, что для других это качество обязательно. Неудивительно, что уровень обслуживания стал снижаться — ведь служащие не ве­рили в искренность директора, призывавшего к честности в от­ношениях с клиентами.

Слово sincere (искренний) отличается интересным проис­хождением: в древнегреческом языке прилагательное sincere отно­силось к глиняным горшкам и означало "невощеный". Глиняные кувшины хрупки, на них легко могут появиться мелкие трещинки. Лавки, торговавшие горшками, были плохо освещены, поэтому некоторые торговцы натирали горшки воском, чтобы скрыть тре­щины. Однако когда горшок выносили наружу и воск таял на жар­ком солнце, покупатель видел горшок чистым — sincere.

Любой, с кем лидер имеет дело, коллеги, подчиненные, акционеры предприятия постоянно проверяют его на искрен­ность. Они рассматривают его слова и дела на свету, чтобы про­верить, не покрыты ли они воском, нет ли в них скрытого смыс­ла, обмана или мошенничества. Доверяют лишь тому, кто искренен.

Установление доверительных отношений с подчиненными и оплата труда

В одном из ресторанов Риги, работающем круглосуточно, уста­новлено множество скрытых камер, но следят они не за посети­телями, а за сотрудниками — на случай, если те что-нибудь ук­радут! В другом большом ресторане через каждые десять метров стоят охранники, но, как и в первом случае, они должны наблю-


Способность вызывать доверие: власть лидера

дать за официантами не в меньшей степени, чем за клиентами. Очевидно, все эти меры не обеспечивают доверия служащих ре­сторана к своему начальству.

Менеджерам следует поискать подходящие способы оцен­ки и вознаграждения. Исследование, проведенное в 1995 году в Соединенных Штатах, показало, что 98 процентов служащих согласны с утверждением, что производительность компании возрастет, если сотрудники повысят качество работы, а 73 про­цента заявили, что служащие являются самым ценным достоя­нием компании. Однако, получив задание расставить приорите­ты в списке, те же самые служащие поставили пункт "инвестиции в персонал" на пятое место из шести!

Данное исследование отражает, возможно, самый важный аспект установления доверия — лидер должен делать все то, к чему призывает. Когда речи лидера не подкрепляются реальны­ми действиями, люди утрачивают к нему доверие и он будет сно­ва и снова терять последователей.

Взаимное доверие должно стать неотъемлемым атрибу­том организации. К примеру, сотрудники организации нужда­ются в информации, которую могут использовать и которой можно доверять. В Америке одной из первых компаний, экс­периментировавших с концепцией под названием "Открытый менеджмент", стала корпорация Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) в городе Спрингфилд (штат Миссури). За десять лет стоимость акций компании возросла с десяти до двадцати миллионов долларов, а объем продаж с 2,7 милли­онов достиг 83 миллионов долларов.

Первоначально компания была небольшой фабрикой, собственностью такого гиганта, как International Harvester, и весь ее штат составлял 119 человек. В феврале 1983 года Harvester, переживавшая серьезные финансовые трудности, продала фабрику. Ее новый управляющий Джек Стэк прекрас-


Лидерство: от загадок к практике

но разбирался в производстве, но также хорошо понимал и нужды своих работников. Свои знания в области управления он получил в 1970-е годы, во время работы на крупной фабри­ке в Мелроуз-парк (штат Иллинойс), также принадлежавшей Harvester. В течение десяти лет отношения между работника­ми и начальством этой фабрики были отвратительными. То и дело возникали вспышки насилия, стрельба, угрозы, а демон­стративный уход с работы был обычным делом. В 19 лет Стэк начал работать курьером в отделе закупок и пошел вверх, по­меняв за десять лет десять разных постов. Он не понаслышке знал о том, каково приходится рабочим, и обращался с ними так, как им того хотелось, — с уважением.

Стэк знал, что, если SRC собирается зарабатывать деньги производством тягачей и прочего тяжелого оборудования, то необходимо повысить целеустремленность и мотивацию рабо­чих. Он учредил для рабочих "День открытых дверей" — в этот день в отеле Hilton Inn для них проводились семинары под ру­ководством глав отделов. Рабочие узнавали, чем занимается каж­дый отдел и как он взаимодействует с остальными. К примеру, отдел снабжения сыграл скетч о том, что было бы, если бы обо­рудование вышло из строя. Рабочие начинали понимать, какое место они занимают в общей картине производства.

После этого Стэк начал обучать их способам контроля расходов. Каждый — действительно каждый! — рабочий прохо­дил курс, где его учили читать балансовые отчеты, отчеты о при­былях и убытках и прочие финансовые документы. Служащие начинали понимать, насколько их завод конкурентоспособен по сравнению с другими, а также разбирались, из чего складывает­ся их зарплата. Они начинали ориентироваться в работе своей компании. Что интересно, большая часть этих рабочих (а воз­можно, и все они) имели только среднее образование. Менедж­мент больше не был для них тайной за семью печатями, и уро-


Способность вызывать доверие: власть лидера

вень их доверия возрос фантастически. Результат был просто ошеломляющим!

Очень немногие лидеры понимают психологическое и эмоциональное влияние денег. Ценность банкноты в пять ла-тов или в пять долларов полностью зависит от ее владельца. Не так давно я имел случай пронаблюдать это на деле. Мы с другом завтракали в рижском ресторане, и он неожиданно предложил заплатить за нас обоих. Выходя из ресторана, я заметил сидящую на углу нищенку. Большая часть попроша­ек в городе — пьяницы, но эта женщина чем-то неуловимо от них отличалась. Я почувствовал, что у нее есть гордость, и она просит милостыню только потому, что это ее последняя надежда. Я вспомнил о пяти латах, лежавших у меня в карма­не и предназначавшихся для платы за завтрак, и решил, что, раз уж я мысленно потратил их, стоит отдать их нищенке. Я положил банкноту в стоявшую перед женщиной коробочку и увидел, что глаза у нее стали круглыми, как орехи. Она вско­чила на ноги и, повторяя на своем языке "спасибо!", попыта­лась пожать мне руку. В ответ на благодарности я улыбнулся и пошел своей дорогой, уголком глаза наблюдая за попрошай­кой. Она все еще светилась счастьем от такого неожиданного и прекрасного подарка.

Что такое пять латов? Для меня это завтрак в ресторане, а для той женщины — еда на неделю. Для меня эта банкнота зна­чила немного, для нее же была целым состоянием. Когда деньги сменили владельца, их стоимость изменилась. Это необходимо учитывать при вычислении заработной платы для подчиненных. Размер вознаграждения должен соответствовать представлени­ям самого работника о вознаграждении. Существует пять фак­торов, касающихся зарплаты, которые интересуют работников. Каждый сотрудник ожидает, что ему будут платить в соответ­ствии со следующими принципами:


Лидерство: от загадок к практике

Разумно

Зарплата должна быть сравнима по размеру с зарплатами дру­гих работников на подобных должностях в той же области. Если сотрудник подозревает, что другим платят больше, он будет чув­ствовать, что его обманывают и используют нечестно.

Честно

Если работник понимает, что его действия или знания помога­ют компании получить определенного размера прибыль, он бу­дет ожидать доли от этой прибыли. Это вдвойне верно, когда сотрудник совершает открытие или изобретение или вводит не­кое новшество, из которого компания может извлечь финансо­вую пользу. Не получая доли от прибыли, он чувствует, что его не оценивают по достоинству и обманывают.

Постоянно

Бывает, что компания испытывает трудности с денежной налич­ностью и платит зарплату нерегулярно. В этом случае сотруд­ник начинает сомневаться в том, что организация намерена вы­полнять свои обязательства по отношению к нему. Любому работнику необходима уверенность в том, что он может рассчи­тывать на регулярное получение установленной зарплаты или комиссионных.

Прогрессивно

Ни один работник не захочет постоянно работать за одну и ту же зарплату, не имея надежд на ее повышение. Ему необходимо знать, что по мере увеличения его опыта и знаний зарплата будет расти.


Способность вызывать доверие: власть лидера

Если этого не произойдет, работник будет уверен, что организация либо забыла о нем, либо не ценит его усилий и пренебрегает ими.

Легально

Платить налоги не любит никто, но "деньги в конвертике" уст­раивают работника еще меньше, чем честное и легальное пове­дение. Многие боятся последствий такой незаконной оплаты, поскольку ее в любой момент могут прекратить и доход работ­ника резко упадет.

Доверие — это больше чем слово. Доверие — это невидимая связь между лидером и последователями, которая крепнет (или, на­оборот, слабеет) с каждым действием лидера. Финансовое воз­награждение — один из наиболее овеществленных признаков до­верия. Если лидер пренебрегает выполнением одного или более из перечисленных пунктов, слова "верьте мне" становятся пус­тым звуком.

Сила доверия

Во время похода по Малой Азии Александр Македонский серь­езно заболел. Его врачи боялись взяться за лечение, опасаясь, что, если полководец умрет, армия заподозрит их в злоумышле­нии. Только один из врачей, Филипп Арканейский, решился пойти на риск. В течение долгих лет он верой и правдой служил царю и к тому же всегда верил в собственные лекарства. Он со­общил Александру, что приготовит необходимые снадобья и вскорости доставит их больному.

Незадолго до этого Александр получил письмо, в котором аноним (несомненно, враг Филиппа) сообщал, что врач подкуп­лен персидским царем и намеревается отравить господина. Алек-


Лидерство: от загадок к практике

сандр прочел это письмо и сунул его под подушку, никому не показывая. Когда Филипп вошел в шатер с лекарствами, Алек­сандр принял у него чашу и тотчас же отдал ему письмо. Пока врач читал его, Александр спокойно выпил лекарство. Филипп бросился на колени перед ложем повелителя и стал клясться в своей невиновности и в том, что его оклеветали. Александр же успокоил своего друга и заверил его в том, что ни минуты не сомневался в его верности. Через три дня царь почувствовал себя лучше и смог появиться перед армией.

Есть множество причин именовать Александра Македонс­кого великим лидером, и не последняя из них — его вера в своих людей и их ответное доверие. Лидер не может подменить доверие чем-либо другим. Именно поэтому Бенджамин Дизраэли гово­рил: "Доверие — всегда власть". Когда есть доверие, власть ува­жают и поддерживают, встречая ответное содействие. Уоррен Беннис писал, что "доверие — это смазка, благодаря которой ра­ботает организация". Если в деловом механизме вдруг раздастся скрип, возможно, в этом месте необходима капелька доверия.




"Лидерство без взаимного доверия пустой звук".

Уоррен Беннис

 



Глава девятая







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 784. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.044 сек.) русская версия | украинская версия