Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СМЕЛОСТЬ: СЕРДЦЕ ЛИДЕРА




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

История отважного человека

Популярный фильм Рона Ховарда "Аполлон-13" посвящен неве­роятным событиям 13-17 апреля 1970 года, когда группа управ­ления NASA совместно с космонавтами с огромными трудностя­ми вернули на Землю поврежденный космический корабль.

Спасение корабля стало возможным благодаря Юджину Кранцу, руководителю полета "Аполлона-13". Согласно правилам NASA, он единолично принимал все решения, касавшиеся полета, беря на себя всю ответственность за них. 13 апреля специалисты сообщили ему нечто ужасное: кислород и электроэнергия закон­чатся на корабле задолго до того, как "Аполлон-13" достигнет Зем­ли. Даже если к тому времени космонавты будут живы, они не смо­гут управлять кораблем и совершить посадку. Однако вопреки всему, Кранц был обязан вернуть космонавтов живыми.

Первым делом он взял под контроль техников. Едва в Центре управления полетами появились первые признаки па­ники, Кранц приказал: "Всем сохранять спокойствие". Разобрав­шись в ситуации, он велел подчиненным прекратить разбирать­ся в поломке и сконцентрировать усилия на исправных частях корабля. "Давайте решать задачу, — сказал он и добавил: Давай­те не будем гадать, чтобы не стало хуже".

Кранц выстроил проблемы в очередь по степени важно­сти и бросил на их решение группы специалистов. Тяжелее всего ему было бороться с нарастающим пессимизмом. Спе-


Лидерство: от загадок к практике

циалисты в один голос твердили: "Все усилия бесполезны". Эд Харрис, исполнявший в фильме роль Кранца, произнес фразу, в которой заключалось все отношение Кранца к про­блеме: "Мы еще ни разу не теряли космонавтов в космосе — и не потеряем, пока я на вахте. Возможность неудачи даже не рассматривается".

Отвага Кранца не была следствием слепой веры — нет, ее породила выработанная за годы работы уверенность. Он знал, что под его началом работает хорошая команда, и всем сердцем верил в то, что решение есть. Он заявил своим под­чиненным: "Стоит вам подумать о капитуляции... и вы проиг­рали. При таких мыслях вы теряете... остроту ума, умствен­ный настрой на то, чтобы довести критическую ситуацию до победного конца".

Кранцу приходилось демонстрировать уверенность не только перед подчиненными, но и перед начальством. Трое его руководителей — Крис Крафт, заместитель директора Центра пилотируемых космических полетов, Дик Слейтон, директор группы управления полетом, и Макс Фаджет, технический ру­ководитель Центра, — яростно спорили с Кранцем по поводу каждой стадии операции. Крафт некогда был руководителем полетов и наставником Кранца. Крафт был первым, кого Кранц вызвал по тревоге, однако Кранц все же имел мужество отстаи­вать собственные решения.

Юджин Кранц успешно совершил невозможное. Корабль удачно опустился в Тихом океане, и его команда — Джим Ло-велл, Джек Свиджерт и Фред Хейз — остались живы и здоро­вы. Позже Кранц говорил, что ни минуты не сомневался в ус­пехе. Абсолютно все, кто работал с ним, отмечали "раздражающее спокойствие" Кранца, которое помогало ему концентрироваться на работе и находить решения там, где их, казалось, не было и в помине.


Смелость: сердце лидера

Природа отваги

В древности узнать лидера было нетрудно — им становился са­мый сильный и храбрый. Ахиллес и Гектор в "Илиаде" и Одис­сей в "Одиссее" описаны Гомером как сильные личности, не бо­ящиеся никого и ничего. Эти придуманные персонажи отражают архетип эпического героя. Об отваге Гомер писал так:

"Други, мужайтесь! Наполните сердце

стыдом благородным! Воина воин стыдися на поприще

подвигов ратных! Воинов, знающих стыд, избавляется

боле, чем гибнет,

Но беглецы не находят ни славы

себе, ни избавы!"11

С тех пор и поныне смелость считается непременной составляю­щей лидерства. Очень многие считают, что лидеру она просто необходима. Экономист и историк Джон Гэлбрейт писал: "У всех великих вождей есть одна общая черта: стремление неприкрыто противиться страхам, присущим людям своего времени. Именно в этом и заключается дух лидерства". Уинстон Черчилль сказал: "Если нет смелости, все прочие достоинства теряют значение".

Сегодня лидеру в мире бизнеса нет нужды противостоять целой армии, однако отвага необходима ему для того, чтобы про­тивостоять нажиму и влияниям, которые прочно вошли в со­временный деловой мир. Некий неизвестный автор написал: "Отвага не ограничивается полем боя, или победой в автогон-

Гомер. "Илиада", песнь XV, ок. 700 до н.э. — Перевод Н. И. Гнедича. — Прим. пер.


Лидерство: от загадок к практике

ках Indeanapolis 500, или храброй поимкой вора у себя в доме. Настоящее испытание смелости гораздо менее заметно. Она проверяется исподволь — например, сохраняет ли человек веру, когда его никто не видит, может ли он выносить боль, если на­ходится в одиночестве, способен ли он стоять на своем, если его неправильно поняли?"

Как же нам определить составляющую лидерского капи­тала, известную как смелость? Ее можно назвать готовностью спокойно встретить опасность и неизвестность, если необходи­мо—в одиночестве, с тем чтобы повести организацию в нужном направлении. Почти всегда отвага предполагает изолированное положение. Джеймс Крук писал: "Для того чтобы дирижировать оркестром, приходится повернуться спиной к публике". Одна­ко такая отвага зачастую сплачивает последователей вокруг ли­дера. Как говорил американский президент Эндрю Джексон: "Один отважный человек создает большинство".

Смелость — это не просто отсутствие страха. "Отвага — это сопротивление страху; власть над страхом не означает его отсутствия. Хвалить за отвагу можно только человека, который в душе слегка трусоват", — писал Марк Твен. Страх — нормаль­ное человеческое чувство, необходимое для выживания. Он за­ставляет нас осторожно относиться к опасности и риску, а так­же искать другие пути. Отвага должна идти рука об руку с мудростью. По словам Еврипида, "когда храбрец глуп, он беспо­мощен". Самые лучшие лидеры получаются из тех, кто умеет соединять мудрость и смелость.

Архиепископ Венн дал хороший совет, который можно при­менить и к отваге лидера: "Пусть тот, кто стремится к величию, не думает, что может все потерять по прихоти фортуны. Ибо если фортуна вдруг станет благоволить отважным, отвага поможет вернуть утраченное. Тот, кто готов к борьбе, победит хотя бы лишь страх поражения; тот, кто страшится потерь, теряет всякую на-


Смелость: сердце лидера

дежду на победу. Смелость и сила неразлучны, словно родные братья; будучи отделены друг от друга, они хиреют и гибнут".

Отвага дает лидеру страсть. Немецкий философ Гегель пи­сал: "Ничто великое в этом мире не созидалось без страсти". Питер Дракер, известный гуру бизнеса, сказал то же самое более простым языком: "Любое дело делается человеком, который им одержим".

Противоположностью смелости являются трусость и даже излишняя осторожность. Жил когда-то в Америке, в штате Джорджия, фермер, который сидел перед своей развалюхой в кресле-качалке. Проходивший мимо незнакомец попросил у него напиться и, желая быть дружелюбным, стал расспрашивать фер­мера о его земле, которая казалась еще не засеянной.

—Как растет ваш хлопок? — спросил прохожий.

—Нету у меня никакого хлопка, — буркнул фермер.

—Вы его не сажаете? — удивился прохожий.

—Нет, — ответил фермер. — Долгоносика боюсь.

—Ну а как кукуруза? удалась? — спросил прохожий.

— Не сажал. Боялся, что для кукурузы будет суховато.
Прохожий был весьма озадачен, но продолжал расспра­
шивать:

—А с картошкой как дела?

—Я решил с ней не связываться. Боюсь колорадского жука.

—Так что же вы выращиваете? — спросил удивленный
прохожий.

—Ничего, — ответил фермер. — В этом году я решил иг­
рать наверняка.

Что ж, осторожность может быть мудрой, однако, если она ведет к бездействию, это уже глупость. Глупец всегда боится совершить ошибку. Его страх перед неудачей так велик, что зат­мевает все остальное.

Столкнувшись с трудным выбором и необходимостью принять твердое решение, глупец ищет такой выход, который


Лидерство: от загадок к практике

позволил бы потратить как можно меньше денег, времени, уси­лий или ресурсов. Иными словами, ему нужен наименее риско­ванный путь.

Истинная смелость — это действие на основе рассчитанно­го риска. Лучше всего об этом сказано у Тацидиса, греческого ис­торика, который писал: "Воистину храбрее всех тот, кто яснее ос­тальных видит, что ждет впереди — слава или опасность, — и храбро выходит навстречу и тому, и другому". Отважный лидер видит победу или успех даже во времена неудач. Именно поэто­му он сохраняет хладнокровие, когда окружающие впадают в па­нику. Кроме того, такой лидер уверен в себе, и потому не торо­пится согласиться с чужим мнением о деле или о своих поступках.

Отважный человек должен быть рассудителен, чтобы со­размерять риск, однако сама по себе отвага является высокоэмо­циональным аспектом лидерства. К сожалению, до сих пор нико­му не удалось разработать надежный метод, чтобы узнать, насколько храбро поведет себя человек в будущем. В армии США пожарников тренируют в течение шести недель. В качестве экза­мена они должны надеть асбестовый костюм, войти в пламя и потушить пожар. Примерно четверть курсантов не в состоянии сделать это. У них есть знания и опыт, но им не хватает отваги.

Как узнать отважного лидера

Если мы признаем, что отвагу необходимо культивировать, сле­дует выделить признаки, по которым можно узнать отважного лидера. Отвага во многом похожа на лидерство: ее легко узнать, но трудно дать ей определение. Однако для приобретения этого дара необходимо каким-то образом вычленить признаки отваги. Как правило, это качество проявляется в решающие моменты. Исследователь Майкл Вильяме выделяет три этапа в процессе принятия решения: осознание, постановка задачи и действие.


Смелость: сердце лидера

На стадии осознания лидер обдумывает основные факты и варианты выбора, ищет границы, варианты и изменения. Для этого необходима интуиция. На стадии постановки задачи ли­дер дает оценку ситуации, проясняет и упрощает вопрос, рас­ставляет приоритеты. Для этого он должен обладать творчески­ми способностями и готовностью к переменам. Наконец, лидер должен спланировать свои действия и претворить решение в жизнь. На этой стадии ему потребуются настойчивость и гиб­кость. Из этого следует, что для достижения истинной отваги лидер нуждается в пяти основных качествах, необходимых для отважного принятия смелых решений: интуиции, творческом мышлении, готовности к переменам, настойчивости и гибкости.

Смелость и интуиция

Смелость начинается с интуиции, а интуиция, в сущности, лишь разновидность гадания. Однако человеку, который прислуши­вается к интуиции, она кажется не попыткой угадать будущее, а неким седьмым чувством. Мишель Полани, родившийся в Вен­грии ученый-философ, охарактеризовал эту разновидность ума как "неявное знание". Полани (1891-1976) был замечательной личностью и прекрасным примером лидера в области науки и философии. Он бежал из Центральной Европы незадолго до прихода Гитлера к власти и осел в Англии, став профессором химии в Манчестерском университете. Там же, в Англии, в 1935 году он имел беседу с Николаем Бухариным, известным в СССР теоретиком коммунизма, позже ставшим жертвой сталинских репрессий.

В разговоре с Полани Бухарин заявил, что "при социализ­ме концепция чистой науки исчезнет, так как интересы ученых будут обращены на проблемы ближайшей пятилетки". Это за­явление привело Полани в ужас не только демонстрацией абсо-


Лидерство: от загадок к практике

лютного прагматизма советской власти, но и тенденцией, кото­рую он уже неоднократно наблюдал на Западе, — изгнанием творческого элемента и взглядом на науку как на исключитель­но целевое занятие, которое должно быть очищено от личных мнений ученых. Это понимание подтолкнуло Полани к посте­пенному уходу от науки и исследованию теории и практики фи­лософии. Теперь ученый стремился продемонстрировать, что ис­тинная наука не является абсолютно логичной и неразрывно связана с верой, вдохновением и свободой.

Полани критиковал привычный образ науки, согласно ко­торому она начиналась со сбора необходимых фактов, затем на их основании строились гипотезы, а теории принимались или отвергались в зависимости от того, прошли ли они проверку на деле. Полани предвосхитил Томаса Куна, критиковавшего науч­ную объективность и предложившего затем парадигму научных революций. В своих записках о структуре научной революции Кун фактически признает первенство венгерского ученого: "Очень похожая тема была блистательно разработана Мишелем Полани, доказывавшим, что значительной долей успеха ученый обязан "неявному" знанию, то есть знанию, которое проистекает из опы­та и не может получить точного словесного выражения" (с. 44).

Полани доказывал, что "мы знаем больше, чем в состоя­нии выразить словами", и описывал неявное знание, которое позволяет ощутить схему мира без участия логики. В качестве примера подобного знания он приводит езду на велосипеде. Проехать на велосипеде может любой ребенок, который, одна­ко, не сможет объяснить, что для этого ему необходимо "перио­дически компенсировать возникающие отклонения по тангажу путем поворота руля в сторону наклона". Объяснение научное и объяснение "неявное" — разные вещи.

Мишель Полани являет собой вдохновляющий пример для любого, кто ищет взаимосвязь между наукой и другими пред-


Смелость: сердце лидера

метами, так как он написал, что традиционные умения, интуи­ция, научные системы, поэтические и религиозные озарения и понимание моральных ценностей происходят от одного корня — от интуитивного знания.

Из этого следует, что природа смелости во многом не вы­ражается словами. Мы должны "почувствовать", когда следует продемонстрировать отвагу, встать на защиту, не сдаваться или идти вперед, невзирая на трудно преодолимые препятствия. Зад­ним числом нетрудно оценить решение по достоинству, однако лидер крайне редко может объяснить, почему он счел правиль­ным именно такое, а не иное поведение. Иногда это называют "лидерским инстинктом" или "реакцией тела", однако на самом деле это лишь способность лидера доверять собственному ин­туитивному знанию.

Нередко это интуитивное знание способно поднять чело­века из неизвестности и повести его к великим делам. Афро-американский ученый и деятель просвещения Джордж Вашин­гтон Карвер (1864-1943) стал одним из величайших исследователей сельского хозяйства и просветителей своего на­рода. Его отец погиб незадолго до рождения сына, а самого Кар-вера вместе с матерью еще ребенком похитили работорговцы. Ребенка вернули на плантацию, однако он никогда больше не видел своей матери.

Карвер был тщедушным и слабым мальчиком, не годив­шимся для работы в поле, и потому его поставили помогать в доме и в саду. Еще совсем ребенком, он заинтересовался расти­тельным миром. Он собирал и выращивал самые разные расте­ния, росшие в округе, и прослыл "цветочным доктором", помо­гая соседям и друзьям лечить чахнувшие растения.

Инстинктивное знание растительного мира помогало ему всю жизнь. Дочь декана садоводческого факультета Государ­ственного колледжа Айовы разглядела у мальчика-самоучки,


Лидерство: от загадок к практике


И.


великолепно разбиравшегося в растениях, несомненные способ­ности к садоводству. В 1891 году Карвер стал первым афро-аме­риканцем, который поступил в Государственный технический и сельскохозяйственный колледж штата Айова, ныне Государ­ственный университет штата Айова.

Карвер был прилежным студентом, и, благодаря его обшир­ным познаниям в ботанике и садоводстве, профессора Джозеф Бадц и Луис Пэммел предложили ему остаться в аспирантуре после получения звания бакалавра в 1894 году. Как опытному садоводу, Карверу предложили преподавательскую должность, и он стал первым чернокожим преподавателем в штате Айова.

В течение следующих двух лет Карвер работал помощни­ком ботаника на экспериментальной станции колледжа, быстро набираясь знаний в области патологии растений и микологии — разделе ботаники, изучающем грибки. Он опубликовал несколь­ко статей о своей работе, и это принесло ему всенародное при­знание. В 1896 году он стал магистром и получил от Букера Т. Вашингтона приглашение преподавать в Университете Таскеги (штат Алабама).

Пропаганда собственных идей, обучение и исследования, которыми Карвер занимался в новом университете, принесли ему мировую известность. Он говорил своим ученикам, что при­рода — величайший учитель и стоит лишь понять действующие в ней силы, как динамика сельского хозяйства перестанет быть загадкой. При этом он, несомненно, вспоминал собственную интуитивную учебу детских лет. Он прививал своим ученикам доброту и повторял, что знание должно стать "достоянием на­рода", то есть быть использовано на благо людей и общества.

Результатом деятельности Карвера стало создание 325 разнообразных продуктов, причем он создавал не только пище­вые продукты, но и лекарства, напитки, косметику, бытовую химию и даже краски, красители, морилки и горючее. Кроме того,



Смелость: сердце лидера

он разработал более сотни продуктов на основе сладкого карто­феля и еще несколько сотен — на основе дюжины других расте­ний американского Юга.

Трудно преувеличить ценность этих изобретений для Юга в последующие несколько десятилетий после американской Гражданской войны. Южные штаты традиционно существова­ли за счет выращивания хлопка — его называли Король-Хло­пок. Однако после отмены рабства это стало дорогостоящим за­нятием. Необходимо было переходить на новые культуры, и решение пришло от бывшего раба, который рос в нищете и са­мостоятельно научился читать и писать. Бесценный дар интуи­ции помог Джорджу Вашингтону Карверу повести фермеров Юга к экономическому возрождению, которое пошло на пользу не только им самим, но и их земле.

Смелость и творческое мышление

Творческое мышление — одна из составляющих смелости. Об­ладатели творческого мышления любят рисковать, не боятся совершить ошибку или сделать что-нибудь не так, как делали до них. Они не боятся противопоставить себя толпе, не боятся быть индивидуалистами: для того, чтобы посметь отличаться от других, необходима отвага.

Роберт Стернберг, профессор психологии Йельского уни­верситета, писал в своей книге "Противостояние толпе: культи­вация творческого мышления в конформистской культуре", что творческое мышление проистекает из шести источников: ум, зна­ния, образ мышления, личность, мотивация и окружение. Он свя­зал эти шесть качеств воедино в концепции, взятой из делового мира: купи подешевле, продай подороже. Творческой личностью можно назвать человека, способного свести риск к минимуму и получить максимальную отдачу от имеющихся возможностей.


Лидерство: от загадок к практике



Рой Дисней, брат Уолта, был менеджером по финансам. Он отличался проницательностью, однако считал, что большин­ство идей Уолта — ерунда. После того как в 1950-х годах был построен Диснейленд, Рой запретил брату тратить деньги на воплощение в жизнь его проектов.

Но Уолт был одержим идеями. Одна из них заключалась в создании "всемирной деревни". Он представлял себе футури­стическое учебное объединение, в котором смогут встретиться люди со всего мира. Он даже придумал ему название — ЭПОБ, Экспериментальный прототип общества будущего (ЕРСОТ — Experimental Prototype Community of Tomorrow). Зная, что брат не одобрит затею, Уолт потратил собственные деньги и собрал команду инженеров, которая тайком, по ночам встречалась на складе близ съемочной площадки студии Диснея. Уолт Дисней умер прежде, чем смог увидеть воплощение своего замысла, од­нако через несколько лет в центральной Флориде выросла его "деревня" — плод творческого мышления и готовности пойти на финансовый риск наперекор советам экспертов.

Творческие люди отличаются высоким уровнем любозна­тельности. Они вечно задают вопросы типа: "Почему?.." и "А что, если?.." Люди, не обладающие отвагой, задавать эти вопросы бо­ятся. Отважный творец всегда хочет, чтобы люди и вещи рабо­тали продуктивнее, а дела шли лучше. Такой человек стремится нарушить статус-кво потому, что не боится риска, который со­провождает подобное предприятие. Творческое мышление не­разрывно связано со способностью рисковать.

Из этого следует, что творческое мышление может по­явиться только в среде относительной свободы. Соединенные Штаты далеки от образа идеальной страны, однако по праву гор­дятся героической историей, в которой оставили след практи­чески все человеческие устремления. В таких разнообразных областях, как бизнес, техника, наука, образование, спорт, дип-


 


I



Смелость: сердце лидера

ломатия, управление, юриспруденция и даже в некотором роде искусства (в Америке придумали джаз!) Соединенные Штаты открыли миру путь к новым горизонтам и значительному повы­шению уровня жизни.

Почему это стало возможно? Некоторые спишут это на невероятно богатые природные ресурсы — и действительно, Соединенные Штаты отличаются огромными запасами природ­ных богатств, однако сам по себе этот факт не в состоянии объяс­нить, почему с американских берегов выплеснулось в мир такое количество изобретений и творческих гениев. Множество дру­гих государств также владеют богатейшими землями, однако подобного эффекта там не наблюдается. Невозможно объяснить его и тем, что народ США включает в себя множество иммиг­рантов и они в чем-то лучше своих оставшихся на родине собра­тьев. История показывает, что люди, покидающие родину, как правило, спасаются от преследований или имеют для этого дру­гие, не менее серьезные причины, то есть стремятся выжить.

Эдвард Деминг, американский эксперт по управлению качеством, занимавший руководящий пост в ходе восстановле­ния японской экономики после Второй мировой войны, сказал по этому поводу: "Открытия и новые знания рождаются на сво­боде. Запланировать открытие невозможно". Свободное обще­ство было абсолютно необходимо для того, чтобы в конце XIX и в XX веке подарить миру огромное количество открытий во всех областях человеческой деятельности, в особенности в области бизнеса. Практически то же произошло за десять лет свободы и в Латвии. А что верно в масштабах государства, то верно и для организации.

Находясь под жестким контролем, работники не в состоя­нии работать столь же продуктивно и эффективно, как в тех слу­чаях, когда им предоставляют полную свободу создавать и от­крывать собственные системы и методы. Впрочем, конечно,


Г


Лидерство: от загадокк практике


существуют и исключения. Корпорация McDonalds отличается крайне жесткой системой контроля качества, что объясняется стремлением к стандартизации продуктов и услуг. Компания UPS, занимающаяся курьерской доставкой, предъявляет высо­кие требования к внешнему виду своих служащих, к тому, как они обращаются с грузом, как обслуживают клиентов и т.д.

Но эти случаи относятся к исключениям. Более сорока лет назад Дональд Макгрегор с помощью замечательного деления управления на два типа по стилю ("Теория X" и "Теория Y") продемонстрировал, что практически любые рабочие, должным образом мотивированные и имеющие возможность свободно вы­полнять свою работу, обязательно найдут способ оптимизиро­вать рабочий процесс. Менеджеры, использующие "Теорию Y", дают своим рабочим свободу действий. Менеджеры, придержи­вающиеся "Теории X", считают, что рабочие предпочитают сле­довать указаниям, избегать какой-либо ответственности и пре­выше всего ставят собственную безопасность. Разумеется, такие менеджеры считают рабочих ленивыми.

Для того чтобы следовать "Теории Y", менеджер нуждает­ся в отваге, однако результат себя оправдывает. Большинство людей на земле имеют высокий уровень воображения, изобре­тательности и творческого мышления и охотно используют все это в своей работе, если имеют такую возможность. Помогите работникам приобрести лояльность к организации, дайте им возможность самостоятельного принятия решений и самоконт­роля — и результат окажется блестящим! Свобода в бизнесе хо­роша и на государственном уровне, и на уровне частного пред­принимательства.

Впрочем, для появления творческого подхода одной сво­боды недостаточно. Свобода — лишь необходимый элемент ок­ружающей среды, однако творческое мышление не может по­явиться в вакууме. Как уже говорилось в предыдущей главе,


Смелость: сердце лидера

психолог Бенджамин Блюм создал когнитивную систематику, чтобы описать продвижение мышления от низшего уровня к высшему. На высших уровнях мышления отвага абсолютно не­обходима, так как она имеет скорее субъективное, чем объек­тивное основание.

Тема субъективной природы лидерства постоянно повто­ряется в нашей книге. Откуда лидер знает, что прав? Откуда он знает, что необходимо принять смелое решение, если не может доказать этого так же, как доказывают заключения на низшем уровне мышления? В конце концов, все сводится к теории "не­явного" знания Мишеля Полани, о которой мы говорили выше. У настоящего лидера каким-то образом развивается чувство правильно выбранного пути. Для того чтобы верить "неявному" знанию необходима отвага.

Мудрость и смелость соотносятся друг с другом, как цып­ленок и яйцо. Смелость не может существовать без мудрости, иначе она превратится в безрассудство. Однако, как мы уже го­ворили выше, мудрость (мышление высшего уровня) нуждает­ся в отваге для того, чтобы бросить вызов существующим силам и нормам. Лидер, который готов рисковать, открыт для больше­го количества творческих возможностей — и он мыслит как ли­дер. Когда он готов поверить своим инстинктам, "нутряному" чувству, которое говорит ему, что он выбрал правильный путь, — вот тогда он ведет себя по-лидерски.

Смелость и способность адаптироваться к переменам

Перемены — это психологическая угроза. Любые перемены не­сут в себе потенциальную пользу и потенциальное зло. Есте­ственно, человек ощущает себя спокойнее в знакомом ему мире, а перед лицом неизвестности тревожится и не ощущает уверен-


Лидерство: от загадок к практике



ности. Но настоящий лидер не страшится неизвестности и от­носится к ней как к вызову. Такой лидер проактивен, он стре­мится обратить перемены во благо.

Мы живем в постоянно меняющемся мире (особенно это касается жителей бывшего Советского Союза), и единственное, в чем можно быть уверенным, — что перемены стали частью нашей жизни. Каким образом лидеры справляются с постоянными из­менениями, которые происходят вокруг? Встретить перемены означает, прежде всего, принять начальное решение. Малодуш­ные попытки усидеть сразу на двух стульях обречены на пораже­ние. Лидер должен показать всем, что, несмотря на неуверенность, риск и запутанную ситуацию, он готов смело сделать шаг вперед.

В 1970-х годах компания Harley-Davidson, производившая мотоциклы, обнаружила, что рыночные силы вытеснили ее на грань банкротства. В 1981 году новые владельцы корпорации решили обновить производственный процесс и внести весомые улучшения в продукт. Они позволили менеджерам среднего звена и простым рабочим принимать самостоятельные решения. Они создали гени­альную маркетинговую стратегию, достаточно привлекательную как для рынка, так и для новых покупателей. Через шесть лет ком­пания вернула себе утраченное ведущее положение на рынке.

Руководство компании Harley-Davidson не стало пробо­вать то один, то другой способ действия в поисках наилучшего. Оно смело приняло вызов и заставило своих работников пове­рить в новую стратегию. Отвага трансформируется в доверие, что в итоге приводит к успеху.

Во времена перемен смелость включает в себя предвосхи­щение беды прежде, чем она придет. В этом и заключается суть проактивного подхода в отличие от реактивного. Информация — это власть, и чем больше сил лидер отдает тому, чтобы не отста­вать от изменяющихся условий и факторов, тем лучше он под­готовлен к встрече с ними.



Смелость: сердце лидера

Ни в одной отрасли промышленности не произошло столько перемен, как в компьютерной, а среди компьютерных фирм боль­ше всего испытаний выпало на долю корпорации-гиганта IBM. В 1986 году журнал Fortune назвал IBM самой уважаемой амери­канской компанией. Тогда ее рыночная стоимость равнялась 106 миллиардам долларов. Семь лет спустя она стоила всего 26 мил­лиардов и занимала двести шестое место в списке Fortune. За это время IBM совершила практически все мыслимые ошибки, какие только может совершить компьютерная компания. Она не сумела понять, что ее прежний, десятилетиями продолжавшийся успех был связан с борьбой за вертикальную интеграцию. Оказавшись на аб­солютно новом игровом поле, компания не стала менять свой ста­рый стиль игры. IBM предлагала своим клиентам операционную систему OS/2, которая технически превосходила остальные имев­шиеся на рынке, однако была несовместима с другим аппаратным обеспечением. В результате IBM понадобилось три года, чтобы про­дать шестьсот тысяч копий OS/2, в то время как корпорация Microsoft (использовавшая более открытую архитектуру програм­много обеспечения) продала примерно тринадцать миллионов ко­пий Windows 3.0 всего за десять месяцев.

Кроме того, IBM, по собственному признанию, получила известность как "абсолютно ненадежный поставщик", так как вела себя недружелюбно по отношению к розничным торгов­цам и дилерам, то есть к тем, кто в основном закупает персо­нальные компьютеры в Соединенных Штатах. По сравнению с IBM, компания Compaq казалась лилипутом. Она была основа­на в 1982 году, и ее руководство очень хорошо ориентировалось на новом компьютерном рынке. Компания предлагала "отлич­ную продукцию по отличной цене" и обнаружила, что на рынке готовы платить больше за надежный товар. Тогда компания ста­ла следовать "бескомпромиссной" философии, благодаря кото­рой производимые ею компьютеры стали соответствовать рек-


Лидерство: от загадок к практике

ламному слогану: "Просто наше работает лучше". Компания Compaq попала в список Federal Express, так как достигла сто­имости в один миллиард в рекордно короткие сроки, а всего че­рез шесть лет ее стоимость уже равнялась двум миллиардам.

Однако Compaq внезапно обнаружила, что оказалась в та­ком же неприятном положении, что и IBM. Рынок вновь изме­нился, поскольку в начале 90-х клиенты стали требовать каче­ственные машины по более низкой цене. До этого компьютерные компании исходили из мнения, называвшегося "Поле грез" — клиент купит все, что ты сделаешь. Компании создавали продук­ты по собственному выбору, назначали цену, дающую прибыль, и продавали любому, кто готов был заплатить. Такая стратегия тво­рила чудеса в компании Compaq в 80-е годы, но внезапно, чуть ли не за одну ночь, перестала работать. Компании Compaq пришлось делать меньший акцент на технологиях и больший — на клиен­тах. Для этого потребовалась полная смена направления, фило­софии и бизнес-стратегии — однако новое руководство осознава­ло, что выбора нет. Нужно было или измениться, или умереть. И компания изменилась. Ей понадобилось всего два года, чтобы занять первое место среди всех компьютерных фирм мира.

Для того чтобы измениться, нужна отвага. Путь, уже прой­денный в прошлом, известен и кажется безопасным. Путь пере­мен неясен, на нем подстерегают неведомые опасности. Множе­ство лидеров колеблются на развилке и предпочитают пойти по пути наименьшего сопротивления. Однако урок ясен — переме­ны должны произойти. Либо мы пойдем по пути перемен, либо изменившийся мир поглотит нас. Изменись — или умри.

Смелость, настойчивость и гибкость

"Немногие рождаются храбрецами, но многие становятся храб­рыми благодаря тренировке и строгой дисциплине" (Вегетий).


Смелость: сердце лидера

Отважный лидер — это тот, кто умеет упорно держаться выб­ранного образа действия, даже когда ему кажется, что это не луч­ший путь. Плохой лидер постоянно мечется из стороны в сторо­ну, меняя свое мнение по новой прихоти или причуде.

Для того чтобы действовать настойчиво, необходима от­
вага. "Сражаться без надежды на победу не глупо, — писал капи­
тан-лейтенант Эрнест Н. Эллер. — Это величайшая мудрость,
недоступная трусливым вождям, которые смотрят в учебник и ("

решают, что все пропало. Это мудрость, ибо отвагой можно до- !(

биться невозможного. Деятельная храбрость не знает преград. Нельзя сражаться совсем без потерь. Однако любая сегодняш­няя жертва — это лишь малая потеря по сравнению с тем, что потеряет народ, попав в рабство". То же самое можно сказать и о бизнесе. Для того чтобы увидеть плоды своих действий, нужно время, но многие сдаются прежде, чем плод созреет.

Кроме того, настойчивость свидетельствует о том, что ли­дер верит в собственные слова и цели. Если сам лидер не демон­стрирует стремления следовать своим взглядам, то едва ли им будет следовать кто-то другой. Лидер, не обладающий настой­чивостью, подобен траве, гнущейся по ветру. Нерешительность и пассивность лидера воспринимаются окружающими как не­уверенность, а неуверенность означает, что ему недостает муд­рости. А если лидер не отличается мудростью, его не станут ува­жать и никто не пойдет за ним.

Смелость необходима в тех случаях, когда у лидера есть некие сомнения касательно дальнейших действий. Взвесив все варианты, он принимает решение и придерживается его, а в даль­нейшем ведет себя так, словно безоговорочно верит в него. Си­лой своего воображения лидер создает действительность.

В 1954 году Рэй Крок, пятидесятидвухлетний продавец молочных коктейлей в Сан-Бернардино (штат Калифорния), увидел ларек, торговавший гамбургерами, и тут же представил


Лидерства от загадок к практике


I


себе новую отрасль промышленности: быстрое питание (так на­зываемую fast food). Позже он писал: "В тот день 1954 года, ког­да я это увидел, я почувствовал себя современным Ньютоном, которому свалилась но голову картофелина из Айдахо. Той но­чью я сидел в своем номере мотеля и долго думал о том, что уви­дел. Меня не покидал образ ресторанов McDonald's, стоящих на всех перекрестках страны".

За воплощение этой идеи Кроку пришлось бороться мно­го лет. Основанная им компания не раз бывала на грани банк­ротства, и ему приходилось проявлять чудеса изобретательнос­ти, изыскивая источники финансирования для развития сети и открытия новых ресторанов быстрого питания. Однако он ни разу не отклонился от цели. Он дождался дня, когда его детище стало не просто крупнейшей сетью закусочных в Соединенных Штатах (и самым большим работодателем страны), но и охва­тило весь мир. Еще более удивительно то, что закусочные McDonald's стали жизненно необходимы стране, благодаря чему нью-йоркская фондовая биржа включила компанию в список тридцати важнейших корпораций Америки.

Секрет успеха McDonald's заключается в настойчивости, а настойчивостью эта фирма обязана отваге Рэя Крока. Даже отойдя от дел и став мультимиллионером, путешествуя, он неизменно по­сещал минимум шесть ресторанов McDonald's всюду, где бывал.

Настоящий лидер не сдается. Он настойчив и упорен. Столкнувшись с неудачей, он смело идет вперед, не обращая внимания на препятствия. Свои сомнения он держит при себе. Настоящий лидер всегда демонстрирует уверенность и действует соответственно тому, во что верит.

Выше мы рассматривали пример Джека Уэлча из General Electric и отмечали, что за пять лет он решительно сократил свою компанию почти вдвое. Его прозвали Джек-нейтрон за то, что он "взрывал" подразделение и увольнял людей, от чего дело,



Смелость: сердце лидера

однако, не страдало. Уэлч знал, что компания должна работать более эффективно, то есть иметь не слишком большой штат, быть прочной и более конкурентоспособной.

Уэлча часто критиковали не только за сокращения среди служащих, но и за эксперименты с продукцией. Обновленная General Electric отошла от производства таких традиционных предметов, как электрические лампочки, посудомоечные маши­ны и холодильники. Теперь 60 процентов ее деятельности заня­ло традиционное обслуживание, производившееся такими ком­паниями, как GE Capital и NBS, а также техническое обслуживание производимого оборудования, такого, как двига­тели для самолетов, электрогенераторы и локомотивы. На кри­тику Уэлч отвечал: "Как вы думаете, что следует производить на пороге нового тысячелетия — тостеры или сканеры?"

И Уэлч оказался прав. Если бы он не смог настоять на сво­ем, General Electric могла бы оказаться в том же плачевном по­ложении, что и многие корпорации-гиганты в 90-х годах XX века. Уэлч оказался отважным человеком. Он был достаточно смел, чтобы идти избранным путем, невзирая на критику.

Одним из величайших — и, безусловно, храбрейших — дея­телей XX века считают Уинстона Черчилля. Во время англо-бурской войны в 1899 году двадцатипятилетний Уинстон Черчилль совершил дерзкий побег из плена. В поздравительном письме в его адрес один из британских офицеров предсказал, что когда-нибудь Черчилль станет премьер-министром. В письме го­ворилось: "У вас есть два необходимейших качества: гений и упор­ство. Такому сочетанию не может противостоять ничто".

За годы, проведенные на посту премьер-министра Вели­кобритании, Черчиллю довелось пережить немало трудностей. Казалось, им руководит не только творческий инстинкт, но и неустанное упорное стремление довершить любое начатое дело. В самой первой речи, произнесенной в Палате общин после из-


Лидерство: от загадок к практике

брания Черчилля премьер-министром в 1940 году, он сказал англичанам: "Мне нечего предложить вам — только кровь, труд, пот и слезы". Когда на Лондон стали падать бомбы, Черчилль вызывающе заявил: "Мы будем защищать наш остров любой ценой, будем драться на берегах, на площадях, в полях, на ули­цах и в горах. Мы не сдадимся никогда".

Черчилль так и не дрогнул, невзирая на террор, изо дня в день в течение нескольких лет терзавший страну. "Вы спраши­ваете: "Какова наша цель?" Я отвечу одним словом: "Победить!" Победить любой ценой, победить, невзирая на террор, победить, какой бы длинный и тяжкий путь ни пришлось для этого прой­ти, — ибо без победы нам не выжить". Неудивительно, что народ сплотился вокруг Черчилля и гордо стоял рядом с ним, даже познав сокрушительные поражения и приводящие в уныние от­ступления на полях сражений.

Первое изобретение Томаса Эдисона окончилось неуда­чей. Первые шаги в мире бизнеса сделали Уолта Диснея банк­ротом. Отважный лидер не поддается влиянию обстоятельств или популярности. Его ведет некий внутренний компас. Он от­важно встречает трудности, потому что может видеть далеко вперед. Он знает, что не бывает победы без боя, а восходу всегда предшествует ночь.

Связь смелости с прочими лидерскими качествами

Одна из трудностей, которая подстерегает изучающего такой феномен, как лидерство, заключается в том, что в рамках пред­мета необходимо рассматривать отдельные таланты, в то время как они не существуют самостоятельно — они неразрывно свя­заны друг с другом.

Здесь можно провести аналогию с человеческим организ­мом. Врач изучает систему дыхания, скелет, кровеносную систе-


Смелость: сердце лидера

му, мышечную систему и т.д., но понимает, что их функциониро­вание находится во взаимосвязи с остальными частями тела.

Такова концепция симбиоза. Это означает, что все части тела взаимосвязаны друг с другом. То же самое можно сказать и о талантах, входящих в лидерский капитал. Личность, обладаю­щая только смелостью или только мудростью, не станет лиде­ром. Давайте посмотрим, как все эти таланты связаны с отвагой.

Смелость и видение цели

Для того чтобы решиться мечтать, любому мечтателю нужна отвага. Генри Форд представил себе легковой автомобиль, дос­тупный любому человеку, еще в те времена, когда автомобиль был плодом тяжелого труда искусных мастеров и являлся сим­волом высокого общественного положения. Компания Ford Motor получала неплохую прибыль, выпуская обычные авто­мобили, однако Генри Форд решил полностью изменить эту от­расль промышленности. Он чувствовал, что автомобиль можно сделать значительно дешевле, если производить его на сбороч­ной линии и найти способ снизить цены на сталь.

Ради новой идеи Генри Форд рискнул своей компанией. Конечно, история подтвердила его правоту, однако в 1908 году этого еще никто не знал. Всего за два года до этих событий, в 1906 году, Форд создал "модель N", которая была принята весь­ма прохладно. Многие бизнесмены сочли это признаком того, что не следует полагаться на новые идеи. Но у Генри Форда хва­тило смелости не бросить свою мечту.

Справедливо известное утверждение: есть те, кто застав­ляет события происходить, те, кто следит за происходящим, и те, кто пытается понять, что именно происходит. Для того что­бы быть лидером, необходимо иметь перед собой цель, а для этого нужна отвага.


Лидерство: от загадок к практике

Смелость и мудрость

Фред Смит создал первую компанию по курьерской доставке грузов и корреспонденции Federal Express. Идея родилась, ког­да Смит, будучи студентом Йельского университета, писал от­четную работу по пройденному материалу. Профессор поставил ему низший балл, сочтя, что идея глупа. Среди приведенных про­фессором возражений были государственные инструкции для подобных предприятий, огромные размеры необходимого капи­тала и конкуренты в лице крупнейших авиакомпаний.

Смит учел эти возражения и стал методично устранять их причины. В том, что касалось средств, он готов был рискнуть всем своим наследством — примерно восемью с половиной миллиона­ми долларов, — потратив их на приобретение двух реактивных самолетов у Pan American Airlines. Он несколько лет изучал ры­нок и потратил около 150 000 долларов на профессиональные ис­следования в этой области. Он создал абсолютно новую концеп­цию системы перевозок "ступица и спицы", сделав "ступицей" свой родной город Мемфис.

Все это не только дало Фреду Смиту необходимую муд­рость, но и отвагу, пришедшую вслед за мудростью, и поддер­живавшую его уверенность в том, что он на правильном пути. Компания начала работу в 1973 году (когда Смиту было всего 29 лет) и в течение трех лет не получала никакой прибыли. Дру­зья, конкуренты и средства массовой информации твердили Смиту, что он сошел с ума. Однако отвага победила.

Результат стал ясен в 1983 году — всего через десять лет после начала работы: Federal Express стала рекордсменом, зара­ботав первый миллиард в наикратчайшие сроки.

Мудрость для отваги — все равно что пища для голодного. Когда человек знает, что находится на правильном пути, то встре­чает все препятствия с уверенностью в том, что они преодолимы.




Смелость: сердце лидера

Смелость и доверие

Корпорация Haloid была создана в городе Рочестере (штат Нью-Йорк) в 1906 году и продавала фотобумагу и фотопринадлеж­ности таким компаниям, как Eastman Kodak. В 1945 году Джо­зеф Уилсон, внук ее основателя, став президентом Haloid, понял: чтобы выжить, компания должна стать более разносторонней. Ему понадобилось четырнадцать лет, но компания создала про­дукт, который, по ее предсказаниям, должен был породить це­лую новую отрасль промышленности. Предметом этим была офисная копировальная машина. В 1961 году корпорация была переименована в Xerox.

Для того чтобы корпорация Haloid могла измениться, тре­бовалось согласие ее менеджеров рискнуть миллионами долла­ров и целыми годами работы ради туманных перспектив. В те­чение этих лет корпорация потратила на рабочие исследования вдвое больше, чем заработала. Множество сотрудников покупа­ли акции компании, чтобы поддержать ее. В свою очередь, Уил­сон продемонстрировал достойную удивления лояльность к слу­жащим, не увольняя их и не отправляя в отпуск без содержания.

Первая копировальная машина "модель 914" оказалась до­рогостоящей, громоздкой и медленной в работе. Сознавая, что цена в тридцать тысяч долларов делает машину недоступной для большинства покупателей, компания еще раз рискнула и вмес­то того, чтобы продавать машины, начала сдавать их в аренду. В результате через шесть лет после выпуска машины Xerox стала одной из крупнейших компаний Америки. И все это произошло лишь благодаря тому, что Джозеф Уилсон заставил своих слу­жащих доверять себе.

Лидеру доверяют тогда, когда он показывает, что сам стре­мится к заявленной цели или идеалу. За настоящим лидером люди идут с готовностью и охотой.


Лидером:от загадок к практике


Смелость и имя

У Артура Джонса была идея совершить революцию в фитнесе, улучшая снаряды для физических упражнений: он хотел "меха­низировать штангу". Все — абсолютно все — твердили ему, что он ошибается или сошел с ума. Он знал, что для создания рынка новому тренажеру "Наутилус" ему придется создать себе силь­ный "голос".

Джонс решил обратиться к абсолютно новой аудитории, не имеющей ничего общего с традиционными атлетами или спе­циалистами по фитнесу. Свои первые товары Джонс предоста­вил ведущим командам бейсбольной и футбольной лиг — Boston Red Sox и Kansas City Chiefs. Члены команд были так вдохнов­лены результатами, что через короткое время девяносто процен­тов команд лиги закупали у Джонса полные комплекты спортив­ного инвентаря. Добровольная реклама, которую создавали товару атлеты, рождала спрос среди госпиталей, школ, теннис­ных клубов, корпоративных поликлиник и прочих подобных уч­реждений.

Кроме того, Джонс получил известность благодаря тому, что никогда не развивал свой бизнес по схеме франчайзинга. Внезапно возникшие по всей Америке "Наутилус-центры" и "Наутилус-клубы" сделали свое название синонимом здоровья. Артур Джонс — великолепный пример лидера, который упорен в достижении желаемого и стремится к одной основной цели. Члены его организации были прекрасно осведомлены о его це­лях и способе их достижения. Его "голос" был отчетлив.

Смелость и ценности

Фармацевтические компании часто слышат нарекания в свой ад­рес из-за высоких цен на продукцию. Однако компания Мегк, к


I


Смелость: сердце лидера

примеру, потратила около двухсот миллионов долларов и двенад­цать лет работы лишь для того, чтобы выбросить на рынок один-единственный продукт. Что могла сделать такая компания, если у нее была возможность создать лекарство против африканской бо­лезни "речная слепота" (онхоцеркоз), однако по соображениям "рынка" это лекарство никогда не могло быть выпущено?

Такова была дилемма, вставшая перед П. Роем Вагело-сом. К 1970 году, по данным Всемирной организации здраво­охранения, 85 миллионов людей в тридцати пяти развиваю­щихся странах находились в группе риска по "речной слепоте". Исследовательская группа компании Мегк создала лекарство против этой болезни, но его стоимость была недопустимо вы­сока. Компания достигла успеха благодаря тому, что в пер­вую очередь ориентировалась на пациентов и покупателей, и лишь потом — на организацию и акционеров. В 1985 году Ва-гелос принял решение продолжать исследования и произво­дить лекарство.

Международные организации потянулись за Мегк и по­ставили перед собой цель искоренить "речную слепоту". В 1995 году World Bank заявил, что "практически полное уничтожение "речной слепоты" как проблемы общественного здравоохране­ния и препятствия на пути социоэкономического развития За­падной Африки является одним из наиболее замечательных до­стижений в истории помощи развивающимся странам".

Компания Мегк и прежде упорно придерживалась своих принципов. После Второй мировой войны она передала боль­шое количество лекарств от туберкулеза жителям Японии, ко­торые не могли приобрести их сами. Японцы запомнили вели­кодушную помощь Мегк и в 1980-х годах пошли на беспрецедентный шаг, допустив компанию на японский рынок.

Отважное поведение заставляет идти на большой финан­совый риск, а для этого необходима абсолютная уверенность.


Лидерство: от загадок к практике

Руководствуясь основными принципами компании Merk, Ваге-лос нашел правильный путь и смог объяснить свои действия окружающим.

Выводы

Смелость — это не простой инстинкт, заставляющий нас бежать в горящее здание, чтобы спасти ребенка. В действиях лидера от­вага проявляется тысячью разных способов: в творческом под­ходе к процессу принятия решений, в умении доверять собствен­ной интуиции и инстинктам, невзирая на возражения друзей и противников, в упорном преодолении любых препятствий и трудностей. Отвага лидера проистекает из ручейка прочих та­лантов, но сама по себе является рекой.







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 588. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.121 сек.) русская версия | украинская версия








Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7