Лидерство: от загадок к практике

тал лекцию о психологии в концентрационных лагерях! В этот момент все, что угнетало меня, стало объективным, я смог взгля­нуть вокруг отстраненным взглядом ученого и описывать про­исходящее с научной точки зрения. Так мне удалось подняться над ситуацией, над сегодняшними страданиями и воспринимать их так, как будто бы они уже отошли в прошлое".

Мечты — это не уход от действительности, ведь суровая реальность ежесекундно напоминала Франклу, что он продол­жал оставаться в концентрационном лагере. Мечты — это уме­ние управлять реальностью через знание, какой она могла бы быть. Для лидера мечта не только возможна, но и неотъемлема. Акио Морита, один из учредителей корпорации Sony, взращи­вал внутри компании видение будущих картин жизни, и в ре­зультате появились такие невероятно популярные продукты, как Walkman и PlayStation.

Компании уже принадлежало ведущее место в своей отрасли, но у Мориты было более значительное видение цели. В 80-е годы компания диверсифицировалась и помимо чистой электроники распространила свою деятельность на растущую индустрию развлечений, купив такие крупные компании, как CBS Records и Columbia Pictures.

Морита очень любил рассказ о двух коммерсантах, отпра­вившихся в отсталую африканскую страну продавать обувь. Один из них телеграфировал в офис: "Нет перспективы сбыта, потому что обувь здесь не носят". Другой тоже отправил теле­грамму: "Немедленно присылайте товар. Население разуто и отчаянно нуждается в обуви". Морита полагал, что успех к Sony пришел потому, что "мы делаем то, чего не делают другие; мы — первопроходцы, а остальные — последователи".

Мечта — это опережение хода событий нашим подсозна­нием. При наличии внешних стимулов оно регистрируется на­шим мозгом в виде особых категорий, которые специалисты по

Видение цели: направление движения лидера

когнитивной психологии называют схемами, или программами. Например, если англоязычному человеку показать букву "С", он воспримет ее как первую букву в слове "cat", а букву "Р" — как первую букву в слове "pig". Однако для русскоязычного че­ловека те же буквы будут ассоциироваться со звуками "с" и "р", которые в английском языке обозначаются буквами "S" и "R". Вот почему американцам во время олимпиад так трудно было понять, как надпись "СССР" на форме советской сборной мо­жет означать "The Union of Soviet Socialist Republics". Они не­доумевали, почему буквы не соответствуют словам.

Наши программы индивидуальны, они формируются опы­том. У американца, выросшего в англоязычной среде, сформи­руется именно такая программа буквенных ассоциаций, кото­рую я привел выше. Но для русскоязычного будет действовать другая схема восприятия. Наши программы становятся контек­стом, с точки зрения которого мы рассматриваем внешние сти­мулы. Они помогают нам разбираться в окружающем мире. А ес­ли мы сменим программу? Изменится наше видение мира!

Современные эксперты придают этому явлению очень большое значение. Питер Сенге описал, как "интеллектуальные модели" становятся установками, в значительной мере опреде­ляющими наш выбор, в каком направлении двигаться. В "Пя­той дисциплине" Сенге определил эти "интеллектуальные мо­дели" как рамки, определяющие широту нашего зрения. Стивен Кови подобным же образом описывает первый из "Семи навы­ков высокоэффективных людей". Этот навык, который он на­зывает "мысленно начинать с конца", вновь иллюстрирует прин­ципиальную важность позитивной, созидательной мечты.

Мечты — это поиски больших ответов. Когда человеку удается увидеть в будущем нечто большее, чем возможное се­годня, он преодолевает проблемы, которые ранее казались не­преодолимыми. Мечтатель заглядывает в будущее, и оно ока-

Лидерство: от загадок к практике

зывается возможным. Томас Эдисон сумел мысленно увидеть лампу накаливания. Но потребовалось более двух тысяч опы­тов, прежде чем его видение превратилось в реальность в ла­боратории. При этом Эдисона никогда не посещала мысль сдаться, он твердо знал: ему понадобится лишь время, чтобы экспериментальным путем найти в реальности то, что он уже нашел в уме.

Наравне с орлом живым символом лидерства можно счи­тать и скромного шмеля. С точки зрения аэродинамики он не должен бы летать: у него слишком тяжелое тело и слишком сла­бые крылья. Но шмель не позволяет этим недостаткам мешать ему — он просто шевелит крылышками и летает. Лидеры не фо­кусируют внимание на том, чего они не могут, а видят, что им нужно, и ищут пути, чтобы это осуществить.

В результате такого типа мышления рождается надеж­да. Надежда необходима в жизни. Если она уходит, появляет­ся отчаяние, которое редко дает позитивные результаты. Меч­ты не дают надежде погибнуть. Впрочем, истинные лидеры не тешатся фальшивыми надеждами. Их надежды окрыляют, и лидер знает, что терпение и труд помогут им превратить мечту в реальность.

Это возможно только потому, что лидеры — оптимис­
ты. Мечтателей непросто разочаровать: они полны невидимой
энергии, которую им дает видение будущего. Они знают, что
настойчивость — необходимая составляющая успеха. Мечта­
телей не беспокоят временные отступления. Они рассматри­
вают трудности как ступеньки на пути к конечной победе.
Видение цели начинается с мечты, и лидеры это знают. Их
авторитет строится не на требованиях или угрозах: они вдох­
новляют последователей и умеют сделать работу интересной,
а не обыденной. Лидеры, у которых есть мечта, никогда не ос­
танутся в одиночестве.____________________

Видение цели: направление движения лидера

Управление видением: проектный подход

Мечта — это плод воображения, и чтобы она двинулась к осуще­ствлению, нужен проект. Как пишет Уоррен Беннис: "Лидеры управляют мечтой. Они обладают способностью создавать обя­зывающее видение цели, означающее для людей новое состоя­ние, а затем воплощать эту цель в реальность". Мечта без проек­та — это иллюзия и трата своего и чужого времени.

Осуществление мечты начинается с четкой картины. Что­бы выразить цель в нескольких словах, нужно иметь очень точ­ное и подробное видение. Давид Беласко считает: "Если вы не можете записать свою идею на обороте моей визитной карточки, значит, у вас нет ясной идеи". Конечно, такая лаконичность не всегда возможна, но к ней надо стремиться. Ясное легко выра­зить кратко. В своей книге "Лидеры" Уоррен Беннис и Берт На-нус описывают 90 наиболее успешных бизнесменов Америки. По наблюдениям авторов, главным общим качеством всех этих лю­дей является умение создать фокус внимания через точно сфор­мулированное и донесенное до окружающих видение цели.

Большинство историков считают конец Второй мировой войны началом нового мира. Это справедливо не только для стран Запада, но и для Японии. После войны эта страна была полностью морально уничтожена. Японцы понимали, что им нужна база для развития промышленности, но не знали, как луч­ше восстанавливать экономику.

В 1947 году американский ученый У. Эдуард Деминг от­правился в Японию, чтобы оказать помощь в переписи населе­ния. Во время войны он занимался разработкой методов ста­тистического контроля качества производств военного времени, необходимых для поддержки боевых действий. Бу­дучи доктором физических наук, он считал, что следует найти причину каждой проблемы. Деминг искренне хотел помочь

Лидерство: от загадок к практике

развитию бизнеса в Японии. Он несколько лет общался с япон­скими бизнесменами, и у него появилось несколько теорий, которые, как ему казалось, могли послужить для определения направления движения. 19 июня 1950 года Деминг начал чи­тать курс из 12 лекций в забитой до отказа аудитории, где 500 членов Союза японских ученых и инженеров смогли размес­титься только стоя. В августе его пригласили выступить в То­кийской торговой палате.

Эти лекции изменили историю Японии. Японские про­мышленники дословно запомнили слова Деминга и преврати­ли их в священный завет. Они начали разрабатывать стандар­ты качества и производства, которые постепенно стали предметом зависти всего остального мира. Сегодня высочай­шая награда Японии за достижения в области бизнеса называ­ется премией имени Деминга.

Свой первый принцип он называл целостностью цели. Деминг считал, что "у компании без плана на будущее нет буду­щего". Сейчас уже считается общепринятым, что у компании должна быть четко сформулированная миссия, представляющая направление и цель движения организации.

Специалисты по когнитивной психологии подтверждают теории Деминга. Исследования показали, как важно человеку держать в уме четкую цель своих действий, — иначе он оказыва­ется не в состоянии должным образом выполнить то, что от него требуется. Стивен Кови писал, что все создается дважды: снача­ла в уме, а потом на практике. Если итоговый результат хорошо представлен в уме, вероятность его осуществления на практике значительно повышается.

Осуществление цели или мечты начинается с четкой кар­тины. Когда в 1961 году президент Кеннеди решил ускорить программу космических исследований, он поставил ясную за­дачу: осуществить полет человека на Луну и обратно до конца

Видение цели: направление движения лидера

десятилетия. Эта простая и четкая идея стала миссией NASA на 60-е годы. Каждое совещание, каждый проект, каждая гайка, шуруп и болт служили общему предназначению, сформулиро­ванному одним предложением: отправить на Луну экипаж и без потерь вернуть его на Землю.

Как мы уже обсуждали, видение цели и ценности — это мировоззренческие установки, часто между собой взаимосвязан­ные. Альберт Швейцер считается одним из величайших гума­нистов XX века. Он основал больницу на 600 пациентов в од­ном из самых заброшенных и отсталых районов мира — в экваториальной Африке, нашел для нее кадры и финансы, уп­равлял ее работой. Говоря о его невероятных достижениях, Сти­вен Дэвис замечает: "Стержнем лидерства Швейцера стал ком­плекс глубинных ценностей, суть которых можно выразить одной фразой — "преклонение перед жизнью".

Этими тремя словами можно определить всю жизнь и видение Швейцера. Когда последователи четко понимают идею лидера, им намного проще увидеть, что следует делать. Слишком часто случается, что организации формулируют свою цель так длинно и многословно, что никто на самом деле ее не понимает. Если видение цели туманно и размыто, пос­ледователи не понимают его или не следуют ему. Здесь будет уместно вновь процитировать Библию: "Без видения будуще­го человек погибает".

Но одного лишь четкого описания видимой лидеру цели недостаточно. Лидер должен служить олицетворением такого видения, жить в его реальности. В определенном смысле чело­век велик настолько, насколько велики его мечты. Одна старая, но до сих пор популярная книга особо привлекает наше внима­ние к этому моменту. Дэвид Шварц в своей великолепно озаг­лавленной работе "Магия мыслей о великом" говорит просто: "Вы — то, что думаете о себе".

Лидерство-, от загадок к практике

Но не следует жертвовать ясностью ради краткости. Сильная формулировка видимой цели выдерживает проверку любыми неожиданными обстоятельствами и дает полную кар­тину того, чем данная организация отличается от других. Ви­дение должно иметь силу. Невозможно менять видение цели еженедельно: оно должно одновременно относиться и к насто­ящему, и к будущему.

Кроме того, видение цели должно быть конкретным, а не состоять из туманных заявлений об идеалах. В 1892 году, при создании General Electric, первый генеральный директор ком­пании Чарльз Коффин полагал, что она будет производить все, что связано с электричеством, — отсюда и название. Для того времени идея была хороша, потому что работающие на элект­ричестве приборы только появлялись на рынке. Компания за­нималась всеми появляющимися в этой сфере технологиями. Но с годами быстро развивающаяся электропромышленность разделилась на множество отраслей, и в 1982 году, когда ис­полнительным директором General Electric стал Джек Уэлч, ее разнопрофильность достигла 241 вида производств. Компа­ния была прибыльной, но Уэлч понял, что на покрытие непри­быльных производств приходится разбазаривать ресурсы. Он установил новое направление развития — компания должна стать первой или хотя бы второй на каждом из рынков, где она участвует.

Это видение цели не было встречено аплодисментами, в некоторых подразделениях ему даже противились, но оно дава­ло четкую стратегию управления. Производства, которые не имели шансов выбиться в ведущую двойку на своем рынке, были проданы. Взамен приобретались успешные предприятия, име­ющие шанс завоевать ведущие позиции. Компании, которым для достижения вершины требовалось улучшить управление финан­сами, уменьшались в размерах и модернизировались.

Видение цели: направление движения лидера

Через пятнадцать лет General Electric занималась только двенадцатью видами производств, в каждом из которых счита­лась первой или второй по значимости. Стратегия Уэлча не про­сто обеспечила компании место на рынке, но позволила более чем в четыре раза увеличить прибыль за столь небольшой период.

Несмотря на ньютоновские законы движения, нам требу­ется больше энергии для того, чтобы поддерживать видение цели в процессе развития организации, чем для того, чтобы привить его сотрудникам. В Стокгольмской школе экономики в Риге я более четырех лет обучал студентов и бизнесменов методикам со­здания команды. Одна из основных проблем недавно созданных команд — появление конфликтов вскоре после создания. Они удивлялись, почему так происходит, а я объяснял им, что этого следует ожидать. Стадия формирования строится на идеализме. Люди приходят в команду с надеждой и идеями, часто с энтузиаз­мом. Но как только начинается совместная работа, они сталкива­ются с реальностью. Один член команды приходит на встречи с опозданием, если вообще приходит. А другой не делает того, что обещал сделать. Еще один игнорирует решение группы и идет своим путем. Короче, возникает микрохаос.

В хороших командах всегда есть человек, который следит, чтобы команда не отклонялась от поставленной задачи и продол­жала движение к общей цели — по срокам, бюджету и качествен­ным показателям. Кто-то сказал, что сама идея стоит доллар, а план, способный заставить ее работать, — миллион долларов. Истинные лидеры ценятся на вес золота, потому что они не про­сто имеют мечту, а знают путь к ее воплощению в жизнь. Они находят способы, чтобы убедить последователей в реальности видимой цели. Чем ближе становится видение лидера последо­вателям, тем скорее мечта превращается в реальность.

Естественно, видение цели определяет выбор стратегии управления. Возьмем, например, создание автомобиля. В 1876

Лидерство: от загадок к практике

году Николаус Август Отто (1832-1891), немецкий изобретатель, собрал первый четырехтактный двигатель внутреннего сгорания, принцип работы которого не отличался от всех ныне действую­щих в мире двигателей. Сначала автомобиль был лишь игруш­кой для богатых и коммерческая ценность его была невелика.

Но среди промышленников нашлись люди, которые ви­дели в своих мечтах автомобиль, доступный для всех. В 1886 году в Европе Карл Бенц и Готтлиб Даймлер почти одновре­менно сконструировали свои автомобили. Оба последователь­но работали над их дизайном и со временем объединили свои фирмы, создав компанию Mercedes-Benz. He менее жесткой была конкуренция и в Соединенных Штатах. "Олдсмобиль" 1901 года выпуска продавался всего за 650 долларов, а "кадил­лак" 1903 года — за 750. В 1908 году Генри Форд выпустил пер­вый "Форд Т" за 875 долларов — отнюдь не астрономические прибыли. Поэтому Форд разработал стратегию снижения се­бестоимости путем совершенствования производственных опе­раций (его знаменитый конвейер) и упрощения продукта ("Вы можете красить мои автомобили в любой цвет, если этот цвет — черный"⁹). Его стратегия сработала, и к 1920 году Форд конт­ролировал 60% рынка новых машин, выпуская по 845 тысяч автомобилей в год.

В 1908 году основные конкуренты Форда объединились, создав корпорацию General Motors. Они руководствовались мыс­лью, что, раз компания Ford захватила рынок общедоступных машин, для них осталась ниша роскошных автомобилей. К 1920 году General Motors удерживала 12% рынка, выпуская 193 тыся­чи машин восьми разных моделей, которые конкурировали как с Ford, так и друг с другом. Альфред П. Слоун, который пришел в

⁹ Излюбленная шутка Форда, которой он отвечал своим менеджерам на воп­рос, может ли компания выпускать автомобили разных цветов. — Прим. ред.

Видение цели: направление движения лидера

компанию в 1916 году, а в 1921 году стал ее президентом, выдви­нул новую идею. Он почувствовал, что должен появиться еще не существующий рынок автомобилей среднего класса. Он считал, что, сократив количество моделей до пяти — "шевроле", "бьюик", "понтиак", "олдсмобиль" и "кадиллак" — и модернизировав орга­низацию, а не только сборочные операции, компания сможет дог­нать Ford. Проще говоря, Ford нацеливается на доступность, а General Motors предлагает разнообразие.

С 1923 года General Motors ежегодно предлагала новую модификацию каждой из пяти моделей. Такая диверсификация потребовала менее централизованной и стандартизованной си­стемы производства и управления, чем у Ford. Поэтому Слоун реструктуризировал компанию на пять сборочных (по количе­ству моделей) подразделений плюс три подразделения, произ­водящие комплектующие. Эта идея, новаторская в 20-е годы, не утратила популярности и через пятьдесят лет, только сейчас под­разделения называются стратегическими производственными подразделениями. Каждое из них независимо вело коммерчес­кие операции, включая собственную инженерно-техническую службу, производство и сбыт, но находилось под общим конт­ролем центральной администрации, в задачи которой входила реализация общей политики и финансовых целей компании. Другое нововведение состояло в том, что подразделения, про­изводившие комплектующие, продавали их не только другим внутренним подразделениям, но и сторонним компаниям. К1925 году General Motors, благодаря новой организации и ежегодно­му обновлению модельного рядя, обогнала компанию Ford и больше никогда не оборачивалась на нее.

Пример показывает, что управленческая структура Фор­да не сработала бы для осуществления цели, видимой Слоуном, и наоборот. Каждый лидер должен выработать наиболее эффек­тивный и рациональный путь достижения своей цели. Множе-

Лидерство: от загадок к практике

ство великих идей так и не пошли дальше чертежной доски. Хорошие лидеры умеют вдохнуть жизнь в свое видение цели и заставить его работать.

Видение перспективы порождает определенность будущего

Никогда ни одна мечта не осуществлялась легко. Уолт Дисней задумал прекрасный тематический парк, где семьи с детьми мог­ли бы проводить отпуск, — а его друзья решили, что он поме­шался. Он давал им возможность вложить деньги в расположен­ные вокруг Диснейленда территории, но они думали: "Кто приедет в отпуск туда, где ничего нет?" Над мечтателями часто потешаются, а иногда даже откровенно преследуют.

Но Дисней, как и другие великие лидеры, чувствовал, что он прав, а остальные ошибаются. Иногда они не могут объяс­нить почему, но внутренне совершенно убеждены в своей пра­воте. Именно это необъяснимое чувство предопределенности грядущего делает перспективу, видимую лидером, такой осяза­емой и вселяет уверенность в его последователей. Лидер просто знает, что этот путь ведет к успеху.

Лидеры верят в предопределенность своего видения. Сила ранних поборников коммунизма состояла в том, что они верили в неотвратимость нового строя. И многие в капиталистическом мире поверили им! Падение коммунизма стало живым доказа­тельством того, что недостаточно одной искренней веры, чтобы видение стало реальностью.

Лидеры, обладающие четким видением цели, не боятся стратегических поражений. В своем великом романе "Война и мир" Лев Толстой вывел много интереснейших персонажей. Среди них несколько затерялся знаменитый русский генерал Кутузов, главнокомандующий русскими войсками в войне 1812

Видение цели: направление движения лидера

года против наполеоновского нашествия. Генерал Кутузов был убежден, что только ему предначертано судьбой спасти матуш­ку-Россию от казавшейся непобедимой французской армии и что у него для этого есть только один способ. Русская армия дол­жна была отступить и сдать Москву без боя.

История доказала абсолютную правоту этого человека. Русская зима и огромные территории измотали великую армию Наполеона, а Кутузов, воздерживаясь от сражений, сохранил свое войско для решающего наступления, а затем гнал Наполе­она до самого Парижа. (Забавный факт: русское слово "быстро" превратилось во Франции в название кафе — "бистро", а затем в новом значении прочно вошло в русский язык.)

Во время отступления русской армии ее действия тракто­вались как невероятная трусость. Многие ставили под сомнение мудрость таких действий, другие беспокоились за моральный дух войск. Лидер должен очень четко знать направление своего дви­жения, чтобы суметь использовать стратегическое поражение в своих интересах. Лидеры знают, что некоторые битвы им пред­стоит проиграть, но остаются в убеждении, что непременно выиг­рают войну. Они знают, что мир меняется, и каким-то образом чувствуют, в каком направлении пойдут преобразования.

Маленький человек так боится проиграть, что в каждой битве будет сражаться, как в последней. Возможно, такой под­ход объясняется влиянием спорта, который стал всепоглощаю­щим увлечением современного общества. В XX веке спорт был вознесен на высоту, не досягаемую для остальных видов досуга, и стал рассматриваться как неотъемлемая часть общественного благополучия. В спорте основная цель состоит в том, чтобы вы­играть, — проигрывать всегда плохо.

Однако жизнь — не спортивное соревнование. В спорте соперники принадлежат к известному узкому кругу, заранее ого­воренные правила справедливы ко всем участникам, а за их со-

Лидерство: от загадок к практике

блюдением следит наделенный особыми полномочиями объек­тивный наблюдатель. В безжалостном и беспорядочном реаль­ном мире у нас нет таких удобных и стерильных условий.

Впрочем, есть одна игра, которая начинает приближаться к реальностям жизни, — это шахматы. Один из наиболее извес­тных матчей всех времен, "бессмертный поединок" Кизеритско-го против Андерсена, прошел в Лондоне в 1851 году. Тремя пос­ледовательными ходами Андерсен пожертвовал пешку и две ладьи. Еще через три хода он пожертвовал ферзя, самую силь­ную фигуру. А следующим ходом объявил Кизеритскому шах и мат! Андерсен не беспокоился о потерянных фигурах, он целе­направленно отдавал их ради победы в партии.

Неизменный дерзкий приказ генерала Джорджа Патто-на "всегда двигаться на врага" был рассчитан больше на психо­логию, чем на практику. Он хотел, чтобы его солдаты всегда держали в голове, что фашисты должны отступать! Чего его солдаты не замечали, так это того, что Паттон выбирал для них такие стратегические позиции, с которых им не приходилось отходить. Джордж Паттон, как всякий истинный лидер, знал, что надо очень тщательно отбирать те битвы, в которые стоит вступать — в руководящих ли кабинетах или на войне, — и выигрывать именно их.

Видение цели нелегко превратить в реальность, но истин­ные лидеры не сдаются. Они внушают окружающим доверие к своему видению. Они похожи на капитана корабля, попавшего в шторм, и выдерживают характер и курс. У инженерных войск в составе сухопутных сил США великолепный девиз: "Трудное мы делаем сегодня, невозможное занимает несколько больше времени". Во время Второй мировой войны Уинстон Черчилль сплотил соотечественников своей неискоренимой уверенностью в победе антигитлеровской коалиции. Говорят, однажды он ска­зал: "Никогда не сдавайтесь. Никогда не сдавайтесь! Никогда,