Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СИНДРОМ АНТИЛИДЕРА: ТЕМНАЯ СТОРОНА ПИРАМИДЫ





Остерегайтесь антилидеров

Однажды мне довелось беседовать с высокопоставленным латвийским чиновником, который жаловался, как трудно сба­лансировать потребность в открытом рынке с необходимос­тью защитить общество и местные интересы от тех, кто хотел бы на них нажиться. Я сравнил общества, сложившиеся в бывших советских республиках, с комнатой, в которой все двери и окна были наглухо закрыты. Воздух в такой комнате становится тяжелым и мертвым. Однажды окна открылись, внутрь хлынул свежий воздух и принес долгожданную све­жесть в застойную атмосферу. Однако вместе с воздухом че­рез окно налетели мухи и прочие вредные насекомые, кото­рых раньше не было. Я сказал этому чиновнику: "Невозможно отделить одно от другого. Когда окно открыто, к вам попада­ет и хорошее, и плохое".

Так же обстоит дело и с лидерством. Условия лидерства служат катализатором для лидерства, и те, кто накопил солид­ный лидерский капитал, могут воспользоваться этими услови­ями и укрепить свои организации, положив в основу их дея­тельности здравые принципы и захватывающую, обеспечивающую прогресс цель. Это суть идеальной, или меж­дисциплинарной, модели лидерства. Однако эти условия не слу­жат фильтром. На другом конце спектра находятся те, кто ис­пользует свои властные полномочия для бесчестного


 


Лидерство: от загадок к практике


удовлетворения корыстных личных интересов. При обсужде­нии лидерства о них нельзя забывать. Они составляют тот тип людей, которых я называю антилидерами.

Антилидеры — это те, кто выступает в роли лидера, не вполне обладая тем лидерским капиталом, который был описан ниже. Они получают власть над окружающими, потому что су­мели воспользоваться благоприятными условиями. Как уже го­ворилось в предыдущей главе, именно условия лидерства слу­жат катализатором для личности, которая видит в себе силы для выполнения этого предназначения. Но такие условия могут сло­житься прежде, чем человек окажется готовым или состоятель­ным для такого предназначения.

Поэтому мы определим антилидера как человека, который воспользовался благоприятными условиямидля получения ли­дерского положения, но не применяет, не имеет или не вырабо­тал лидерский капитал, необходимый, чтобы продвигать орга­низацию вперед к позитивным целям. Мы также могли бы заметить, что даже хорошие лидеры время от времени демонст­рируют антилидерские тенденции. Как только лидер ставит свое собственное благо и процветание выше блага организации и лю­дей, которым он служит, он скатывается на путь антилидерства.

Адольф Гитлер должен послужить нам образцом антилиде­ра. Многие удивлялись, как этот родившийся в Австрии ефрейтор немецкой армии, не обладающий ни поражающим воображение интеллектом, ни развитыми навыками поведения в обществе, мог стать одной из основных фигур своего века. Ответ сводится к тому, что он сумел воспользоваться лидерскими условиями.

Когда в сентябре 1919 года тридцатилетний Гитлер всту­пил в нацистскую партию, она называлась Рабочей партией Гер­мании. Гитлер обладал талантом к манипуляции, поэтому его усилия были направлены на пропаганду деятельности партии, в то время еще небольшой и невлиятельной. Ее члены еще не оп-


;



Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

ределились со своими целями, в руководстве царил раздор, но партия была объединена программным принципом национализ­ма и социализма. Образовался лидерский вакуум, и Гитлер су­мел этим воспользоваться.

Хотя остальные руководители партии лично недолюбли­вали Гитлера, они попали в зависимость от его умения устраи­вать пропагандистские мероприятия и привлекать денежные средства на нужды партии. Он требовал все больших и больших полномочий, и наконец в июле 1921 года они были вынуждены сдаться и сделать его председателем партии с неограниченными полномочиями. В ноябре 1923 года Гитлер предпринимает по­пытку захватить еще большую власть, подготовив путч против Веймарской республики, который, впрочем, провалился и при­вел его в тюрьму. Он отсидел только девять месяцев из поло­женного пятилетнего срока, использовав их для написания пер­вого тома "Майн кампф".

Пока он находился в тюрьме, нацистская партия развали­лась, и ему потребовалось несколько лет, чтобы воссоздать ее. Единственным талантом Гитлера было умение убеждать. На этом этапе карьеры у него еще не было оригинальных идей. Принципы национализма и антимарксизма были широко рас­пространены среди венских правых радикалов, в среде которых Гитлер вращался в юности. Единственное, что его отличало, — это особое пристрастие к еврейскому вопросу. Он понял, что ему лучше удается будоражить страсти толпы, указывая на один ис­точник зла, которым удобно было объявить евреев. В его идео­логии они оказались почти мифическим воплощением зла. Они стали символом всего, чего он боялся и что ненавидел.

После экономического кризиса 1929 года массы потяну­лись к нацистской партии. Зажигательная риторика Гитлера давала несвойственные другим партиям ответы. К 1930 году на­цисты стали второй по величине партией Германии. Гитлер был


Лидерство: or загадок к практике

соперником Гинденбурга на президентских выборах 1932 года и, несмотря на поражение, сумел вынудить Гинденбурга назна­чить его на пост канцлера Германии в январе 1933 года. Придя к власти, он стал добиваться абсолютной диктатуры. Все осталь­ное, как принято говорить, — история.

На примере Гитлера хорошо видны корни антилидерской модели. Он великолепно воспользовался лидерскими условия­ми, но его позитивный лидерский капитал был очень мал. Заме­тим следующее:

Общественное положение — у Гитлера была идеальная по­
зиция для укрепления собственного положения, пост глав­
ного пропагандиста партии. Даже должность председателя
партии не дала бы ему столько возможностей, как работа по
привлечению новых членов и спонсорских средств;

Место приложения сил — основным талантом Гитлера было
умение вдохновлять людей, и именно это поле деятельнос­
ти досталось ему как руководителю пропагандистского ве­
домства нацистской партии. Гитлер не отличался творчес­
ким или оригинальным мышлением. Практически все его
идеи были заимствованы. Но он прекрасно умел использо­
вать свои ораторские таланты для реализации этих идей в
самом полном (и трагическом) выражении.

Люди ~ Гитлер смог переиграть остальных руководителей
партии, потому что они были менее сильными и амбициозны­
ми, чем он. Его пропагандистская машина играла на разочаро­
вании немцев после поражения в Первой мировой войне. Его
обращение к национальной гордости абсолютно точно соот­
ветствовало тогдашним настроениям немецкого общества.

Период времени — нельзя было придумать более подходя­
щего момента для появления Гитлера на сцене. Германия


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

была повержена и искала ответы. Он же давал простые от­веты, выполняя заветные чаяния немецкого народа.

Гитлер и сам признавал, что условия складывались идеально. В "Майн кампф" он писал, что тот факт, что он "родился в про­межутке между двумя войнами, в период спокойствия и поряд­ка", был "невообразимой злобной проделкой Судьбы". Он так­же считал "Судьбой" и место своего рождения, и службу в немецкой пехоте, и даже имевшее место тюремное заключение. Гитлер прорвался на лидерскую позицию, но его лидерский ка­питал был столь позорно мал, что результаты оказались кош­марными. Его видение перспективы было разрушительным, а не конструктивным. Его мудрость много раз оказывалась ро­ковой или неэффективной. Его смелость вела не к созиданию, а к подчинению. Его помощники перестали ему доверять (хотя из страха и сохраняли верность).

Настоящий лидерский капитал у Гитлера обнаруживает-, ся только в виде ораторского искусства: мало кто умел так, как 1 он, внушать свои идеи окружающим и служить их живым воп­лощением. Как мы убедились в предыдущей главе, сила Гитле-| ра росла по мере того, как у него появлялись новые возможнос-| ти использовать эту способность, потому что лидеру средней и [■ крупной организации необходим именно талант в общении. Как

< только он получил заметное место для приложения своего ос-
■ новного таланта, он стал стремительно подниматься вверх. Но,

при отсутствии остальных качеств, одного ораторского искус-f ства оказалось недостаточно.

Наименее состоятелен Гитлер оказывается в своих цен­ностных установках. Его слепую ненависть к евреям, которой он цинично прикрывался, нельзя оправдать ни по каким стан-

< дартам морали и порядочности. Существуют даже историчес­
кие свидетельства, что Гитлер развязывал военные кампании из


Лидерство: от загадок к практике

стремления замаскировать свою основную цель, которая заклю­чалась в полном истреблении еврейского народа.

Гитлер и прочие демагоги служат нам печальным напо­минанием о том, что наверху далеко не всегда оказываются са­мые лучшие или мудрые — иногда обладателю какой-либо спо­собности достаточно оказаться в нужное время в нужном месте, где эта способность востребована людьми. Но таких деятелей нельзя считать лидерами. Им просто повезло.


\


Различия между лидером и антилидером

Никто не хочет считать себя антилидером, но совершенно оче­видно, что даже у лидеров развиваются качества, которые можно назвать антилидерскими и которые становятся при­чиной их падения. Примером может служить Джон Г. Гатф-ред. Он был председателем правления и исполнительным ди­ректором компании Salomon Inc., одной из крупнейших на Уолл-стрит. На обложке Business Week под фотографией этого выдающегося финансиста красовалась подпись "Король Уолл-стрит". Но в 1991 году он всего за шесть месяцев прак­тически полностью обанкротил свою компанию. Он был вы­нужден принять несколько неудачных решений подряд вслед­ствие того, что когда-то скрыл мошенничество своего главного трейдера, совершенное при покупке казначейских обяза­тельств США.

Позже председатель Комиссии по фондовому рынку и цен­ным бумагам США Ричард Бриден охарактеризовал такое без­действие как "длительное и взрывоопасное молчание". Джон Гат-фред сидел на бомбе замедленного действия и позволил ей взорваться.

Как такое случается? Этот человек был, несомненно, впол­не успешен, но, столкнувшись с необходимостью принять серь-



Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

езное лидерское решение, не справился с задачей. Каждый стре­мящийся к лидерству должен осознавать неприятную необхо­димость отслеживать в себе антилидерские проявления, чтобы не оказаться их жертвой.

Антилидерство легко представить себе, описав проти­воположности шести основных качеств лидера. Антилидер­ство — это "темная сторона" междисциплинарной модели ли­дерства; та сторона, которая лишена света. Свет ассоциируется с добром: скромность, честность, забота о ближнем, об окру­жающей среде — все, что можно назвать простой порядочнос­тью. Темнота — отказ от этих качеств; это злоупотребление лидерским капиталом, почти неизбежно ведущее к краху. Когда лидеры начинают демонстрировать эти качества, их организации ждут большие проблемы.

Видение перспективы против слепоты

Стивен Кови в своей книге "Семь навыков высокоэффективных людей" рассказывает старую историю, из которой выводит один из основных принципов своей книги. Работящему дровосеку с каждым днем удается срубить все меньше и меньше деревьев. Наконец ему грозит увольнение. Он протестует, говорит, что работает больше всех в бригаде. Он первым приходит на работу, последним уходит и редко делает перерывы. Бригадир спраши­вает: "А когда ты точишь свою пилу?"

Кови убежден, что уделять время "заточке пилы" очень важно; настолько важно, что он провозглашает это занятие седь­мым и непременным принципом своей программы личностного развития. У лидеров есть это чувство перспективы. Они не по­зволяют себе постоянно жить сегодняшним днем (краткосроч­ными достижениями), а продумывают, что понадобится в буду-. щем для долгосрочного процветания организации.


Лидерство: от загадок к практике

Антилидеры, напротив, видят только сегодняшний день. В начале и середине 90-х годов в Риге некоторые преуспева­ющие бизнесмены тратили свои прибыли на роскошные кру­изы, дорогие автомобили и одежду. Другие вкладывали в не­движимость, так как многие из тех, кому вернули права на ранее изъятую собственность, стремились быстрее сбыть ее и получить наличные деньги. К приходу нового тысячелетия стало ясно, что те, кто жил одним днем, столкнулись с про­блемами, так как поступлений стало значительно меньше. А большинство из тех, кто вложил свои средства в недвижи­мость, напротив, имеют базовый инвестиционный капитал, ко­торый при случае смогут использовать.

"Слепота" не кажется большим недостатком, потому что долгосрочную перспективу увидеть сложнее. Иисус рассказы­вал интересную притчу о хозяине, который дал каждому из сво­их слуг определенную сумму денег: первый получил пять та­лантов, второй — два таланта, а третьему достался всего один. Слуги, получившие пять и два таланта, немедленно вложили эти деньги в дело, а тот, у кого оказался один талант, закопал свою долю в землю. Если бы в этот момент все трое встрети­лись в кафе, чтобы обсудить свои финансы за чашкой кофе, третий имел бы право хвастаться! Его деньги были в безопас­ности, а двое других рисковали и могли остаться ни с чем. С точки зрения ближайшей перспективы найти аргументы про­тив "слепоты" очень сложно.

Однако слуги, вложившие свои капиталы в дело, в резуль­тате их удвоили, а третий остался с чем был.

Хозяин назвал его ленивым и лукавым. Этот слуга был антилидером: он видел только сегодняшний день и не думал о завтрашнем. Он не видел перспективы.

Настоящие лидеры отличаются ясным видением перспек­тивы, что позволяет им "фильтровать" текущие обстоятельства


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

и реально оценивать настоящее, учитывая и плюсы, и минусы. Лесные пожары опустошительны, но они же устраняют сухо­стой и дают простор молодой поросли, которая превращается в новый здоровый лес. Видение перспективы позволяет лидеру заметить позитивное, когда среди деревьев покажется дымок.

и Мудрость против безрассудства

Антилидерам свойственно неадекватно оценивать обстанов­ку, что проявляется в неправильных решениях и ошибках по небрежности. Как и следствия слепоты антилидера, эти ре­зультаты заметны не сразу. Безрассудный лидер не обдумы­вает все последствия своего решения, не учитывает все необ­ходимые факторы.

К этой категории, несомненно, относится решение Гитле­ра о вторжении в Советский Союз. Он не учел, что другой заво­еватель, числящий в своем активе куда больше побед, Наполеон Бонапарт, пытался сделать то же самое и потерпел унизитель­ное поражение. Трудно предположить, что Гитлер не знал об этом общеизвестном историческом событии. Гордыня и высо­комерие привели его к убежденности, будто бы он способен на то, чего не смогли другие.

То же безрассудство демонстрируют некоторые руково­дители компаний, только их решения касаются денег и влия­ния. В 1970 году питтсбургская компания WQED представля­ла собой небольшую общественную телевизионную станцию с годовым доходом 2 миллиона долларов. Двое менеджеров, Ллойд Кайзер и Томас Скиннер, перешли в WQED с обще­ственной станции телевидения в Херши, Пенсильвания. Они сумели вывести свою новую компанию на уровень крупней­ших станций Нью-Йорка и Бостона, и ей было присуждено двадцать девять премий "Эмми". Они запустили невероятно

Юз


Лидерсгво: от загадок к практике


II


успешную детскую программу "Мистер Роджер", а также от­дельную серию передач при содействии National Geographic, которая остается одной из наиболее популярных программ на общественном телевидении. Кайзер и Скиннер превратили WQED в предприятие с 36-миллионным доходом, в составе которого была и радиостанция, транслирующая классическую музыку, и популярный ежемесячный журнал. Они пришли к убеждению, что ошибиться просто не способны.

Но к середине 80-х годов климат изменился. Власти шта­та и местные муниципалитеты уже неохотно выделяли спонсор­ские гранты, корпорации-спонсоры переключились на других подопечных, распространение кабельного телевидения застави­ло общественные станции потесниться и отдать солидную долю рынка. Разумное руководство заметило бы эти перемены и пред­приняло опережающие действия. А лидеры WQED вместо это­го увеличили зарплаты сотрудникам и продолжали вести биз­нес прежними методами. Ведь мы не кто-нибудь, рассуждали они, a WQED! Мы не то, что другие общественные телестанции, мы — элита, законодатели мод, самые лучшие! Результат нетруд­но предугадать. Они потеряли своего главного спонсора, ком­панию Gulf Oil, и основного творческого партнера, National Geographic. Финансирование сократилось, и WQED уже при­ходилось бороться за существование.

Лидеры не могут позволить себе быть безрассудными. Уильям Купер писал: "Знание гордится тем, что знает так мно­го; мудрость гордится тем, что не знает ничего". Именно такая скромность позволяет мудрому лидеру привлекать людей. Аме­риканский президент Вудро Вильсон, выдающийся человек, который также был президентом Принстонского университета, однажды сказал: "Мы должны использовать не только тот ум, который дан нам, но и тот, что можем позаимствовать". Безрас­судные лидеры убеждены, что сами все знают. Норман Винсент



Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

Пил совершенно правильно писал: "У большинства из нас одна проблема: мы скорее позволим погубить себя похвалами, чем помочь себе критикой".

Глупцы пытаются выступать авторитетно, прикрывая пол­ное отсутствие знаний. Авраама Линкольна особенно раздражала критика его действий в войне со стороны политиков, которые пы­тались выглядеть мудрецами, имея минимум фактов и информа­ции. Они настойчиво предлагали поделиться мудростью, которой не обладали. В ответ Линкольн (что было для него характерно) рассказал одну историю. Проезжавшего через лес путешественни­ка застигла гроза. Его конь увяз в грязи и не мог продолжать путь. Он одиноко стоял на дороге, а в небе над ним сверкала молния и гремел гром. Неожиданно он услышал сильный треск и грохот, зем­ля под ним вздрогнула, и он упал на колени. Он не был набожным человеком, но, оказавшись в коленопреклоненном положении, об­ратился к Богу с краткой просьбой: "О Боже, если тебе все равно, дай мне чуть больше света и чуть меньше шума".

Мудрый лидер не будет предлагать свет, которым не об­ладает. У лидеров есть уникальное знание, всем остальным не­известное, но необходимое. Они владеют тем, что С. У. Серан назвал гением превращения сложного в простое. Им хватает ума заглянуть туда, куда не заглядывают другие. Сэр Артур Конан Дойл красноречиво описал это устами своего героя Шерлока Холмса: "Когда вы отбросите невозможное, то, что останется, и есть правда, какой бы невероятной она ни казалась". Мудрость состоит в том, как вы обращаетесь со своим знанием. Как выра­зился гроссмейстер С. Г. Тартаковер: "Победа достается тому, кто делает предпоследнюю ошибку".

Мудрый человек может быть не осведомлен о чем-то, то есть не иметь достаточно знаний. Но незнающий может узнать и, соответственно, стать знающим. Незнание — это не образ жиз­ни, а просто обстоятельство. Глупый, напротив, не осознает, чего


Лидерство: от загадок к практике

ему не хватает, или не беспокоится по этому поводу. Хуже всего безрассудный, потому что он воображает себя мудрецом.

Старинная арабская пословица говорит о четырех раз­ных людях:

• тот, кто не знает и не знает, что не знает, тот глупец — сторо­
нись его;

• тот, кто не знает и знает, что не знает, тот простак — научи его;

• тот, кто знает и не знает, что знает, тот спит — разбуди его;

• тот, кто знает и знает, что знает, тот мудрец — следуй за ним.

Мудрый лидер всегда стремится учиться и расти. Он общает­ся с теми, у кого, как он уверен, есть мудрость, которой ему не хватает. Как сказал Плавт: "Ни один мудрец не знает всего". У лидеров развивается антилидерский синдром, когда они претворяются мудрыми вместо того, чтобы признать, что чего-то не знают. Это безрассудство, и, если ставки высоки, оно может погубить все.

Смелость против нерешительности

Менеджеры не нуждаются в особой смелости, потому что они, по определению, призваны поддерживать статус-кво. Лидеры, однако, не могут позволить себе такой роскоши: они обязаны быть храбрыми, чтобы действовать, когда потребуется действие. Антилидеры больше волнуются, как бы не наделать ошибок, чем готовятся к необходимым, но продуманным рискам.

"Смелость — это особый вид знаний, — писал израильский лидер Давид Бен-Гурион. — Это знание, как следует опасаться того, чего следует опасаться, и как не опасаться того, чего не сле­дует опасаться". Уинстон Черчилль, как и многие другие лидеры, считал смелость наиболее ценным лидерским качеством, потому


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

что она служит гарантией всех остальных. Когда лидер отказыва­ется действовать, что свидетельствует о робости, или при приня­тии решений считает главным критерием уменьшение риска — он перестает быть лидером. Никто не может быть уверен, что его решения абсолютно правильны, но лидер должен действовать.

Корабль, стоящий в гавани, находится в безопасности, но корабли строятся не для этого.

Джон Киоу, бывший исполнительный директор компании "Кока-Кола", составил список из одиннадцати правил "Как про­играть". Это программа трусливого антилидера:

правило № 1— не рискуй; правило № 2— смирись;

правило№ 3 — никогда не нарушай правил, по которым дей­ствовал отец-основатель;

правило № 4— не проявляй гибкости;

правило№ 5 — во всем полагайся только на исследования и экспертов;

правило № 6— сосредоточь все внимание на конкурентах, а не на клиентах;

правило № 7— думай прежде всего о себе, а не о клиенте;

правило№ 8 — в первую очередь решай административные проблемы;

правило № 9— пусть за тебя думают другие, например, в цен­тральном офисе;

правило№ 10 — исходи из принципов ЭДХ (Это Достаточно

Хорошо) и ЭНМР (Это Не Моя Работа); правило № 11— всегда оправдывай медленный рост.


Лидерство: от загадок к практике

Антилидеры колеблются, потому что боятся сделать ошибку или потерпеть неудачу, но истинных лидеров неуда­чи не останавливают. Поль Гальвин к тридцати трем годам уже дважды терпел неудачу в бизнесе. Однако он решил не сдаваться. На аукционе, где продавалась его обанкротившая­ся фирма по производству аккумуляторов, он потратил пос­ледние 750 долларов, чтобы выкупить оборудование по про­изводству выпрямителей переменного тока — первых "заменителей батареек". Так начиналась компания, которая теперь известна как Motorola. В 60-е годы, уходя на покой, Гальвин заметил: "Не бойтесь ошибок. Они у вас будут. Про­должайте дерзать".

В трудные времена, чтобы продолжать свой путь, нужна смелость. Антилидеры останавливаются или ищут легкий вы­ход. Авраам Линкольн шел к успеху самой тернистой дорогой. В 1831 году он потерпел неудачу в бизнесе. В 1832 году его не избрали в законодательное собрание штата Иллинойс, а в 1833 году последовала вторая неудача в бизнесе. Добившись в кон­це концов избрания на один из постов штата, он потерпел по­ражение на выборах спикера (1838) и выборщиков (1840). В 1843 и повторно в 1848 годах он терпел поражение на выбо­рах в Конгресс США, а в 1855 и 1858 годах — на выборах в сенат. В 1856 году он не стал вице-президентом. А всего через четыре года, в 1860 году, он стал президентом США! Большин­ство людей к тому времени уже сдались бы. Именно терпение так помогало Линкольну в тяжелые годы, когда Соединенные Штаты воевали сами с собой.

Как было замечено в предыдущей главе, смелость при­обретает все большее значение по мере роста организации. Са­мыми трудными решениями для лидера большой и влиятель­ной организации являются те, которые требуют смелости, потому что их последствия могут быть самыми разными. Не-


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

которые из тех, кому удавалось проявлять смелость в простых ситуациях и на менее значительном месте, начинают поежи­ваться, когда ставки растут.

Доверие против подозрительности

Антилидерам свойственно не доверять людям, и люди им тоже не доверяют. Некоторые историки считают, что одной из основ­ных причин победы Союза северян над Конфедерацией южан в Гражданской войне было то, что президент Конфедерации, Джефферсон Дэвис, был недоверчив по сравнению с Авраамом Линкольном. Линкольн работал с людьми, которых считал не очень симпатичными лично, зато способными делать дело. Дэ­вис, со своей стороны, почти открыто признавал, что, если бы ему пришлось выбирать между поражением в споре и потерей друга, он выбрал бы потерю друга.

Доверие — это важнейший элемент межличностного взаи­модействия, и если его недостает, то последствия всегда плачев­ны, а иногда и трагичны. Пример: 15 августа 1949 года Вагнер Додж возглавлял группу из пятнадцати пожарных, которым пред­стояло выпрыгнуть с парашютами над горящим ущельем в Мон­тане, чтобы потушить горящий лес и траву. Додж и его люди уст­ремились к горящему лесу, стараясь держаться между полосой пожара и ближней речкой. Но пожар двигался быстрее и отрезал их от реки. В течение одного часа Додж вел своих людей в на­правлении пожара, потом в обход его и, наконец, бегом от него.

Но огонь все-таки оказался быстрее людей. Им стало ясно, что убежать от пожара не удастся. Неожиданно Додж остано­вился и достал зажигалку. Он выжег небольшой участок травы вокруг себя, крича своим людям, чтобы они вставали рядом с ним. Пожарники не послушались его призыва, и тринадцать из них погибли в огне. Додж, пока вокруг бушевал пожар, стоял в


Лидерство: от загадок к практике

выжженном кругу и так спасся. Если бы его люди остались сто­ять рядом с ним, они бы не погибли.

Все объясняется очень просто: люди Доджа перестали ему доверять. Его ошибочные действия в предкризисной ситуации привели их к уверенности, что он не знает, что делает. Лидер, который дает своим последователям основания не доверять ему, демонстрирует антилидерские тенденции.

Недоверие — это такое серьезное явление, что некоторые исследователи организационного поведения приравнивают его к своего рода налогу на корпорации. Я предпочитаю сравнивать его с компьютерным вирусом. Оно замедляет все процессы, про­исходящие в организации. Недоверие ведет к паранойе, а пара­нойя неизбежно выражается в драконовских мерах контроля. Она отвергает любые нововведения и взращивает подозритель­ность. Всякий лидер, почувствовавший недоверие со стороны своих последователей, должен немедленно постараться изме­ниться. Недоверие — яд для организации.

Речь против болтовни

В Библии сказано: "И если труба будет издавать неопределенный звук, кто станет готовиться к сражению?" (1 Послание к Коринфя­нам, 14:8). "Голос" — это ясность идеи, которую лидер сообщает своим последователям. Это четкое изложение цели и ценностей в конкретной, объективной, вдохновляющей и понятной форме. Когда голос лидера звучит ясно, люди начинают действовать.

Антилидеры тоже издают звуки, но их нельзя назвать ясным голосом. Бывает трудно понять, что конкретно имеется в виду, а иногда они ведут себя и подобно флюгеру — сегодня говорят одно, завтра другое. Однажды я работал руководителем филадельфийс­кого отделения большой корпорации, штаб-квартира которой рас­полагалась в Нью-Йорке. Когда наш большой босс посетил нас в


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

первый раз, он сказал, что мой офис ему не нравится, и я должен все изменить. Я был слишком молод и застенчив, чтобы задать вер­тевшийся в голове вопрос: "Изменить что?" В офисе заметен бес­порядок? Ему не понравился цвет обоев? Он хотел, чтобы я пере­двинул свой стол? И вообще, продолжал я недоумевать, почему интерьер моего офиса так его волнует? В этом офисе работать мне, а у него есть свой в Нью-Йорке.

Поломав голову, я решил забыть эту реплику. Она была лишена смысла, и я рассудил, что у меня есть дела гораздо важ­нее, потому что работа в доставшемся мне отделении шла очень плохо. Через шесть месяцев босс из Нью-Йорка вернулся к нам, и я показал ему цифры продаж, существенно увеличившиеся с прошлого раза. Перед самым отъездом он взглянул на меня и заметил: "Рад, что вы привели офис в порядок".

И тут меня осенило, что он имел в виду в прошлый раз. Го­воря об офисе, он имел в виду организацию бизнеса вообще.

Под изменением он понимал "увеличение показателей". Он использовал внутренний профессиональный жаргон, с которым я был совершенно не знаком. Он считал, что дал мне четкие указа­ния (судя по результату), но на самом деле я не обратил на его слова никакого внимания. Для меня они были пустым звуком.

Дж. Эдгар Гувер, бывший глава ФБР, однажды написал на документе "повнимательнее к границам", потому что авторы напечатали этот документ с очень широкими границами текста и узкими полями. Его агенты сразу же организовали патрули­рование границ США с Мексикой и Канадой! Нам это может показаться смешным, но подумайте, сколько человекочасов и денег ежедневно тратится впустую только потому, что лидеры не могут выразить свои мысли точно и ясно.

Родители, воспитывающие детей, понимают это, едва ре­бенок подрастет. Я заметил, что когда говорил своим детям, что им пора спать, они не обращали на это внимания. Они знали,

M


Лидерство: от загадок к практике

что я напомню им еще два раза, потом повышу голос, потом при­грожу — и только тогда им стоит послушаться! Мы проходили этот ритуал каждый вечер: они изучили мой "голос" и понима­ли, что он означал в действительности.

В ходе учебных курсов по лидерству слушатели часто жа­луются, что, когда руководитель бизнеса пытается донести до под­чиненных свои новые открытия, они не производят на людей боль­шого впечатления. Почему? Им кажется, что эти призывы к нововведениям исходят не от их босса, а приходят откуда-то из­вне. И только когда сотрудники видят, что начальник начал вес­ти себя по-другому и хочет внедрить новшества на деле, а не про­сто поговорить о них, тогда они делают стойку и мотают на ус.

Когда лидер только приказывает и командует, он просто шумит. Шуму много, и его трудно не услышать. Мы реагируем на шум, потому что не можем не реагировать. Но он неприятен, его трудно выносить долго, и слушатель постепенно глохнет от него.

Принципиальность против прагматизма

Один из невоспетых героев истории — Уильям Уилберфорс (1759-1833). В течение 40 лет он возглавлял кампанию за пол­ное запрещение рабства в Англии. Против него стояли сильные экономические интересы: рабство, по мнению многих, было вы­годно для бизнеса. С чисто практической точки зрения, они были правы, потому что отмена рабства немедленно ударила бы по британской экономике. Но Уилберфорс был человеком прин­ципов и потому яростно доказывал, что рабство порочно с мо­ральной точки зрения. Борьба продолжалась несколько десяти­летий, и только незадолго до своей кончины он одержал победу. Сильные моральные убеждения служат своего рода яко­рем в бурном и изменчивом море жизни. К сожалению, многие из тех, кому удалось занять высокое положение, рассматривают


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

его как возможность попользоваться четырьмя "П": плата, при­вилегии, полномочия и престиж. Они оценивают альтернативы с точки зрения своей личной выгоды, действуют и принимают решения без нравственных ориентиров. Их отличает голый прак­тицизм в самом худшем смысле этого слова — они руководству­ются только утилитарной целесообразностью и возможностью.

Когда Латвия стала независимой страной, туда потянулись из-за границы бизнесмены латышского происхождения, чтобы открыть новые предприятия. Моя жена участвовала в организа­ции благотворительной клиники для реабилитации детей с фи­зическими недостатками. Она просила этих людей о пожертво­ваниях, обращаясь к их желанию помочь улучшить положение детей в родной стране, и многие откликались.

Однако один латыш, прибывший из Канады, прямо-таки рассердился на Дебби, когда она попросила его пожертвовать деньги в пользу клиники. Он сказал ей, что его не интересуют ни больные дети, ни те, кто с ними связан, — ему нужно сделать как можно больше денег и как можно скорее.

Каждая из тех фирм, которые оказали помощь реабилитаци­онному центру Дебби, процветает и сейчас, но этот канадец поте­рял свое дело и вернулся в Канаду. Одни пожертвования в благо­творительные фонды, конечно, не панацея для бизнеса, но они свидетельствуют о более высоких ценностях, чем просто стремле­ние к прибыли. Настоящие лидеры не мелочны, они имеют глубо­кие убеждения, которыми руководствуются и в хорошие, и в тяже­лые времена. Истинный лидер не поступается своими принципами даже тогда, когда находится в стесненных обстоятельствах.

Профилактика антилидерства

Антилидерство — это темная сторона пирамиды. Это состоя­ние возникает, если лидер не развил или не использует свой


Лидерство: от загадок к практике

лидерский капитал. Как правило, к нему приводят вполне оп­ределенные причины.

Прежде всего, при существующем положении вещей лидер чувствует себя комфортно: он наслаждается плодами своего ус­пеха, когда те появляются, и не видит причин для дальнейшего роста и развития. Здесь и проявляется ирония судьбы: в прошлом такой лидер действительно смог задействовать свой лидерский капитал, но потом обленился и начал действовать в режиме анти­лидерства. На определенном отрезке времени такой антилидер может выглядеть и чувствовать себя вполне комфортно.

Библейский царь Давид прошел через подобный опыт. К тому моменту он царствовал уже несколько лет, и на его счету было немало выигранных сражений. И хотя в его царстве уста­новилось относительное спокойствие, вокруг рыскали вражес­кие армии, которые царь должен был сдерживать. Однако Да­вид решил, что у него больше нет необходимости лично вести войска в бой, как он делал раньше. Ему нравилась царская жизнь, и он считал, что может позволить себе ненадолго расслабиться. Именно во время этой передышки он и увидел однажды краси­вую женщину в купальне. Страсть вспыхнула мгновенно, и он решил, что, как царь, имеет право удовлетворять свои желания.

К сожалению, эта женщина, Вирсавия, забеременела. Что еще хуже, она была замужем за солдатом, который находился в походе (где следовало бы быть и Давиду). Давид немедленно распорядился, чтобы ее мужа отпустили в отпуск домой, наде­ясь, что возобновление супружеских отношений позволит ему самому остаться вне подозрений. Но солдат был так предан сво­ему долгу, что отказался покинуть позиции, пока его товарищи по оружию несут тяготы полевой службы.

Дальше вероломство Давида ведет его на преступный путь, и он решает послать отважного солдата на передовые позиции, чтобы его там убили. План сработал, и Давид сделал новоиспе-


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

ченную вдову своей невестой. В результате последующие годы стали для Давида чередой трудностей и бед; он даже потерял ребенка, родившегося от этой связи. Давид был великим чело­веком и великим царем, но в этой ситуации он действовал как антилидер. Он использовал свою власть в личных целях и даже пошел на преступление, чтобы скрыть это.

Другой причиной появления антилидерских тенденций является то, что выработка настоящего лидерского капитала требует времени и усилий. Антилидерство дается куда легче. В Латвии и России мне довелось обучать буквально тысячи биз­несменов и государственных чиновников, которые, послушав мои теории, чаще всего оставались недовольны именно тем, что для их воплощения требуется очень много работы. Вынужден с ними согласиться: стать мудрым за один уик-энд не удастся. Чтобы увидеть перспективу по-лидерски, нужно приложить массу усилий, справившись со многими предубеждениями и предрассудками.

Именно по этой причине на одном из факультетов Сток­гольмской школы экономики в Риге, где проходят обучение ру­ководители предприятий, при разработке программы по лидер­ству было решено, что она не может уложиться в короткий семинар или двухдневный курс. Наша программа рассчитана на восемь месяцев и включает не только обычные аудиторные за­нятия, но и упражнения по самоанализу, сеансы обратной свя­зи, анализ и обсуждение конкретных ситуаций, а также, по же­ланию, индивидуальные беседы. Мы даже решили продолжить дискуссионные встречи групп после завершения курса. Лидер­ство необходимо взращивать, его нельзя постигнуть или развить без терпения и плановой работы.

Еще одной причиной доминирования антилидерских тен­денций у многих сегодняшних лидеров я бы назвал "тиранию неотложного". Уоррен Беннис говорит о "неосознанном загово-


Лидерство: or загадок к практике

ре , имея в виду, что руководитель организации вынужден тра­тить непомерное количество времени на рутинные задачи. Это именно те "пожары", знакомые каждой организации, предприя­тию, компании или группе, за тушение которых отвечает лидер. Но сколь важным и благородным делом ни была бы борьба с "огнем", по своей сути она остается лишь превентивной мерой. Ее цель — минимизация убытков. Истинное лидерство — это про­грессивные меры, строительство ради будущего.

В 80-е годы Ричард Джонсон был директором Христианс­кой Академии Пенсильвании в городе Норристаун, а я в это вре­мя был председателем школьного совета округа. Ричард, без со­мнения, был одним из самых трудолюбивых людей, которых я знал, и ему приходилось бороться с "неосознанным заговором" ежедневно. До сих пор помню, как, пока мы шли по коридору к его кабинету, он успевал и поднять обертку от жевательной ре­зинки, и погладить по голове ученика, и перекинуться несколь­кими словами с учителем, и поблагодарить добровольного помощ­ника из числа родителей, — и все это он делал, не прерывая разговора со мной! Ричард никогда не прекращал работать над своим лидерским капиталом. Он всегда учился, планировал, ис­кал пути сделать школу завтра еще лучше, чем сегодня. При всей своей занятости повседневными вопросами он ежедневно выде­лял время на преумножение своего лидерского капитала, уточ­няя видение цели, приобретая мудрость, демонстрируя смелость, устанавливая доверительные отношения с сотрудниками, доби­ваясь понимания своих идей и бескомпромиссно отстаивая свои фундаментальные ценности. Ричард скончался от рака в 1996 году, но он оставил о себе неизгладимую память у всех, кто его знал.

Антилидерство похоже на окисление металла, вызываю­щее ржавчину. Ржавчина появляется на металлических пред­метах, которые не защищены или лишены должного ухода. Если пятно ржавчины замечено вовремя, его можно легко и быстро


I


Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

устранить, предотвратив существенный ущерб. Но если позво­лить ему расти, металл будет загублен, деталь не удастся почи­нить и ее придется менять.

Лидерский капитал требует работы. Если вы хотите, чтобы ваша машина сияла чистотой, вы прикладываете к этому усилия. Если лидер, по каким бы то ни было причинам, позволяет анти­лидерским тенденциям взять над собой верх, он скатывается на путь, не сулящий успеха его организации. Вовремя опомнившись, он может свернуть с этого пути и добиться позитивного роста, даже стать лучшим лидером, чем прежде. Но если он продолжает катиться вниз по темному склону пирамиды, организации не ос­тается ничего, кроме как избавиться от него, чтобы выжить.

Альтернативы здесь нет. Единственный продуктивный выбор, который может сделать лидер, действительно заботя­щийся о превращении своей организации в неизменно успеш­ное предприятие, — это развивать шесть составляющих лидер­ского капитала.




Посредственный лидер говорит] хороший лидер объясняет, сильный лидер демонстрирует, великий лидер вдохновляет. Буххольц и Рот

 



Глава пятая

ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ:







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 2049. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.085 сек.) русская версия | украинская версия